天音為什么能

在我國食品飲料、日用化工、藥品、家電、服裝等大部分消費品領域，有一個值得思考和分析的現象——缺少全國性的大型分銷企業。一些規模較大的分銷企業，其分銷半徑也僅限于省內至多相鄰數省。

在當前市場環境下，大型分銷企業如何突破發展的瓶頸，實現全國性分銷?天音通信的實踐，值得我們認真分析和借鑒。

現實的瓶頸

我國當前消費品分銷行業的整合程度和集中度較低，其原因大概包括以下幾個方面：

第一，我國市場幅員遼闊、層級眾多，零售商布局分散、集中度低，零售商素質參差不齊，這就增加了分銷覆蓋和分銷運行的難度。對大部分分銷企業而言，受管理能力限制，只能在較小的空間范圍內實現流通功能、滿足上游供應商的要求。

第二，國內的大部分制造商出于控制市場，驅使分銷商精耕細作，增加對分銷企業的談判權等多重考慮，設計渠道模式、進行分銷布局時，往往采取“小分銷”結構，即將分銷商的輻射范圍限定在較小的邊界之內，這就制約了分銷企業的成長，使分銷商缺少構建全國性網絡的必要條件。

第三，許多產業領域產業鏈條上制造環節和流通環節的發展是不均衡的：從起點上說，我國制造類企業無論是人力資源還是管理能力往往優于分銷企業；從動態角度看，改革開放以來，前者的發展以及整合也快于后者。這就誘發了制造企業向下游流通領域延伸以及“深度分銷”的動機和傾向。這樣分銷企業就陷入了“能力低下——空間喪失(或地位邊緣)”的惡性循環。

第四，近年來，隨著連鎖零售商的崛起以及零售業的整合，制造商和零售商之間的直接對接越來越普遍，這使分銷商的生存空間日趨狹窄；同時，制造商和零售商博弈中最容易受到擠壓的是處于中間位置的分銷商，其盈利能力一降再降，這就從內在角度限制了企業的發展：生存已屬不易，何談開疆拓土。

但是，近年來在手機行業卻出現了中郵普泰、天音通信等全國性分銷巨頭。是不是手機分銷商的生存環境更好呢?

其實不然。撇開國產品牌不論——它們大都不與全國性分銷商發生關系——外資主流品牌諾基亞、摩托羅拉、索愛等，均向核心零售商直供(平均直供比例約為全部銷售量的20％)，而其中最大市場份額者亦即市場領導者諾基亞近年來調整渠道結構，已從單一的“國代大分銷”模式轉變為以“直供”及“省級直控分銷”(業內稱為“FD”模式)為主，“國代大分銷”為輔的模式。因此，總的來說，上游留給分銷商的空間是趨于減少的。在此背景下，大量全國性手機分銷商紛紛退出，目前在市場競爭的激流中屹立不倒的只剩下寥寥幾家。它們何以贏得較以往更大的市場份額(這意味著占據了同行退出所留下的空間)，何以保持高速成長，何以在產業鏈中獲得穩固的、不可替代的位置，可能是一些讀者朋友感興趣的問題。

天音通信主要從事手機分銷、零售等業務，目前代理銷售諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛、LG、飛利浦等品牌，2007年手機分銷收入近150億元，手機分銷數量1800多萬部，約占手機整體市場12％以上的份額。面對這樣一份驕人的成績單，人們也許會問：天音為什么能?其成功的經驗和奧秘是什么?它的故事能給同行及其他行業數量眾多的分銷企業怎樣的啟發?

戰略選擇

也許有人會說，天音通信代理的幾乎全部是外國手機品牌，它們的選擇是其生存、發展的前提條件。這固然有一定道理，但問題在于：外國品牌的渠道模式存在多種選擇，他們為什么會保留全國性代理商甚至以全國性代理商為主呢?

對國外手機品牌來說，他們在中國市場上的渠道模式，從理論上說有三種可能的選擇：

一是向流通領域延伸，自設區域性銷售機構(替代社會分銷商)，在此基礎上向零售商直供。這類似于我國家電行業中TCL彩電等品牌的做法。這一模式由于人員投入較多、管理難度較高以及經營風險較大，通常不會成為國外手機品牌的選項。

二是采取“深度分銷”模式。除直銷以外，將市場運作和管理的空間單位劃小，主要與輻射半徑較小的省級分銷商合作，以便將區域市場做深做透，同時增加渠道結構的均衡性和安全性。這種模式的始作俑者是國產手機品牌，它們在本世紀初的首次崛起，促使國外手機品牌關注并借鑒其成功的主要因素和環節——渠道。諾基亞率先果斷地向“深度分銷”方向轉型，經過數年努力后取得了成功。諾基亞的渠道變革對三星、摩托羅拉、索愛等品牌產生了強大的示范作用，“深度分銷”由此成了某些外國品牌心向往之甚至躍躍欲試的目標模式。

三是采取“全國分銷”模式，與全國性代理商合作，提高產品分銷效率。這種模式是絕大多數外國手機品牌進入中國市場后的首選，但目前卻受到“深度分銷”模式的沖擊，其賴以存在的市場空間有所萎縮。對天音通信來說，如何在產業鏈上立足，如何不被“擠出”，已成為最為直接和急迫的戰略問題。

面對嚴峻的挑戰，寄希望于上游品牌的“照顧”、“優惠”，試圖通過“關系”緩解危機，顯然是幼稚的、無濟于事的。對天音通信而言，關鍵是要用實踐、業績和能力向上游品牌證明：全國性分銷依然可以是高效率的、富有活力的，在很大程度上是比“深度分銷”更具優勢的分銷模式。這就意味著需繼續發揚全國性分銷原有的優勢，同時學習、借鑒“深度分銷”模式，改變原有的大分銷缺陷，使全國性分銷的內容有所變化和調整(業務模式轉型)，從而重現生機。

我們從上游品牌的角度，看看“大分銷”(全國性分銷)和“小分銷”(劃分區域、深度分銷)各有什么利弊(如上表)。

通過上表分析，不難看出，天音通信業務模式轉型的基本方向，是使自身成為區域“深度分銷”的集合，使自身對上游品牌既有全國統一運作、大資金吸納、快速鋪貨和銷售的高效率價值，同時又有貼近零售終端、有效駕馭復雜多變區域市場的管理價值。這樣，對一些自主“深度分銷”條件(人員、團隊、組織架構等)不太具備，或不愿承擔過多渠道模式轉型風險的品牌來說，天音通信就有吸引力了。

實際情況是，除諾基亞外，三星、摩托羅拉、索愛等手機品牌，均未徹底、全面推進自主“深度分銷”，而是依然將天音通信等全國性代理商作為重要的通路依托。就連諾基亞，在“直供”和“省級直控分銷”(“FD”模式)的基礎上，也并未放棄全國性分銷商，亦將其作為復合渠道體系中的重要組成部分。而一些成長中的新興品牌更是將天音通信視作在全國市場內迅速上量的有效途徑。天音的“以變革求生存”、“以能力爭空間”的戰略理念，以及與上游“抑制與反抑制”的競合策略，值得目前仍處于不利環境中的分銷企業借鑒。

構建基于深度分銷的全面直供

天音通信究竟是如何做的呢?其業務模式一言以概之，就是“以組織體系支撐全面直供”。為避免在產業鏈上被“擠出”，同時也為了貼近市場根基——零售終端和消費者，天音通信在全國設立了數十個省級分公司和百余個地級辦事處(后者歸前者管轄)，它們在公司總部統一指揮、調度下相對自主地運作。龐大的組織體系像一張大網罩住了全國廣闊的市場，形成了集合性優勢。

以此為依托，各個辦事處面向數量眾多的零售商直接發生交易往來——目前全國零售手機的門店約5萬家，天音通信以直供方式進入了其中的3萬余家；而這3萬余家門店是“有效終端”，占到全國零售的90％以上。可見天音通信憑借自身的組織網絡，已擁有了規模巨大的、高質量的零售資源。

由于“全面直供”，天音通信幾乎實現了在全國所有區域市場的“深度分銷”——結構扁平(從制造商到零售商之間只有一個分銷層級)，貼近并滲透零售終端，精細化管理市場，也使自己成了職能豐富的高價值渠道。

這樣的“業務模式”在管理上是殊為不易的。從管理角度看，關鍵性因素有：

第一，人力資源。組織體系龐大意味著人員眾多。目前，天音通信的業務人員已達數千名，此外還有直接和間接管理的現場促銷、導購人員近萬名。如何開發、管理素質較高且遠距總部的銷售人員及銷售團隊，是天音業務模式能否成功運行的關鍵。天音人力資源開發與管理的工作重點，主要是從績效考核和激勵管理體系、任職資格和培訓開發管理體系、現場作業規范管理體系、企業文化管理體系、核心團隊(各級管理者)建設管理體系這5個方面展開。

第二，組織運行機制。其內涵是總部與分支機構的權、責、利劃分(即組織體制)以及相應的運行方式。天音通信成長之初，由于代理品牌較少，加之分支機構剛剛發育，各方面均不成熟，其組織運行以總部直接調控為主，主要的政策變量如價格、渠道返利、終端獎勵等基本上由總部掌握。近來，隨著代理品牌增多以及分支機構管理能力提高，天音通信以內部市場化方式解決總部與分支機構的關系，減少內部管理復雜度，激發分支機構的自主性和活力，并促使分支機構自律運行。

第三，信息和物流系統。它們是分銷運作的基礎和平臺，其重要性不言而喻。

目前天音通信已成為能容納多個品牌的綜合通道公司，其生存空間已變得穩固，業務模式已變得穩定，外部的不確定性大大減少。作出這種判斷的主要依據是：

(1)盡管手機零售業的整合仍在進行，由于中國市場的立體、多層次屬性，決定了在較長的時間內零售結構從區域角度看“寡頭化”，而從全國角度看“分散化”的特征，這是分銷企業生存的市場基礎。

(2)國際手機品牌基于國內手機零售結構以及零售商狀況，出于投入與產出、風險與收益的綜合考慮，未必會進一步擴大對大型、連鎖手機零售商的直供比例，有的品牌甚至已從直供退為分銷。

(3)由于天音通信這樣的分銷商強勢崛起，改變了產業鏈上制造商、流通商發展不對稱、不均衡的格局，也使得上游制造商減少了向下游延伸、進行“深度分銷”的傾向——既無必要，也無可能。

對于天音通信來說，需要未雨綢繆的是：隨著傳統手機產業生態的變化(上游技術開放，制造門檻更低，個性化品種趨多，“山寨機”蜂起)以及傳統手機產業成熟度提高(市場滲透率接近飽和，市場增量減少，產品平均價格下降，各環節毛利減少)，如何進行分銷模式的創新，以及如何降低運行成本?隨著“3G”、“4G”時代的到來，如何在產業升級和市場升級過程中，搶占先機并帶動自身的戰略轉型?