新員工心理契約管理模式

完成角色轉換，既需要過程，也需要科學路徑

如何使一個新員工在短時間內快速進入角色、融入企業，從“局外人”轉變成為“企業人”，成為企業人力資源管理的核心內容之一。由于環境不確定性、信息不完全性，員工與企業之間不僅存在著經濟契約，更重要的還存在著心理契約。心理契約是指雇傭雙方基于各種承諾在雇傭關系中彼此應付出什么、同時得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內隱的不成文的互相責任 。

Robinson Rousseau(1994)認為，心理契約不但具有期望的性質，也具有對義務的承諾與互惠，它是存在于員工與企業之間的隱性契約，契約的主體是員工在企業中的心理狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾，而以工作滿意度最為基本和重要。員工對工作的滿意度越低，融入企業的可能性就越小。因此，影響新員工向“企業人”轉變的決定因素就是對其工作滿意的評估(見圖)。

由圖可知，企業對員工預期的認知決定企業將要制訂的各項規章制度；而規章制度的具體實施將直接影響員工的實際感受。如果實際感受水平接近或超過期望值，員工則表現為滿意，反之就不滿意。

員工滿意度模型顯示出三個差距的存在。差距1稱之為“認知差距”；差距2稱之為“制度差距”；差距3稱之為“實施差距”。顯然，認知差距、制度差距和實施差距共同導致了員工實際感受與預期偏離，直接影響員工的滿意水平。其中差距1最為重要，如果企業沒有全面了解包括員工心理契約在內的預期因素，差距1就會存在，而且一定會造成員工對企業的不滿意狀態，進而影響員工心理契約的形成與穩定。

實踐表明，員工的流失大多數發生于剛進入企業1～5年的新員工群體，而新員工的流失危機主要原因之一是組織管理者對心理契約的忽視和破壞。

Rousseau在1994年提出了個人對組織心理契約之建構流程，從中可以看出，影響個心理契約的關鍵是心理契約發展的每個階段是否存在有效溝通。Dunahee和Wangler的研究也表明，員工心理契約的產生和維持主要受三個因素的影響：雇傭前的談判溝通；工作過程中對心理契約的再溝通；契約的公平性。而溝通的有效性與企業的人力資源管理思想有很大的聯系。為此，要使企業新員工盡快融入企業，成為“企業人”，筆者認為可以建立與實施基于有效溝通、員工不同發展階段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契約管理策略。

一種思想：以人為本

“以人為本”管理思想要求企業尊重員工，強調員工的主體性，實現人盡其能，人盡其用，增強員工努力工作的熱情與信念，激發企業與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”。企業忽略責任，把員工當作企業獲得利潤的工具，不僅違背員工的心理契約，更是對“以人為本”管理思想的踐踏，這就要求企業建立一個以“以人為本”為價值導向的體制及其運行機制，實踐中的柔性管理機制值得借鑒和推廣。

五個階段：動態管理

招聘階段：以誠實、信任、專業、協調構建心理契約。在招聘階段應注重以下幾方面內容：

一是要為新員工提供真實的工作預覽，把對員工的期望、職位的要求、組織的責任和義務等信息進行明確公示，使員工形成正確的心理契約。

二是招聘過程中的信息傳遞要具有專業性。招聘時要明確告知具體情況以及提供本職位晉升路線的代表樣本，能夠讓應聘者感覺到招聘者的專業以及可靠性，消除承諾本身的模糊性、復雜性，有利于應聘者對自己將來的職業生涯發展作出正確評估。

三是招聘過程中人力資源部門和用人部門通力合作，有利于形成恰當的心理契約，增強招聘效果。用人部門直接參與招聘全過程，會使應聘人員的素質和所應征職位更加匹配，并且會增加承諾實現的分量以及企業留給應聘者的整體統一的感覺。

四是在招聘過程中認真把關，在人員選擇上要兼顧能力和價值觀念，將應聘者的價值觀念與企業文化是否相融作為錄用決策的依據之一。

五是企業對應聘者經過面試、一系列測評后，在作出錄取決定之前，可以讓應聘者對企業進行實地考察。如：對企業整個工作流程進行參觀，或者讓應聘者到實際的工作條件和活動中接受短期測驗等，并可以對自己關心的問題(如薪酬福利、培訓、職業發展等)向工作人員詢問，從而對企業和職位的情況進行進一步的了解，降低自己不切實際的期望，從而更有利于員工形成恰當的心理契約。

接待階段：強化心理契約。

新員工受聘報到的當天以及隨后的幾天內在企業的所見所聞，會鞏固或動搖新員工選擇企業的信心。要做到這一點，企業有關部門，特別是人力資源部和員工今后工作的部門在新員工報到前后應做好迎接新員工的準備工作。這樣可使新員工很快適應并具有良好的精神狀態，強化對企業的認同，提高滿意度。

培訓階段：發展心理契約。

對員工而言，如果沒有在培訓中獲得預想的結果，如：技能得到提高或者提升機會得以增加等，員工也可能會以一種消極甚至反感的態度來對待培訓。因此，培訓需求分析必不可少。通過“培訓需求分析”，采取組織與員工討論來共同決定培訓的方法，將有助于雙方明確彼此的相互關系，明確相互的期望，了解各自應該在培訓中擔當的角色等問題。Herminia Ibarra提出一個分三步走的方法：觀察角色模式；嘗試不同的行為方式；評估嘗試的結果。盡快幫助新員工完成角色轉換。通過以上步驟，良好的心理契約將會在組織和員工之間得到發展。

工作適應階段：鞏固心理契約。

新員工的心理契約要得到鞏固必須滿足一個前提條件，即招聘人員的承諾或暗示必須得到切實履行。當新員工發現他們被一些根本沒有意識到的、招聘人員曾做過的承諾、而且實際工作中又出現與新員工預期不一致的情況時，新員工可能會感到他與組織之間的心理契約基礎已經被破壞，因此他們會做出對等的消極反應：或怠工或離職。為了銜接好招聘人員與新員工直接上級管理者之間的信息交流，組織必須建立一個專門負責與新員工保持經常接觸并指導新員工的所謂中間層員工。這些中間層員工應該是招聘組成員并全程參加了招聘過程的人員，因為只有他們才了解新員工與組織之間的心理契約。可采用如下兩種方法：(1)解釋薪酬政策。讓新員工清楚企業的薪酬制度，使其明白自己的薪酬期望應該與自己的績效水平和市場價值相吻合。(2)建立歸屬感。Frederick Herzberg(1987)研究認為，情感因素與報酬在留住新員工的過程中同樣重要。在實踐中有的企業采取給新員工指派一個工作同伴，這個人應該具有相應的人格特點和足夠的時間使新員工感受到自己是受歡迎的以及向新員工講解如何工作。

工作階段：管理心理契約。

當新員工進入工作狀態后，如果他們失去了起初的工作熱情，就要允許他們自由表達不滿和牢騷，懇請他們提出意見和建議，并改進對他們的管理。一般有以下管理方法：

開發職業發展計劃。建立職業生涯規劃、幫助新員工成長，是穩定優秀員工的重要手段。管理者可通過與員工有效的溝通發現員工的志趣，然后針對員工深層志趣為其定制下一階段的工作安排，逐步形成制度化的職業生涯規劃實施機制。例如：企業可根據每年的崗位調整、輪崗、人員調動，然后結合企業業務變動、職位變動，將符合員工深層志趣的工作任務安排給合適的人員，當員工找到適合自己的職業時，工作就會帶給其快樂與滿足，在這種情況下建立的心理契約是最牢固的。

導師制。當首期職業導入階段結束后，還應該為新員工安排導師，以取代工作同伴。這個導師應該富有經驗且不是新員工的直接主管。新員工聆聽其教誨，可以得到工作、做人等多方面的教益。

鼓勵員工參與。鼓勵員工對本部門或公司的發展提建議，對于有價值的建議給予相應的獎勵或回報；對于欠佳的建議給予一定的鼓勵。可以肯定，一個有才能的員工，如果其建議被采納而且自己也獲得了提升能力的機會，那么他對組織的歸屬感必然會增加。

提升工作的靈活性。越來越多的公司發現，員工滿意度決定顧客滿意度，而員工滿意度的高低不僅與其工作任務有關，而且與其生活方式有關。為此，以一應萬的作法是提升工作的靈活性，包括工作分享、家庭工作等。

關注新員工的價值觀。價值觀是行為的基礎，員工的離職行為無不與其價值觀有關。英國有關調查顯示，82%的人主張，如果公司價值觀與自己的價值觀沖突，他們將會放棄對自己有利的工作。所以，在今天的人力資源市場上，企業如果真的視員工為組織最寶貴的財富，那么必須關注員工的價值觀。

情感管理。心理契約本質上是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團隊氛圍的一種無形的手段。為此，基于心理契約理論，企業一定要加強對員工的情感管理，可采取一些措施：實施員工援助方案；強化倫理教育；將保健制度納入企業組織制度之中；采取措施，改變職工不良的生活習慣；增加健康咨詢活動，提供各種健康服務等。

正確處理離職。所有的企業都有員工提出離職要求的情況，要正確認識員工的離職，離職并不一定是壞事，如果離職的員工素質及工作能力不高，其個人期許與企業之間的反差太大，其離職自然有利于提高團隊的整體素質。

一項考核：公平 人性

這里的考核主要指績效考核。績效考評是針對企業中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性定量方法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行考核和評價。企業績效考核，首先要保證公平，采用科學的考核方案，將內部公平和外部公平兼顧起來。其次，推行“彈性”考核方式。由于員工年齡、性別、能力、家庭背景不同，面臨的問題就有可能存在差異。因此，具有彈性的考核方式，必然比硬性的更具激勵性，也更能夠滿足員工的需要，讓員工切身感受到企業對其承擔的責任，減少心理契約違背的負作用。

(責任編輯：李萬全)