警惕陷入模糊的中間地帶

營銷經理經常會問的一個問題是“我們的目標市場是什么?”如果把市場當做靶子，營銷運動就好比是一把弓箭，你想要擊中的當然是靶心，亦即目標的中心——這個比喻使得很多企業走上一條不歸路。人們一直認為市場的中心就是企業的目標，但事實并非如此，“中間地帶”并非好的選擇。

生物學里有一個著名的實驗，很好地體現了“模糊的中間地帶”準則：存一個試管里放進兩種不同的草履蟲，過幾天回來再看，發現其中一種占據試管的最上端，另一種則占據最下端。海邊的藤壺也一樣，一個種類占據了高潮線，另一個種類就會爬到低潮線。

隨著時問的演進，每個品類或市場都會分化成兩個不同的市場，一頭在低端，另一頭在高端，每個行業最應避免的地方就是模糊的中間地帶。企業想要成功，應該在這兩端上作選擇。

中國的營銷人可以關注一下美國企業的情況。現在美國哪些行業發展有問題?汽車、百貨和航空業。這三個行業因為同一個原因而深陷泥沼——行業里的大企業都想對準市場的中心，從而陷入了模糊的中間地帶。

汽車行業的故事

美國兩大汽車公司(通用和福特)多年來都在虧損，而且數目龐大。這兩個公司都沒有特別強勢的低端品牌或高端品牌。通用過去三年的銷售額為5811億美元，虧損513億；福特同期銷售額為5095億美元，虧損139億。

在汽車行業的低端，三大進口品牌(韓國的現代和起亞，以及日本的馬自達)成績斐然。事實上，通用汽車所有的品牌中除雪佛蘭之外，銷量都落后于現代。我們來看看美國市場2007年的汽車銷售榜：

現代(韓國)：467009輛

龐蒂亞克(通用)：358022輛

起亞(韓國)：305473輛

馬自達(日本)：296110輛

土星(通用)：240091輛

別克(通用)：185791輛

在高端市場上，三大進口品牌雷克薩斯、寶馬和奔馳碩果累累，它們2007年的銷售情況如下：

雷克薩斯(日本)：329177輛

寶馬(德國)：293795輛

奔馳(德國)：253277輛

凱迪拉克(通用)：214726輛

林肯(通用)：131487輛

美國汽車品牌的特點是中間強勢，兩端微弱，這帶來的問題只會越來越嚴重。為什么這么說呢?市場的發展趨勢都是漸漸分化為兩個不同市場，亦即高端和低端市場，如果希望-利用這個趨勢，企業最好盡快進入并推出自己的品牌，千萬不能等到市場發展之后再行動，那時往往已經為時太晚。

這對中國的汽車廠家比如奇瑞來說意味著什么呢?如果奇瑞想要成為強大的世界品牌，那么在做像現代那樣的低價車還是做像奔馳那樣的高價車的問題上，它必須作出決定。

顯然對它而言，以QQ這樣的車型從低端開始更為容易。我建議它堅持做低端的入門級汽車并成為主導，以后如果有合適的時機則可以考慮在高端市場上推出第二個品牌，跟豐田當年推出雷克薩斯一樣。全部車型都用一個品牌名的做法，無疑是死路一條。

百貨行業的故事

西爾斯(Sears，Roebuck andCo.，簡稱Sears)的例子最近被我經常提到，它一度是百貨行業的黃金標準，是美國最大、盈利最多的零售商，但這個具有122年歷史的公司如今麻煩連連，早已風光不再。

2005年西爾斯并購了Kmart，雖然它和Kmart的新東家已經加大投入，但都無法扼制西爾斯銷售下滑的現狀。最近，西爾斯控股公司為重振雄風，宣布計劃對屬下幾個公司進行重組。

西爾斯錯在哪里?不是別的，就因為當百貨行業分化為高端和低端兩個市場的時候，它選擇繼續呆在中間。低的那一端沃爾瑪和Target都獲利豐厚，Target的總收入是西爾斯的2倍，沃爾瑪更是超過10倍之多。2007年，西爾斯銷售額為334億美元，Target是634億美元，沃爾瑪是3390億美元；高的那一端，高端精品百貨諾斯通(Nordstrom)和薩克斯第五大道(saks Fifth Avenue)也發展迅速。

請注意，高端和低端都沒有必要去吸引所有顧客。西爾斯本來應該做的是什么?邏輯在這里建議西爾斯本應順應市場的分化，往高端或低端的其中一個方向轉變，但這種營銷思維方式對于其管理層而言顯然難以接受。

一旦在消費者心智中占據了強大的定位，想要改變這個定位幾乎沒有可能。大部分營銷問題的解決方案通常都會歸結到一個詞：聚焦。

西爾斯本應縮小焦點，成為專家。它曾經是美國大型工具銷售的領導者，占有41％的市場份額。隨后勞氏(Lowe’s)和家得寶(TheHome Depot)在工具銷售領域里各領風騷，西爾斯的份額直線下降。西爾斯以19億美元購得服裝品牌LordsEnds，希望能通過增強本身比較弱勢的領域(服裝和軟性消費品)來挽回頹勢，但這一步棋又錯了——它本應該退回到它的強項，也就是硬性消費品上。西爾斯這方面的強勢品牌有Kenmore、Craftsman和Diehard。

航空業的故事

美國主要航空公司做過的嘗試和承受的苦難已眾所周知。這些公司的管理層顯然非常喜歡“為人人服務”的概念，因為它能將市場份額最大化，至少理論上是這樣。

而營銷人有不一樣的觀點，取悅所有人最終只會導致自己面目全非。如果一家餐廳設有頭等區、商務區和經濟區，并分別配上不同的菜單和服務生，你們說這家餐廳能有多成功呢?它到底想在消費者心智中擁有什么樣的定位，是高級餐廳還是大排檔，或者是高不成低不就的中間?

餐廳的空中版本也是同樣道理。走低端的美國西南航空盈收良好，類似的只提供基本服務的歐洲Ryanai r和亞洲Air Asia也生意興隆。高端的私人包機市場行情也在上漲，而且很多航線表示有興趣只做商務艙。

新加坡航空最近宣布它將首開一條美國至亞洲中間不停站的商務航線，這個趨勢顯然將會繼續發展。長期來看，我們認為很快會有高端的航空公司品牌出現，這是很合理的營銷思維方式。

中間思維和中等卡路里可樂

可口可樂和百事可樂都推出過中等卡路里可樂，百事推出的叫PepsiEdge，可口可樂的叫C2。普通可樂含有150卡路里，這種可樂只有75卡路里，每罐也只重12盎司。百事可樂認為，這種一半加一半的產品能提供“口味和卡路里之間完美的平衡”。

從營銷的觀點來看，這又是另一回事，成功的產品一般都跟完美不沾邊。想喝“百事口味”的消費者會繼續喝普通的百事，想喝“低卡路里”的也會繼續喝健怡百事(DietPepsi)，所以Pepsi Edge的市場到底在哪里?Pepsi Edge既不能在“口味”上勝出，也不能代表“低卡路里”，可以說是典型的“中間地帶”錯誤。可口可樂的C2也一樣，兩個難兄難弟都是各自公司的痛。

百事宣稱有6000萬消費者會輪著喝健怡可樂和普通可樂，這也許沒錯，但也有上百萬的消費者輪著喝咖啡和茶，這不意味著叫“咖啡茶”的產品會成功。這已經是百事可樂第二次犯同樣的錯誤了，之前它推出過一個中等卡路里可樂但沒有成功，時間是在1975年，產品叫做Pepsi’Light。

“中間地帶”的錯誤層出不窮

紅葡萄酒很暢銷，白葡萄酒也賣得很好，但玫瑰紅酒就無路可走。很多葡萄酒消費者會輪著喝紅葡萄酒和白葡萄酒，這并不意味著紅白兩色中間的玫瑰紅酒也能成功。

Ketchup是美國有名的番茄醬品牌，墨西哥也有一個很暢銷的調味品叫Salsa。事實上，幾年前Salsa在美國的銷量已經超過Ketchup。亨氏在這種情況下怎么做呢——他們推出了Salsa口味的番茄醬，當然又是中間模糊路線的犧牲品。

Folgers是美國最暢銷的普通型咖啡品牌，脫咖啡因咖啡也賣得很好。Folgers因此看到了一個在兩端中間的機會，推出Folgers 1/2咖啡，“一半咖啡因含量的經典烘焙”——又一個中間型錯誤!它注定不可能獲得多少市場份額。

萬寶路是高焦油香煙的領導品牌，口味較淡的煙也同樣好賣，萬寶路因此希望在中間插上一腳，推出萬寶路中等焦油(Marlboro Medium)香煙。牛仔會去抽任何帶“中等”字眼的煙嗎?

高價的剃刀如Mach3和Fusion銷量驚人，可置換的低端剃刀如Bic和Good News也不輸其下，份額逐漸縮水的是走中間路線的剃刀品牌；數碼相機市場分為小巧簡單、重約6盎司的傻瓜型相機，以及重達幾磅、大而復雜的單鏡頭反光相機，中間路線幾乎沒有市場；在手表行業，Swatch這類低端時尚手表市場很大，高端的昂貴手表如勞力士深受青睞，兩者之間的市場也不大。

服裝零售商Gap經歷了多年的銷量下跌，幾次欲東山再起的嘗試也宣告失敗之后，這家全美最大的特色服裝零售商現在考慮將公司出售或將其主要的三大品牌Gap、Old Navy和Banana Republic中的一個或幾個出售。

Gap又錯在哪里?從營銷的觀點來看，錯誤出在它1994年開設的OldNavy這家目前在公司總收入中占43％的連鎖店。Old Navy風格簡單、價格低廉——概念不錯，問題是公司已經有一家這樣的連鎖店Gap。為了給Old Navy讓出增長空間，Gap不得不往低端上面的層次移動，也就是進入模糊的中間地帶，麻煩由此開始。

通用汽車推出土星和雪佛蘭也犯了同樣的錯誤。土星被打造為低價的入門級汽車，但通用已經有了這樣的汽車——雪佛蘭，通用只能將雪佛蘭從低端往上推進，最后雪佛蘭變成老大難品牌。

警惕陷入中間地帶

百貨業還有存貨的問題，多少的存貨量為合適?像沃爾瑪這樣的大賣場存貨有15萬件，它非常成功。Costco這樣的批發部存貨有4000件，也很成功，2007年銷售額達644億美元。歐洲的Aldi(AlbrechtDiscounts阿爾布雷特折扣店的縮寫)在它的基礎店里僅存有800件熱銷產品，年銷售量也達450億，僅在德國就占有40％的雜貨市場。

零售商應該存多少商品?這個問題完全是見仁見智，但最好要么是高端，要么是低端。以美國的三大賣場為例：沃爾瑪聚焦低價，因此Target面向高端市場——它的過道寬敞、商品陳列整齊，還有設計師產品；Kmart既跟沃爾瑪一樣低價，又跟Target一樣有設計師產品(瑪莎·斯圖爾特、喬·波克斯等)，它最后破產了。

在一個新興市場最初的發展中，諸如此類的愚昧一再發生。企業熱切地推出昨天與明天之間缺失的一環——在便宜和昂貴之間，在時尚和耐用之間，在邊緣和主流之間，在年輕與年老之間。他們的座右銘是：集中兩者之精華。我的提醒是：成功的產品一般都跟完美不沾邊，集中兩者之精華，試圖取悅所有人往往都會步入模糊的中間地帶，最后會以失敗而告終。

[本文由艾·里斯授權里斯伙伴(中國)營銷戰略咨詢公司翻譯]