一切競爭，都從設(shè)計時開始

牛根生

企業(yè)家要先看路后拉車

蒙牛乳業(yè)成立到現(xiàn)在不到10年，其銷量就發(fā)展到令國人吃驚的地步，你們是如何在競爭中走過來的?

牛根生：蒙牛之所以取得這樣的成就，最主要的是我們蒙牛人學(xué)會了先看路后拉車。蒙牛光拉車不看路的時候很少，一定是先看路，后拉車，如果不這樣做的話，蒙牛就不能被人高看。一個企業(yè)的發(fā)展是具有階段性、冒險性的，但冒險有冒險的底線，越是小企業(yè)、小品牌越有資格冒險。冒什么險?我認(rèn)為要下“不成功便成仁”的狠心。另外，還要學(xué)會堅守一個底線——只要不死就行。

今天的蒙牛是中國牛向世界牛的轉(zhuǎn)型，在這個極端時期，既要低頭拉車，更要抬頭看路，如果一味地埋頭播種，不管春夏秋冬，不會是一頭好牛。

“蒙牛速度”在國內(nèi)企業(yè)界引人注目。能否談?wù)勀墓芾斫?jīng)驗(yàn)?

牛根生：我們都知道，宇宙飛船一旦發(fā)射出去，就只有兩種命運(yùn)：一種是無法擺脫地心引力，中途掉下來；一種是掙脫地心引力飛出去。掉下來還是飛出去，取決于是否達(dá)到或超過“環(huán)繞速度”——也就是“第一宇宙速度”。不能高速成長，就只能高速滅亡，沒有靜止在半空的“第三種狀態(tài)”。

一個企業(yè)也是這樣，要是達(dá)不到“環(huán)繞速度”，下刀總是慢半拍，到頭來每一塊市場蛋糕都可能沒他的份，盤中的奶酪也會被別人“動一刀”。拿破侖說過“我的軍隊之所以常勝不敗，就是因?yàn)樵谂c敵人搶占制高點(diǎn)時，我們總是早到5分鐘?！睘槭裁粗袊駹I企業(yè)的平均壽命只有三五年?就是因?yàn)槎鄶?shù)民營企業(yè)實(shí)力薄弱，總是晚到“5分鐘”。

蒙牛能夠快速成長，與“一切競爭，都從設(shè)計時開始”有著密切的關(guān)系。2000年的時候，我們面臨著“生產(chǎn)什么”的抉擇。當(dāng)時，各種高檔的利樂包牛奶堆滿商店，巴氏滅菌奶也是無孔不入，如果我們也像其它企業(yè)一樣只生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品，那明顯是一歲半的孩子與拳王泰森過招。怎么辦?當(dāng)時利樂公司剛剛推出利樂枕包裝，我們就選擇生產(chǎn)這種保質(zhì)期為45天的純鮮牛奶，結(jié)果走了一條“中間路線”，打了一個空檔市場，“蒙牛枕”一下子火了起來。

現(xiàn)在回過頭來看，我們還是沾了早到“5分鐘”的光，對于企業(yè)來說，最省錢的階段不在制造階段和出售階段，而在設(shè)計階段。在設(shè)計上取得超越別人哪怕是“一點(diǎn)兒”的差異優(yōu)勢，就決定著企業(yè)的未來。因?yàn)楣谲娕c亞軍的差別就那么“一點(diǎn)兒”，多那么“一點(diǎn)兒”，可以把企業(yè)舉上天堂少那么“一點(diǎn)兒”，就可以把企業(yè)拖入地獄!

柳傳志

小企業(yè)也要有大目標(biāo)

目前，在全國，有很多企業(yè)做到一定的規(guī)模，就覺得太累，太辛苦，再就難以做大，您作為聯(lián)想的總裁怎么看待這個問題?

柳傳志：做企業(yè)家首先要有一個目標(biāo)追求，就是要堅韌不拔，不管遇到什么困難，不能退縮。我覺得人大體分成兩類，一類是做大樹，還有一類是做小草。大樹和小草有什么不同?大樹是領(lǐng)導(dǎo)小草。社會歷史實(shí)際上是靠大樹來推動前進(jìn)，沒有鄧小平這棵大樹，就沒有中國的前進(jìn)，沒有企業(yè)家的拼搏，就不可能有今天中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要大樹，而且做大樹的追求得到的幸福感覺和追求一般物質(zhì)享受的那種感覺不是一個層次的。所以，我感覺做企業(yè)就要有大追求和目標(biāo)，要堅韌不拔地幫國家去多做事情，這是我講的第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)就是關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)管理基礎(chǔ)的問題。每個企業(yè)家們都希望自己的公司能夠持續(xù)發(fā)展，這樣就必須加強(qiáng)企業(yè)的管理基礎(chǔ)，那么管理基礎(chǔ)是什么呢?就是要學(xué)會用正確的方法制定戰(zhàn)略。因?yàn)槲覀冋麄€環(huán)境在變，行業(yè)在變，競爭對手在變，如果你沒有一個很好的戰(zhàn)略的話，這個企業(yè)當(dāng)前的情況再好，也干不了幾年。怎么根據(jù)自己的實(shí)際情況去制訂戰(zhàn)略?這實(shí)際上是一門科學(xué)，它里面有相當(dāng)多的科學(xué)成分。我覺得應(yīng)該是企業(yè)家注意的事情。

一個成功的企業(yè)除有大的目標(biāo)追求和正確管理方法外，還需要什么因素來支撐?

柳傳志：還有一個執(zhí)行的問題，在執(zhí)行中最根本的是隊伍，你的員工是不是有很高的積極性去工作，有沒有一個合理的組織架構(gòu)，這里面涉及到企業(yè)文化基礎(chǔ)的建立和激勵方式怎么做等等。如果一個企業(yè)沒有一個好的管理班子，那是很難發(fā)展的，所以，“建班子、訂戰(zhàn)略，帶隊伍”，就成為了我們企業(yè)管理的三要素。一個企業(yè)如果沒有好的管理理念和管理基礎(chǔ)，那它就不能站穩(wěn)陣腳，不能長足發(fā)展。

寧高寧

要學(xué)會經(jīng)營本土品牌

您作為中糧集團(tuán)的董事長，作為本土品牌的代表。是如何認(rèn)識本土價值的?

寧高寧：如果有很多企業(yè)家都在關(guān)注“本土價值”的問題，那么我覺得這種企業(yè)正在成長?，F(xiàn)在，我們中國有很多企業(yè)在發(fā)展中往往忘記了本土的價值，一有機(jī)會就要去外國發(fā)展，感覺這樣就是走向世界。理想對不對?當(dāng)然是對的。但為了走向世界而走向世界，往往是不對的，會帶來很多的毛病和問題。我認(rèn)為現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)主體里面，真正的國有企業(yè)以外很多都有外資，真正民族的，民營的、更有活力的年輕的企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都不夠，這就需要我們重新想象本土價值，回頭看看在本土的發(fā)展空間有多大?現(xiàn)在我們中國民族性的東西太少了，我們希望本土的企業(yè)家在本土上經(jīng)營出本土的品牌，可以真正地創(chuàng)造出價值以GNP的形式去反映到國外，不要讓它起到只是一個統(tǒng)計數(shù)字的作用。如果中國企業(yè)家能真正帶領(lǐng)中國本土的市場和品牌做得很成功，也是對中華民族未來做出的又一大貢獻(xiàn)。

您覺得國際資本市場是如何看待國企的。他們最關(guān)心的是什么?

寧高寧：他們關(guān)心的是我們的產(chǎn)業(yè)定位，看我們的發(fā)展能力，看我們的關(guān)鍵指標(biāo)，回報能力。為什么說國企會加分呢?國企是在行業(yè)當(dāng)中已經(jīng)奠定了它的地位，拿中糧來講，在中國糧油市場，中糧是最大的，而且中糧的生物質(zhì)能源，是全球最新的一個東西，中糧又是唯一的一家。所以，這種概念既有傳統(tǒng)的加工業(yè)，又有新型的生化能源，就是人類發(fā)展美好環(huán)境的產(chǎn)業(yè)。

我覺得每一個國企都是一樣的，拿出來的一塊都是行業(yè)當(dāng)中不是第一，也一定是前三位，前五位的東西。我自己是認(rèn)同新國企這個概念的，因?yàn)槲以趪筮@么多年充分感受到了國企真正的進(jìn)步；第一個進(jìn)步是，不管是否處于壟斷地位，都感受到了市場競爭的壓力和國企需要在進(jìn)步中生存這么一個思維方式的改變，另一個就是內(nèi)部管理方法的進(jìn)步，現(xiàn)在國資委每年給我們下預(yù)算，給我們評價，分得很細(xì)，這也是過去沒有的；當(dāng)然，在企業(yè)里面，企業(yè)自身的動力也增強(qiáng)，企業(yè)自身的新一代經(jīng)理人，他們在管理國企的時候，也希望企業(yè)能夠像市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)一樣去發(fā)展、去生存。

但我還要強(qiáng)調(diào)，守住本土品牌并不需要閉關(guān)自守，我覺得經(jīng)歷了30年改革開放以后的凝聚和思維，中國企業(yè)已具備了一種大度、寬廣的胸襟。