如何提高響應(yīng)市場的速度

在微利時代，維持大量生產(chǎn)方式的關(guān)鍵就是控制存貨，包括控制各環(huán)節(jié)的存貨。控制存貨的基本思路和手段，就是提高響應(yīng)市場變化的速度。營銷體系的運行，包括營銷策略職能、市場策劃職能和分銷管理職能，必須圍繞著提高響應(yīng)市場的速度展開，并有效地促進企業(yè)內(nèi)部縮短價值創(chuàng)造過程的周期，以及提高各環(huán)節(jié)的同步作業(yè)程度。

從控制存貨中“走出來”

所謂“微利時代”，指的是自由競爭走向寡頭壟斷過程中的特殊時期。隨著市場集中度的不斷提高，諸多企業(yè)倒閉，百戰(zhàn)余生的企業(yè)借助于兼并手段不斷擴張，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。競爭的勝出，依賴于存貨控制能力，像ZARA那樣，歷經(jīng)30年從減少各環(huán)節(jié)存貨的努力中，逐漸形成新的盈利模式。

存貨變現(xiàn)的風(fēng)險

中國諸多競爭性行業(yè)，像電腦、家電、食品、飲料、服裝、家具和醫(yī)藥等，正處在微利時代，行業(yè)中的任何企業(yè)，都不可能依靠擴大規(guī)模保持盈利水平。相反，繼續(xù)外延擴張，必然的后果是規(guī)模不經(jīng)濟，邊際利潤趨向于“零”乃至“負值”。實際情況也確實如此，諸多大企業(yè)的盈利能力可謂“九牛一毛”。

導(dǎo)致企業(yè)微利的內(nèi)在原因，是存貨貶值和變現(xiàn)損失急劇增大，又稱“作業(yè)成本和機會成本”急劇上升。一般而言，一臺彩電2000元，積壓一年“作業(yè)成本”(倉儲費用和財務(wù)費用)會增加25％，一年后錯過銷售機會導(dǎo)致的“機會成本”以及促銷費用的投入又會增加25％，兩者相加為1000元。這只是一個環(huán)節(jié)存貨損失，即彩電或產(chǎn)成品的損失，還不包括各環(huán)節(jié)的存貨損失，如原輔料或中間在制品的壅塞風(fēng)險。只要前端銷售受阻，流程的速度就會減慢，生產(chǎn)的效能難以發(fā)揮，各環(huán)節(jié)存貨會急劇增加。對一個年產(chǎn)900萬臺彩電的企業(yè)來說，如果一年積壓10％的產(chǎn)量，直接損失就超過9億元。

面對這種系統(tǒng)失效或系統(tǒng)干擾，諸多企業(yè)的應(yīng)對往往不得要領(lǐng)：沒有在縮短供貨周期和各環(huán)節(jié)同步作業(yè)上下工夫，或者說沒有在“速度”上下工夫，沒有依靠響應(yīng)市場的速度來維持供求平衡，維持盈利能力，而是一味地追求“規(guī)模”，企圖通過擴大規(guī)模、擴大現(xiàn)金流量，維持成本費用開支，維持企業(yè)生存，等待奇跡發(fā)生。但等待不是出路，奇跡也不會發(fā)生，只會加劇存貨上的麻煩，淪落為一個“現(xiàn)金流量依賴型企業(yè)”。

為了維持現(xiàn)金流量，緩解存貨壓力，企業(yè)往往采取“產(chǎn)品多元化”和“銷售全國化”策略——開發(fā)更多種類的產(chǎn)品，招聘更多的人，到更遠的地方尋找更多的銷售機會。整個過程看上去很熱鬧，實際上卻加劇失效的過程，威脅著企業(yè)的生存，使企業(yè)背離了2/8法則，從“精耕細作”走向“廣種薄收”，單客銷售收入和人均銷售收入迅速下降，人員工資和人均非工資性開支驟然上升。

“產(chǎn)品多元化”和“銷售全國化”，必須建立在“短周期、高頻次”的供貨能力和補貨方式的基礎(chǔ)上。否則，徒然增加管理上的復(fù)雜性，會使管理體系變得更加脆弱，弄不好會喪失走出困境的機會。當(dāng)競爭變成“你死我活”的殺戮時，所有企業(yè)都會不惜一切代價，包括跌破成本價謀求存貨變現(xiàn)，依靠可支配資源相互絞殺，這在諸多行業(yè)已經(jīng)成為事實。

控制存貨的辦法

有些企業(yè)企圖依靠市場預(yù)測技術(shù)，來規(guī)避存貨風(fēng)險，減免存貨變現(xiàn)損失。他們相信，未來存在于現(xiàn)實的規(guī)律之中，通過統(tǒng)計分析，可以預(yù)測未來可能的需求結(jié)構(gòu)，包括需求品種、數(shù)量、價格、時間和地點；相信通過預(yù)測可以有效地安排投入，控制各環(huán)節(jié)存貨，確保“生產(chǎn)期量”和“銷售期量”的一致性，確保產(chǎn)銷在“周期和數(shù)量”上的均衡。

可是事實不是這樣。早在上世紀(jì)90年代后期，就有人對企業(yè)實際銷售數(shù)據(jù)做過分析，得出的結(jié)論是，微利時代的任何企業(yè)，都無法依靠預(yù)測技術(shù)控制存貨，使供貨偏差落在可控的范圍，證據(jù)是“方差”不穩(wěn)定，幾乎每過15天變一次，來不及建立預(yù)測模型。證據(jù)背后的事實是，隨著品牌集中度的逐漸提高，企業(yè)的自由創(chuàng)新意志以及調(diào)動資源展開廝殺的能力逐漸增強，沒有企業(yè)能夠確定未來會有多少需求發(fā)生在自己的產(chǎn)品上。這正好應(yīng)驗了預(yù)測技術(shù)上的一句老話：凡是個人意志可以自由介入的地方，事情往往變得不可預(yù)見。

控制存貨的唯一選擇，就是提高響應(yīng)市場需求變化的速度，依靠“時間”上的快速響應(yīng)，減免“空間”上的供貨偏差，即實現(xiàn)“時空轉(zhuǎn)換”。對任何一個企業(yè)來說，未來究竟能夠在哪些銷售區(qū)域、銷售什么產(chǎn)品、銷售多少產(chǎn)品，是不確定的。企業(yè)的供貨周期越長，響應(yīng)市場的速度越慢，預(yù)見性越低，產(chǎn)銷的偏差越大，就會積壓或斷貨。比如在家電行業(yè)，超過15天，預(yù)見性陡然下降。而產(chǎn)銷偏差一旦超出計劃修正能力，就必須加大降價促銷的力度，消除存貨變現(xiàn)的壓力，減免存貨貶值的風(fēng)險，確保現(xiàn)金流量的增長，由此導(dǎo)致虧損或潛虧——這就是中國諸多大企業(yè)不掙錢或掙不到現(xiàn)錢的原因。

依靠“時空轉(zhuǎn)換”來解決存貨風(fēng)險，表明企業(yè)的盈利模式需要轉(zhuǎn)換，從“規(guī)模經(jīng)濟”轉(zhuǎn)向“速度經(jīng)濟”；表明企業(yè)可以從控制存貨入手，轉(zhuǎn)向基于“速度經(jīng)濟”的盈利模式。所謂“速度經(jīng)濟”，就是縮短產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程的時間或周期，按照實際需求供貨，減免各環(huán)節(jié)的存貨，減免存貨變現(xiàn)風(fēng)險或損失。

供貨速度的快慢或周期的長短，取決于價值創(chuàng)造過程各環(huán)節(jié)的“通過能力”。通過能力越強，加工對象“通過”各環(huán)節(jié)所需要的時間就越少，單位時問通過的數(shù)量就越多。因此，速度是規(guī)模的本質(zhì)，速度起不來，規(guī)模上不去；規(guī)模上去后但速度起不來，則是災(zāi)難。有鑒于此，西班牙的服裝品牌ZARA把盈利模式建立在“速度經(jīng)濟”之上，又稱“快速價值鏈”模式。

另外，供貨速度還取決于“整體通過能力”，取決于各環(huán)節(jié)通過能力的一致性，也稱“同步通過能力”。好比道路交通，暢通與否往往取決于各路段同步通過車輛的能力，同步通過的一致性越好，道路秩序就越好，通過的車輛就越多。

ZARA模式的優(yōu)勢

2003年，ZARA做到60億歐元的銷售規(guī)模，相當(dāng)于600億元人民幣，扣除消費水平的因素其規(guī)模也在300億元人民幣以上，平均售價85％，存貨10％。“平均售價”是指打折程度，“存貨”是指賣剩下的數(shù)量，這是服裝行業(yè)的兩個關(guān)鍵績效指標(biāo)。ZARA在這兩個指標(biāo)的數(shù)值上表現(xiàn)很好，表明其商業(yè)盈利模式還有潛力，還能繼續(xù)保持盈利性增長的勢頭。

相比之下，歐洲其他一線大眾品牌，做到20億歐元后產(chǎn)銷規(guī)模就到盡頭了，平均售價65％，存貨20％。繼續(xù)擴大規(guī)模的結(jié)果，要么毀掉品牌，要么掙一堆存貨。所幸的是，這些歐洲企業(yè)看明白了ZARA模式中的門道，翻然醒悟，走上了以“速度代替規(guī)模”的道路。可是，中國的諸多服裝品牌至今依然沒有覺悟，規(guī)模做到5億元人民幣已經(jīng)撞頂，平均售價65％，存貨15％，卻繼續(xù)沿著過去成功的思路前進，依靠產(chǎn)品的多元化和銷售的全國化盲目擴張規(guī)模。

ZARA把“速度”當(dāng)做本質(zhì)，圍繞著速度或通過各環(huán)節(jié)的能力，謀求整體效益、謀求持續(xù)成長。ZARA的產(chǎn)品，從設(shè)計到采購、生產(chǎn)、全球各地的服裝店上架銷售，全過程只需要15天時間，其中的配送速度是24小時到達歐洲、48小時到達美國、72小時到達上海和日本的各個門店。隨著貨物流通速度和數(shù)量的提高，資金周轉(zhuǎn)速度的加快，盈利空間加大，為提高產(chǎn)品性價比和加快產(chǎn)品更新速度創(chuàng)造條件，進而帶動終端出貨速度，降低各環(huán)節(jié)的存貨水平和運營費用，形成良性循環(huán)。比如，ZARA依靠快速供貨的能力，以及控制存貨的能力，制定“限時銷售”的營銷策略，即貨品上架后2～3周，無論銷多銷少一律撤拒換上新品，以此吸引消費者不斷光顧門店，使之產(chǎn)生即時購買的沖動和緊迫感，使銷貨速度快上加快。據(jù)說ZARA門店的主顧，每年人均光顧17次，而其他品牌店只有4次。

國內(nèi)服裝品牌企業(yè)，錯把規(guī)模當(dāng)本質(zhì)，唱著“做強必先做大”的歌謠失去速度意識，缺乏提速意愿，從設(shè)計到產(chǎn)品上柜銷售，至少需要45天，補一次訂單就需要30天以上。如果沒有現(xiàn)存的面輔料，需要拉動采購程序，時間就更長，往往趕不上當(dāng)季銷售，只能作罷丟掉銷售機會。所以，各品牌企業(yè)只能提前設(shè)計和生產(chǎn)，俗稱“反季生產(chǎn)”；對經(jīng)銷商而言，需要“反季訂貨”，反季備足貨源，一般需要提前兩個季度確定產(chǎn)銷計劃及購銷協(xié)議，供貨偏差可想而知。在這種狀況下，產(chǎn)銷規(guī)模越大越麻煩，一腳踏空全盤皆輸。

為了躲避災(zāi)難性后果，諸多品牌企業(yè)往往會設(shè)法轉(zhuǎn)嫁危機，俗稱“貨物移庫”——使過剩貨物從“供應(yīng)商庫”移向“經(jīng)銷商庫”。基本手段就是，在事先約定的購銷協(xié)議基礎(chǔ)上，通過調(diào)整價格和利益關(guān)系，達到向經(jīng)銷商壓貨的目的。經(jīng)銷商為了避免倒閉，只能保本甩賣、殺價拋售。如此，慘淡經(jīng)營建立起來的企業(yè)品牌，連同經(jīng)銷門店網(wǎng)絡(luò)，毀于一旦，且鮮有東山再起的機會。背離速度的任何規(guī)模擴張，都會引發(fā)存貨麻煩，壓垮品牌企業(yè)及其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，這是國產(chǎn)品牌不能做大的根本原因。

培育“速度經(jīng)濟”模式

高德拉特在《目標(biāo)》一書中指出，對一個管理者來說，最要緊的是明確選什么事情做、這件事情的方向是什么，以及如何去做這件事情。企業(yè)在轉(zhuǎn)向速度經(jīng)濟模式過程中，最要緊的是出貨盡可能的快，支持出貨所需要的各環(huán)節(jié)存貨盡可能少，使存貨轉(zhuǎn)變?yōu)槌鲐浰枰倪\營費用盡可能低。這樣，才能滿足財務(wù)上的要求，即利潤、資金利潤率和現(xiàn)金流量；才能贏得時間和空間，從容應(yīng)對環(huán)境中的不確定性；才能像豐田公司和ZARA那樣，完成從規(guī)模經(jīng)濟向速度經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化，構(gòu)建“基于快速價值鏈”的盈利模式。

加快出貨速度

在頻繁降價促銷和更新產(chǎn)品的競爭環(huán)境下，存貨不是資產(chǎn)，也不是財富，而是負債，是成本的主要驅(qū)動因素，并驅(qū)動著企業(yè)走向衰退。企業(yè)——無論供應(yīng)商還是經(jīng)銷商——盈利的秘訣就是“流水不腐，戶樞不蠹”，加快周轉(zhuǎn)速度，使貨物快速流轉(zhuǎn)起來并維持這個過程。

任何企業(yè)都都可以幫助經(jīng)銷商提高認識，加快終端門店的出貨速度。關(guān)鍵在于，強化區(qū)域化分銷管理的職能，促使經(jīng)銷商改變觀念，著眼于長遠利益，著眼于共享價值鏈，放棄一事一議、追逐單件毛利的習(xí)性。幫助經(jīng)銷商提高認識，相信只有強化終端拉力，才能拉動整條價值鏈，才能分享價值鏈快速運轉(zhuǎn)的好處。好比一根繩索，向前運動的速度取決于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加強分銷管理職能的重點是，與經(jīng)銷商共享企業(yè)的供貨信息和市場的需求信息，依據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)，以及預(yù)期的市場機會和滿意的產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷商形成“需求計劃”，并說服經(jīng)銷商圍繞著分銷、助銷和促銷，加強資源的配置和人員的投入，包括擴大門店的覆蓋率、擴大貨架的陳列面積、改善貨架的位置、加強現(xiàn)場導(dǎo)購和生動化，以及強化賣場的客情關(guān)系等，有效地實現(xiàn)預(yù)期的銷售目標(biāo)和利益。

對分銷管理平臺或分公司來說，經(jīng)銷商的“需求計劃”只是一種承諾，不會自然兌現(xiàn)，需要管理行為的介入，對需求計劃的實施過程進行管理。具體方法就是，責(zé)成分銷管理人員，制定經(jīng)銷商巡訪計劃，檢查每日銷售情況，研究分銷、助銷和促銷工作，總結(jié)經(jīng)驗，分析問題，幫助經(jīng)銷商改進。分銷管理平臺的主管，必須跟進分銷管理隊伍的巡訪工作，根據(jù)現(xiàn)場工作日報進行深入分析和研究，形成市場專業(yè)知識和分銷管理知識，包括完善策略舉措和健全管理規(guī)范，以共享知識的方式，激勵分銷管理人員，改善分銷價值鏈的管理。

隨著分銷管理職能的逐漸強化，營銷中心總部就有機會研究目標(biāo)消費群的特性和需求模式，精簡產(chǎn)品系列或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成有競爭力的產(chǎn)品組合策略，以及相應(yīng)的推廣方案，指導(dǎo)各銷區(qū)與經(jīng)銷商簽訂長期(年度)購銷協(xié)議，并在長期(年度)購銷協(xié)議框架內(nèi)，結(jié)合產(chǎn)品組合策略、實際銷售數(shù)據(jù)和市場預(yù)測結(jié)果，幫助經(jīng)銷商制定短期(季度)需求計劃，以及把短期(季度)需求計劃分解為13個周的“周需求計劃”。區(qū)域分銷管理平臺依據(jù)“周需求計劃”，對經(jīng)銷商進行管理，形成“短周期”的分銷管理能力。

13周的“周需求計劃”，表達的是未來13個周的需求分布，包括各周的產(chǎn)品數(shù)量和品種結(jié)構(gòu)。當(dāng)?shù)?周計劃實施后，分銷管理人員要實時跟蹤，幫助經(jīng)銷商逐次修正第2周至第13周計劃，并生成第14周計劃，使各周計劃聯(lián)動。依靠各周計劃聯(lián)動，滾動修正偏差，持續(xù)保持供求平衡，支持快速出貨；依靠快速出貨，為增大現(xiàn)金流量作貢獻。

減少環(huán)節(jié)存貨

有了各區(qū)域的穩(wěn)定出貨能力，以及“短周期”分銷管理能力，營銷中心總部就可以依據(jù)上年度實際銷售數(shù)據(jù)、各地經(jīng)銷商的需求意向、未來的市場需求預(yù)測、整體營銷策略及產(chǎn)品組合策略，形成“年度總體需求計劃”。生產(chǎn)中心及采購和倉儲部門，按照總體需求計劃的要求，生成“年度總體供應(yīng)計劃”，再經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局決策，形成“全資源配置計劃”，包括對各部門投入產(chǎn)出的能力進行分析，并依據(jù)整體平衡的要求對各部門配置資源，使采購能力、生產(chǎn)能力和分銷能力相互匹配，確保供求計劃的銜接和平衡。

全資源配置計劃的核心思想，就是按照市場的客觀需求配置資源，提高通過能力和出貨速度。營銷中心和生產(chǎn)中心依據(jù)配置計劃，制定階段性的策略和舉措，消除工作流程中的瓶頸環(huán)節(jié)，或縮短薄弱環(huán)節(jié)滯留的時間，使各環(huán)節(jié)的“通過能力”匹配起來。

把企業(yè)價值創(chuàng)造過程各環(huán)節(jié)的“通過能力”協(xié)調(diào)起來只是基礎(chǔ)，還需要相應(yīng)的手段和方法，使“外部供應(yīng)鏈、采購、倉儲、制造、生產(chǎn)作業(yè)、分銷鏈和物流”保持同步作業(yè)。豐田公司大野耐一當(dāng)年在“生產(chǎn)作業(yè)”領(lǐng)域，采用“節(jié)拍”的概念，把各工序銜接起來，建立同步作業(yè)的“物理流程”；然后采用“看板”的方法，拉動“加工對象”依次通過各工序，使“加工對象”在“物理流程”上，按照市場需求或?qū)嶋H出貨能力，有節(jié)奏地流動起來，創(chuàng)造了準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式(JIT)。

ZARA的做法是，設(shè)專人對各流程、各環(huán)節(jié)實時跟蹤，追蹤訂單處理、物料采購、生產(chǎn)作業(yè)、外協(xié)加工、物流配送等作業(yè)流程，檢查各環(huán)節(jié)同步作業(yè)情況和時間進度，直至貨物抵達門店、上柜銷售為止。ZARA的理念是，控制價值鏈所有的環(huán)節(jié)和可能發(fā)生的變數(shù)，直到產(chǎn)品被顧客買走。

一般而言，實時跟蹤需要“集成的周計劃(SOP)”作為基礎(chǔ)，需要各部門、各作業(yè)流程“周計劃的聯(lián)動”作為基礎(chǔ)。周計劃的形成，是從銷售端開始，由營銷中心把銷售終端的“年度總體需求計劃”轉(zhuǎn)化為全年1～52個周的“周銷售計劃”；然后幫助采購中心和生產(chǎn)中心制定類似的1～52個周的“周供應(yīng)計劃”；各部門再進一步依據(jù)各作業(yè)流程的投入產(chǎn)出周期，安排各項作業(yè)的時間進度計劃。當(dāng)銷售端供求發(fā)生偏差，則滾動修正各部門周計劃，以及修正各項作業(yè)的進程，減免各環(huán)節(jié)的存貨。

降低運營費用

這里講的“運營費用”，是指存貨變現(xiàn)的費用，或者說使“存貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺鲐洝彼枰馁M用。企業(yè)絕大多數(shù)運營費用是由“成品結(jié)構(gòu)”偏差引起的，速度經(jīng)濟模式的最終落腳點，就是要依靠“短周期、高頻次”的成品供貨能力，提高響應(yīng)市場需求變化的速度。按照豐田模式研究會主任佐佐木元的說法，就是把時間作為第一資源，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來決定生產(chǎn)運營的節(jié)拍。

任何企業(yè)都無法在訂單發(fā)生后，從事設(shè)計、采購和生產(chǎn)，做不到真正意義上的“訂單發(fā)生制”或“以銷定產(chǎn)”、“按需生產(chǎn)”。即便ZARA這樣快速的通過能力，也需要讓消費者等上15天。企業(yè)能夠做到的是，盡可能在訂單發(fā)生后，縮短成品供貨的時間，在成品這個環(huán)節(jié)上，提高響應(yīng)市場的速度。

為此，ZARA配置800名員工處理訂單，旺季增加到1200人，確保所有訂單在8小時內(nèi)履行完畢。縮短成品的制造周期，包括控制50％的產(chǎn)能，減少外協(xié)加工中“人為”變數(shù)，或減少人際交易時間。還有，縮短配送周期，建設(shè)2座60萬平方米的配送中心，并實行24小時晝夜運行，運輸卡車像地鐵一樣準(zhǔn)時，貨物上車無論裝滿與否按時啟運，盡快把產(chǎn)成品送達門店、上架銷售，減少停留、等待和轉(zhuǎn)運的時間。概言之，根據(jù)每周的出貨速度，加大“關(guān)鍵部件組裝、產(chǎn)成品組裝和物流配送”的通過能力，俗稱一周“組裝+在途”，一周“銷售”。而傳統(tǒng)企業(yè)往往強調(diào)資源的有效利用，卻忽略“時間”也是一種資源，不重視縮短“產(chǎn)出周期”，不鼓勵人們專心致志用最短的時間把一件事情做成。

在提高成品響應(yīng)市場的速度上，提高分銷管理的“周計劃”能力是至關(guān)重要的。必須把銷售計劃的周期縮短到“每周”，以減少成品組裝的“批量”，縮短組裝的“周期”。縮短成品裝配周期的首選方法，是減少每次供貨的批量，增加供貨的頻次，使供貨次數(shù)增加到每周一次。ZARA現(xiàn)在已經(jīng)能夠做到一周下單兩次，意味著現(xiàn)有的制造平臺能增加一倍的通過能力。

銷售端的“周計劃”，必須建立在“短周期”的分銷管理能力之上，包括控制各終端出貨的能力，以及實時把握銷售數(shù)據(jù)的能力。順便指出，離開了分銷管理能力，“周計劃”連同信息技術(shù)只會帶來麻煩甚至混亂。豐田公司靠“廠商結(jié)盟”的方式，獲得“穩(wěn)定出貨速度、共享出貨信息”的分銷管理能力，以及數(shù)據(jù)挖掘能力、產(chǎn)品選型能力和產(chǎn)品推介能力，加上“集成周計劃(SOP)”的能力，豐田公司可以做到提前一周乃至更多周的“備貨生產(chǎn)”，從而在滿足一定出貨速度的前提下，進一步降低成品組裝環(huán)節(jié)的壓力。

具體而言，就是根據(jù)終端門店的實際銷售速度，以“補貨”方式而不是“訂貨”方式，按規(guī)劃路線和必要周期準(zhǔn)時配送到各門店。同時，修正銷售端的下一周“需求計劃”，減去本周各流通庫存，形成下周的訂貨計劃，又稱“補貨計劃”，向生產(chǎn)中心或豐田汽車制造公司發(fā)出訂單。所謂“準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式(JIT)”，就是“在必要的時間內(nèi)，提供必要的零部件，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

降低成品組裝的時間壓力，等于延遲了原輔料或零配件進入成品組裝階段的時間，使“成品結(jié)構(gòu)性偏差”的難題變得容易解決。對豐田來說，只需按下周的補貨要求，生產(chǎn)必要數(shù)量和種類的產(chǎn)品，其余的都保持在物料或零配件狀態(tài)即可。對ZARA來說，就是使存貨處在“面料”而不是“成衣”狀態(tài)，即便在“面料”環(huán)節(jié)還有“活紗”、“死布”、“爛印花”的說法。可以說，豐田模式追求的不是各環(huán)節(jié)的“零庫存”，而是修正產(chǎn)成品偏差的能力，以及調(diào)整各環(huán)節(jié)存貨偏差的能力。

降低各環(huán)節(jié)的存貨偏差或原輔料偏差，主要靠“集成周計劃(SOP)”的作用。具體而言，當(dāng)銷售系統(tǒng)確定下一周的“補貨計劃”后，采購、倉儲和生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，都必須同步做出響應(yīng)，修正各自的下一周“供貨計劃”，及其各項“作業(yè)進度計劃”，控制各環(huán)節(jié)必要的資源投入量，包括原輔料、零配件或在制品的投入。依靠各周計劃的聯(lián)動，動態(tài)修正偏差，保持各環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出的平衡。

應(yīng)該指出，速度經(jīng)濟改變了“大規(guī)模備貨生產(chǎn)方式”——按照ZARA的說法，就是先過量生產(chǎn)然后打折銷售，或創(chuàng)造市場把過量產(chǎn)品銷售出去——代之以“大規(guī)模定制生產(chǎn)方式”，就是依據(jù)顧客個性化需要的數(shù)量和規(guī)格進行組裝及補貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的普及以及應(yīng)用成本的快速下降，這種有效的定制生產(chǎn)方式將變得更加普遍。這一趨勢，終將改變傳統(tǒng)的營銷觀念、策略和手段，從產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向服務(wù)營銷，轉(zhuǎn)向不斷深化客戶的聯(lián)系，直至走進客戶價值鏈。