營銷組織的目標(biāo)管理

管理的核心命題，就是保持“企業(yè)目標(biāo)”與“員工意愿”之間的均衡，維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。按照巴納德的思想，如果企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，員工意愿就激發(fā)不起來；反之，如果員工沒有意愿，企業(yè)目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了；兩者互為條件。管理上要做的事情就是在“目標(biāo)”和“意愿”兩者之間建立聯(lián)系，依靠“制度理性”，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，激勵和約束全體員工為企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)。

確立共同的目標(biāo)

如今，企業(yè)的共同目標(biāo)已經(jīng)從單純“滿足市場需求”，轉(zhuǎn)向“市場競爭”、“爭奪市場”，或者說“按照市場的需求，展開有效的競爭”。按照科特勒的說法，企業(yè)實(shí)際上已經(jīng)成為一個“營銷組織”。企業(yè)必須把所有的力量整合起來，朝著一個方向，爭奪市場。

明確戰(zhàn)略目標(biāo)

按照“市場需求”展開競爭，本質(zhì)上是一個“戰(zhàn)略”的命題。企業(yè)的共同目標(biāo)，應(yīng)該從“戰(zhàn)略”或“競爭戰(zhàn)略”出發(fā)。一般而言，戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的一種智慧和見解，一種遠(yuǎn)見卓識。為了把這種“思維形態(tài)”的智慧和見解轉(zhuǎn)化為有組織的行動，就必須借助于“概念”表達(dá)出來，表達(dá)為“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”。

第一，明確“戰(zhàn)略意圖”或“戰(zhàn)略的結(jié)果目標(biāo)”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層需要明確告訴全體員工，應(yīng)該有一個共同追求的目標(biāo)，追求一個更好的未來結(jié)果。GE公司在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，明確提出“要在每個領(lǐng)域都成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，從而成為世界上最有競爭力的公司”，這就是GE公司的“戰(zhàn)略意圖”。“戰(zhàn)略意圖”就是企業(yè)所追求的某種競爭位勢或市場地位。類似地，百時美施貴寶公司的“戰(zhàn)略意圖”是“把目標(biāo)集中于那些關(guān)鍵業(yè)務(wù)，通過向顧客提供健康和個性化的卓越服務(wù)，成為業(yè)內(nèi)第一或第二”。

只有清晰地把戰(zhàn)略意圖“概念化”，才能使組織成員知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的想法是什么，為什么這么想、道理何在、有何意義，以及能否實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)的可能性有多大，才能使組織成員確信自己的投入愿意及其程度。同樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層才能明確預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果和意義，才能引導(dǎo)全體員工的行為，等等。比如，當(dāng)年美國阿波羅登月計(jì)劃的組織者，為了把成千上萬名科學(xué)家、工程師和專業(yè)人員組織起來，提出的“戰(zhàn)略性概念”是“在某一時刻把一個人放到月球上”。最值得稱道的莫過于“打土豪，分田地”、“抗美援朝、保家衛(wèi)國”的表述方式了。這些表述提綱挈領(lǐng)，堪稱一絕。

第二，明確“戰(zhàn)略主題”或“戰(zhàn)略的行為目標(biāo)”。“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”是相輔相成的兩個方面。明確了未來追求的結(jié)果，也就明白應(yīng)該做些什么；反過來也一樣，只有選擇這樣的事情去做，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。從這個意義上說，“戰(zhàn)略主題”是一種“行為目標(biāo)”，約束組織成員的行為以及資源配置的方向；同時，引導(dǎo)組織成員在戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵上下工夫，發(fā)揮企業(yè)長處、積累競爭優(yōu)勢、獲得持續(xù)發(fā)展的市場空間。按照韋爾奇的說法是“戰(zhàn)略就是對如何開展市場競爭問題，作出清晰的選擇”。

TCL集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖是“以速度沖擊規(guī)模、打破原有的競爭格局”，對應(yīng)的戰(zhàn)略主題是“降低銷售重心、構(gòu)建垂直分銷價值鏈、加快產(chǎn)品響應(yīng)市場變化的速度”。GE公司的戰(zhàn)略意圖是要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，對應(yīng)的戰(zhàn)略主題是“逐漸放棄那些已經(jīng)成為大眾化產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，更多轉(zhuǎn)向創(chuàng)造高價值的技術(shù)性產(chǎn)品，或者是轉(zhuǎn)向銷售服務(wù)而不是實(shí)物的產(chǎn)業(yè)”。借用韋爾奇的話，就是“要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你；把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上，即使犯一些錯誤，依然可能成功”。

應(yīng)該指出，企業(yè)是一個道義組織，戰(zhàn)略必須合乎“道德理性”或稱“企業(yè)文化”，合乎社會群體的心意。按照西方人的說法：“人類不僅靠面包而活，還要靠上帝的福音而活。”否則，就是一句空話，或被誤認(rèn)為是少數(shù)利益群體的一廂情愿，很容易招致普遍的抵制或反對。但是，使戰(zhàn)略合乎道義，并不意味著可以使人更有覺悟，自覺、自愿、自動、自發(fā)地為整體戰(zhàn)略目標(biāo)作貢獻(xiàn)。企業(yè)需要長期努力，尤其是管理者需要長期修煉和引導(dǎo)，才能獲取“道德教化”上的好處。

企業(yè)管理當(dāng)局必須依靠制度性規(guī)范，建立“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”，才能把戰(zhàn)略上的“結(jié)果目標(biāo)”和“行為目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為有組織的努力。然而，制度不是萬能的，制度的有效性取決于管理行為的介入。借用圣雄甘地的話就是：“使一些制度完美到不需要任何人都是好人的程度，是不現(xiàn)實(shí)的，是一種夢想。”

明確“公司NKPI”

“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及其“KPI指標(biāo)體系”由三個層次構(gòu)成，即戰(zhàn)略層、組織層和工作層，必須分層次構(gòu)建。使整體戰(zhàn)略依次轉(zhuǎn)化為三個層次的管理規(guī)范或控制手段，轉(zhuǎn)化為三個層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即“公司級KPI”、“部門級KPI”和“個人級KPI”。“公司級KPI”用于檢驗(yàn)整個企業(yè)是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，“部門級KPI”用于檢驗(yàn)各部門是否處在“組織協(xié)同狀態(tài)”，“個人級KPI”用于檢驗(yàn)每個員工是否處在“努力工作的激勵狀態(tài)”。只有這種分層管理和控制的“目標(biāo)管理責(zé)任體系”，才能確保戰(zhàn)略落地。

第一，明確“公司級KPI”。企業(yè)通常采用“標(biāo)桿法”選擇“公司級KPI”。具體而言，就是通過“標(biāo)桿企業(yè)”的對比研究，尋求各層面、各環(huán)節(jié)或各方面的績效指標(biāo)的差異，也稱“對標(biāo)”；并在各績效指標(biāo)之間建立邏輯關(guān)系。然后，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征，識別出關(guān)鍵績效指標(biāo)，確定為“公司級KPI”。只要這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的績效指標(biāo)改善了，就能使整體績效指標(biāo)全面改觀，就能接近乃至超越標(biāo)桿企業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略上的整體意圖。換言之，只要著眼于這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的改善，把決定成敗關(guān)鍵的事情(往往是戰(zhàn)略主題上的事情)做到位，就能達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略結(jié)果。不過，在確定“公司級KPI”上，韋爾奇的方法更簡單，只需關(guān)注三個問題：如何超越去年的績效?競爭對手在做什么?如何戰(zhàn)勝他們?

通常“公司級KPI”的表示方式如下：1998年，GE的公司級KPI是“存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到10次，經(jīng)營毛利達(dá)到16％”;2000年，華為公司是“銷售收入增長率大于35％，新業(yè)務(wù)在銷售收入中的比例大于25％，人均虛擬利潤增長率大于10％，人均銷售成本降低率大于2％，客戶滿意度高于競爭對手”；2004年，紅塔集團(tuán)的“公司級KPI”是“紅塔山品牌的銷量達(dá)到50萬大箱，單箱利稅達(dá)到1萬元”。

公司級KPI就是“衡量整體戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績效指標(biāo)”，用于檢驗(yàn)整個企業(yè)或戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域(SBU)是否處在“戰(zhàn)略狀態(tài)”，以便公司最高領(lǐng)導(dǎo)及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差。如同醫(yī)生一樣，依據(jù)“體溫37攝氏度，血壓70～120毫米汞柱，脈搏每分鐘70次”的指標(biāo)，就能大致把握一個人的“健康狀態(tài)”。

必須強(qiáng)調(diào)的是：公司級KPI只是“戰(zhàn)略檢驗(yàn)指標(biāo)”，不是“戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)”，更不是總裁或SBU總經(jīng)理的“目標(biāo)任務(wù)或績效指標(biāo)”；如同“體溫、血壓、脈搏”，只是醫(yī)生用于“查體”的指標(biāo)，并不是拿來治病的指標(biāo)。只有庸醫(yī)才會把“發(fā)高燒”、“高血壓”和“心動過速”直接當(dāng)做疾病治療，不深究這些指標(biāo)背后的原因和病因。諸多企業(yè)就是這樣的庸醫(yī)，把“公司級KPI”直接分解，變成各級管理者以及全體員工的“目標(biāo)任務(wù)”及“績效考核指標(biāo)”。把三個層次的KPI指標(biāo)，混為一談，導(dǎo)致目標(biāo)管理上的無序、混亂和失效。

第二，明確“關(guān)鍵舉措”。要想實(shí)現(xiàn)“公司級KPI”，確保整個企業(yè)處在戰(zhàn)略狀態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層必須和各部門主管進(jìn)行協(xié)商，把“戰(zhàn)略意圖”和“戰(zhàn)略主題”進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)鍵舉措”。比如，耐克公司的戰(zhàn)略意圖是“保護(hù)和提升耐克第一運(yùn)動產(chǎn)品的品牌地位”，戰(zhàn)略主題是“在成長的市場中構(gòu)建自己的驅(qū)動器”；與此相對應(yīng)的“關(guān)鍵舉措”是“致力于開發(fā)市場需要和想要的產(chǎn)品，并轉(zhuǎn)化為特殊設(shè)計(jì)的產(chǎn)品；通過有效的存貨管理和更少、更好的產(chǎn)品，維持盈利性增長的勢頭”。福特汽車公司戰(zhàn)略上的“關(guān)鍵舉措”是“提供高質(zhì)量的轎車和卡車、縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期以及上市時間、改進(jìn)工廠和流程效率、鞏固與員工、工會、經(jīng)銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系”。

把上述內(nèi)容作一簡要概括，以某通信公司為例：戰(zhàn)略意圖——以服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先，爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)；戰(zhàn)略主題——提高市場份額、增加客戶盈利、減少客戶流失、增加新業(yè)務(wù)收入；公司級KPI——市場份額為85％以上、ARPU值(每個用戶的平均收入)提高5％、銷售渠道成本降低10％、客戶流失率降低5％、新業(yè)務(wù)收入提高20％；關(guān)鍵舉措——開拓高端新客戶、加強(qiáng)個性化促銷、優(yōu)化銷售渠道、改進(jìn)客戶服務(wù)、加強(qiáng)交叉銷售或追加銷售(Cross-Selling and Up-Selling)。

第三，明確“財(cái)務(wù)目標(biāo)”。任何企業(yè)都要受到財(cái)務(wù)上的制約，都要有效地處理“企業(yè)利潤最大化”和“企業(yè)價值最大化”之間的矛盾；處理好各利益集團(tuán)，包括股東、經(jīng)營者、員工、政府、合作者之間的利益關(guān)系。因此，要協(xié)調(diào)好“財(cái)務(wù)目標(biāo)”和“戰(zhàn)略目標(biāo)”之間的關(guān)系。一方面，要修正財(cái)務(wù)目標(biāo)的“指標(biāo)”，賦予財(cái)務(wù)指標(biāo)以戰(zhàn)略的含義；另一方面，要依據(jù)戰(zhàn)略的預(yù)期價值和收益，修正財(cái)務(wù)目標(biāo)的“目標(biāo)值”。修正后的“財(cái)務(wù)目標(biāo)”是：投資收益(EVA)由15％增加到20％，每股股利每年增加5％，股價高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的平均水平，保持現(xiàn)金凈流入狀態(tài)，達(dá)到AA債券評級。

第四，明確“經(jīng)營目標(biāo)”。戰(zhàn)略目標(biāo)及其關(guān)鍵舉措，只是企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)中的一個組成部分，公司級KPI只是戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)式。因此，年度經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)，來自修正后的財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。表達(dá)方式是：凈利潤額1.5億元、凈值報(bào)酬率8％、銷售收入增長率40％、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率5次、年銷售總額(年回款總額)15億元等。但是，為了與“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“公司級KPI”協(xié)調(diào)起來，在年度經(jīng)營目標(biāo)中，要增加一些相關(guān)指標(biāo)，諸如，重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入5億元、新市場(新客戶)銷售收入5億元，重點(diǎn)產(chǎn)品在重點(diǎn)區(qū)域的銷售收入5億元，等等。

明確“部門NKPI”

明確“部門級KPI”的目的，就是要便于總裁或SBU總經(jīng)理檢查各部門是否按“戰(zhàn)略上的關(guān)鍵舉措”以及“經(jīng)營上的重要事項(xiàng)”展開協(xié)同。當(dāng)企業(yè)偏離“公司級KPI”的時候，就必須進(jìn)一步檢查跨部門的協(xié)同狀態(tài)，檢查各部門分擔(dān)的戰(zhàn)略事項(xiàng)和重要事項(xiàng)的落實(shí)情況。因此，明確“部門級KPI”，必須從分解戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措人手(所謂“分解任務(wù)”)，而不能簡單地把“公司級KPI”分解成“部門級KPI”(所謂“分解指標(biāo)”)。

第一，把“關(guān)鍵舉措”轉(zhuǎn)化為“行動方案”。那些“戰(zhàn)略性的關(guān)鍵舉措”一定會超出現(xiàn)有各部門的職能范疇，成為“例外事件”。需要專門研究，制定行動方案，并以任務(wù)分擔(dān)的方式，落實(shí)到各部門。以“行動方案”彌補(bǔ)各部門“功能缺失”，確保戰(zhàn)略落地。另外，那些跨部門的“重要經(jīng)營業(yè)務(wù)事項(xiàng)”，也必須通過行動方案來落實(shí)。

第二，設(shè)定“部門級KPI”。依據(jù)“行動方案”，明確各部門分擔(dān)的任務(wù)、具體的實(shí)施計(jì)劃以及衡量指標(biāo)。舉例說明，假如某企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措是“新增N萬高端客戶”。依據(jù)行動方案，可以確定“大客戶部”需要分擔(dān)的任務(wù)，比如“提供各銷區(qū)大客戶目標(biāo)銷量的議決方案”、“提供大客戶推廣的議決方案”、“按各銷區(qū)狀態(tài)培訓(xùn)推廣人員N名”；進(jìn)而，可以確定與各部門的協(xié)同關(guān)系，包括時間進(jìn)度、方式方法、結(jié)果要求和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，形成“部門級KPI”。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)或KPI指標(biāo)，一般依據(jù)關(guān)鍵事件及其特征量設(shè)定，比如，“目標(biāo)銷量方案的可靠性”、“推廣方案的有效性”、“推廣人員的達(dá)標(biāo)率”。

激發(fā)貢獻(xiàn)的意愿

德魯克強(qiáng)調(diào)，任何組織必須將每個成員的努力，融會成一種共同的努力，將每個成員的貢獻(xiàn)，融會成一個整體的績效。然而，這是一件難事，依據(jù)西蒙的理論，組織成員的貢獻(xiàn)意愿，源自個人動機(jī)或自私欲望的滿足。舒馬赫認(rèn)為，在精神世界之外，人類的私欲不可能得到滿足。據(jù)此，韋爾奇的辦法是：構(gòu)建有效的激勵機(jī)制，用金錢、認(rèn)同和培訓(xùn)機(jī)會激發(fā)員工。

建立激勵機(jī)制

建立“激勵機(jī)制”的核心，就是把“績效和報(bào)酬”緊密地聯(lián)系在一起。所謂“緊密地聯(lián)系在一起”，就是根據(jù)“個人級KPI”或個人的績效承諾，事先約定報(bào)酬，包括報(bào)酬類別和報(bào)酬大小，使當(dāng)事人為“績效”、更為“報(bào)酬”努力工作，或者說，使工作者處在“激勵狀態(tài)”。

諸多企業(yè)把“賞罰分明”、“論功行賞”當(dāng)做管理當(dāng)局或老板的一種權(quán)力，而不是當(dāng)做“組織與個人”之間的制度性約定，即按照“績效承諾”約定“報(bào)酬”，依據(jù)“完成績效”兌現(xiàn)“報(bào)酬”。在這種狀況下，每個工作者并不肯定自己的未來報(bào)酬，或大或小、或有或無有待管理當(dāng)局或老板的裁決，也許最終的裁決或考核是公正的，但每個工作者事先并不確信這一點(diǎn)，甚至懷疑考核的合法性。對個人而言，理智的選擇就是猜測或預(yù)期未來的報(bào)酬，小心翼翼地控制工作投入，謀取個人“回報(bào)和投入之比”的最大化。如此，工作就不會那么投入，首鼠兩端、狐疑不決。

人類在形成共同價值文化之前，只能依靠普遍的交往法則，依靠契約或心理契約，建立并維系社會的正常運(yùn)行或人際間的秩序。同樣，企業(yè)在建立“道德理性”之前，只能依靠“制度理性”，依靠相互約定的方式約束和激勵員工；并依靠“制度理性”培育組織的正義和員工的公心。

諸多西方公司就是這樣，一方面，堅(jiān)持不懈地灌輸?shù)赖滦叛觯寙T工相信工作不是一種苦差事，而是上帝為人類身心健康作出的一種安排，是人生自信心和成就感的源泉，另一方面，持續(xù)不斷地強(qiáng)化制度性規(guī)范、獎勵優(yōu)秀行為、淘汰落后員工、嚴(yán)格選拔干部。通過所謂的“道術(shù)混用”，逐漸提升員工的責(zé)任心、精神境界或工作上的內(nèi)驅(qū)力，逐漸減免制度上的復(fù)雜性，使制度性管理規(guī)范“由簡到繁、由繁返約”。借用凱恩斯的話就是：“通往天堂的路，鋪滿了邪惡的意圖。”

明確“個人級KPI”

事情只能這樣，回到原點(diǎn)，把“部門經(jīng)營目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“個人績效目標(biāo)”以及“個人級KPI”，最終，構(gòu)建起“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”，構(gòu)建起激勵和約束體系，確保“戰(zhàn)略落地、文化生根”。

第一，分解部門的目標(biāo)任務(wù)。各部門都是一個確定的“價值轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”，這個“轉(zhuǎn)換系統(tǒng)”由專業(yè)化的“職能結(jié)構(gòu)”和“職務(wù)關(guān)系”組成。分解部門目標(biāo)任務(wù)并不復(fù)雜，以營銷中心為例，只需要根據(jù)“職能結(jié)構(gòu)”，把“銷售計(jì)劃”、“回款計(jì)劃”、“產(chǎn)品計(jì)劃”、“促銷計(jì)劃”落實(shí)到各專業(yè)職能部門或科室，或者落實(shí)到各個區(qū)域的分銷管理平臺。各職能部門或科室，再按“職務(wù)關(guān)系”落實(shí)到個人，或落實(shí)到每個銷售業(yè)務(wù)員或客戶顧問。

困難的是那些“例外”的關(guān)鍵事項(xiàng)，比如，提高戰(zhàn)略市場的目標(biāo)銷量、提高重點(diǎn)品牌的銷量、維持關(guān)鍵地區(qū)的價格水平、開拓新市場或新客戶等；這些超出部門職能的“例外事項(xiàng)”需要單獨(dú)安排，尤其要選拔合適的人去擔(dān)當(dāng)，并配置必要的手段和資源。同時，要責(zé)成當(dāng)事人或關(guān)鍵事項(xiàng)的責(zé)任者，把這些例外事項(xiàng)，轉(zhuǎn)化為例常事項(xiàng)，充實(shí)“部門的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫”，積累“專業(yè)性團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)”，改善部門的職能結(jié)構(gòu)。由此，建立起持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，提高部門價值轉(zhuǎn)換的效率，以及適應(yīng)環(huán)境變化或“輸入／輸出”條件變化的能力。

第二，明確個人“工作任務(wù)”。這是“績效管理平臺”的起點(diǎn)，也是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。各級管理者要指導(dǎo)和幫助下屬理解自己的“職務(wù)”以及所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)；使下屬員工清楚做什么，應(yīng)有的結(jié)果和貢獻(xiàn)是什么；進(jìn)而指導(dǎo)和幫助下屬員工形成工作思路和改進(jìn)工作的方法，使下屬知道怎么做，理解自己的長處或優(yōu)勢是什么，以及如何通過工作本身增長自己的知識和才干；最后，約束和激勵下屬員工，對應(yīng)有的貢獻(xiàn)和績效作出承諾，并以“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書”的形式界定下來。

特別強(qiáng)調(diào)，每個管理者都必須有管理以外的工作任務(wù)，明確界定自己工作的責(zé)任邊界和績效目標(biāo)。管理工作者應(yīng)該是專業(yè)人士或?qū)＜遥粦?yīng)該單純從事抽象的“計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和領(lǐng)導(dǎo)”工作。德魯克介紹說，有一家法國公司，20年來產(chǎn)品一直暢銷，得益于公司的總經(jīng)理在“關(guān)鍵事項(xiàng)和重要關(guān)系”上的親力親為，包括兼任廣告與推銷部經(jīng)理，親自撰寫公司的絕大多數(shù)廣告，設(shè)計(jì)推廣計(jì)劃，親自負(fù)責(zé)同歐洲各地特別是法國的代理商的聯(lián)系，一年中，親自訪問30個左右的大型代理商，傾聽他們的意見，研究他們的業(yè)務(wù)，處理同他們的關(guān)系。

個人的“績效”是指“個人承諾的工作任務(wù)及其應(yīng)有的績效”，是指“寫在目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書上的工作任務(wù)”。制度的本質(zhì)是“契約”，契約雙方必須界定清楚“績效和報(bào)酬”。任何人都不能對那些“無法界定的結(jié)果或要求”或“無法描述的事項(xiàng)”承擔(dān)責(zé)任；任何組織也不可能在含含糊糊的情況下支付報(bào)酬。在這方面，管理者的個人績效，尤其需要界定清楚。不然，管理者很容易忽略應(yīng)該承擔(dān)的關(guān)鍵事項(xiàng)，或在沒有明確責(zé)任的事項(xiàng)上成為“替罪羊”。

第三，設(shè)定“個人級KPI”。每個員工的績效，關(guān)系到整個公司的正常運(yùn)行和爭奪市場的能力；一個環(huán)節(jié)出問題，或一個環(huán)節(jié)做不到位，整個系統(tǒng)的效率就有可能會大打折扣。所謂“做成一件事情需要一萬個條件，毀掉一件事情只需要一個條件”。然而，每個員工的行為不會自然而然地趨向整體績效目標(biāo)。韋爾奇發(fā)現(xiàn)，員工的努力程度呈“271”分布：20％優(yōu)秀，70％合格，10％不合格；巴納德發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，員工整體的貢獻(xiàn)意愿會逐漸衰退，所謂“社會性惰化”。因此，企業(yè)沒有別的選擇，必須依靠各級管理者堅(jiān)持不懈的努力，不斷按照“個人級KPI”對員工的工作狀態(tài)和激勵狀態(tài)進(jìn)行檢驗(yàn)，促進(jìn)每一個員工始終按事先承諾的績效努力工作。借用海爾公司的管理經(jīng)驗(yàn)，就是“日結(jié)日清、日清日高”。把“個人級KPI”當(dāng)做管理合法性的基礎(chǔ)，當(dāng)做管理PDCA循環(huán)的工具；不斷檢查、不斷促進(jìn)、不斷改善、不斷提高。

制度本質(zhì)上是一種契約，是組織與成員之間的一種契約。作為一種契約，就必須盡可能明確每一個員工做什么和怎么做，明確每個員工的“目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書”。就必須按照“SMART”又稱“精明原則”，把每個員工的目標(biāo)任務(wù)，用具體而明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、緊扣主題的(Relevant)、限時完成的(Time Bomb)指標(biāo)及其指標(biāo)值表示出來，形成具體的“考核表”。

強(qiáng)化目標(biāo)激勵的作用

從整體戰(zhàn)略出發(fā)，建立并維護(hù)“目標(biāo)管理責(zé)任體系”及“KPI指標(biāo)體系”，這本身是一種激勵，也稱“目標(biāo)激勵”。可以提高每個組織成員對企業(yè)未來的良好預(yù)期，包括短期經(jīng)營成果和長期資本市場價值。同時，企業(yè)管理當(dāng)局也有機(jī)會和條件，按“績效和報(bào)酬”緊密聯(lián)系的原則，明確“報(bào)酬”規(guī)則和方式，事先約定每個員工應(yīng)該獲得的“報(bào)酬”，即工資、獎金和股權(quán)，以及其他可分配的價值，包括地位、權(quán)力、名譽(yù)、培訓(xùn)機(jī)會和特殊待遇，使員工愿意“為自己承諾的績效”努力工作。如果企業(yè)不能建立“共同目標(biāo)”，沒有維持“共同利益”的基礎(chǔ)，那就會有“樹倒猢猻散”的事情了。借用韋伯的話說，沒有物質(zhì)利益的“追求”是乏力的，沒有追求的“物質(zhì)利益”是空洞的。應(yīng)該指出，工資報(bào)酬及價值分配，必須納入“報(bào)酬管理”的范疇，按照制度性規(guī)范進(jìn)行。

對組織來說，只要員工如期完成績效，就必須兌現(xiàn)“報(bào)酬”上的承諾；對員工來說，要想獲得預(yù)期的“報(bào)酬”，就必須兌現(xiàn)“績效”上的承諾。員工的工作意愿來自于“個人預(yù)期報(bào)酬的可靠性或概率”；企業(yè)的未來系于全體員工“激勵狀態(tài)的可持續(xù)性”，以及“對組織長期價值和戰(zhàn)略自由度的良好預(yù)期”。德魯克告誡管理當(dāng)局，要關(guān)注企業(yè)外部的機(jī)會和長期發(fā)展的空間，著眼于“營銷和創(chuàng)新”，從根本上激勵員工。可以說，選擇什么事情去做，是管理當(dāng)局的一種智慧和境界。

管理者真正值得做的事情就是幫助每一個員工改善工作，幫助他們實(shí)現(xiàn)個人預(yù)期的績效目標(biāo)以及獲取應(yīng)得的報(bào)酬，以維護(hù)“目標(biāo)管理體系”以及“KPI指標(biāo)體系”的有效性，提高企業(yè)的長期價值。在這里，“考核”更多的是為了發(fā)現(xiàn)偏差，尋求偏差發(fā)生的原因；并通過管理工作的改善，幫助下屬員工糾正偏差，增強(qiáng)對未來“績效和報(bào)酬”的預(yù)期或信心。管理的目的，就是要提高員工創(chuàng)造績效和獲取報(bào)酬的能力。考核充其量只是一項(xiàng)“核實(shí)”工作，以兌現(xiàn)事先約定的報(bào)酬，而不應(yīng)依靠考核結(jié)果，確定報(bào)酬或獎金分配方案，更不應(yīng)把考核當(dāng)做指揮棒，把人當(dāng)猴耍。概言之，在“沒有前途也沒有管理者善意”的組織平臺上，沒有人愿意付出更多。