非日本制造

曾幾何時，該國是高科技上的領導者。現在，它正努力在數字化時代找到其合適的位置。一種根深蒂固的企業文化能否改變呢？

聽說過DoCoMo公司嗎？可能沒有，除非你恰巧住在日本。NTT DoCoMo是全球最大的無線移動通信運營商，它擁有約5000萬客戶。該公司因其尖端技術而馳名。

公正的講，在日益增長的全球無線通信業務中，它應該是一個明星品牌。然而DoCoMo品牌除了在其原產國之外，仍是鮮為人知。這是一個有兩種截然不同結果的品牌故事。在世紀之交，DoCoMo的行政主管宣布，他們即將啟程準備征服全世界。

該公司的明星移動互聯網應用業務，著名的i-mode，就是其本土市場領頭羊，而且DoCoMo計劃將這種成功的商業模式定位為世界各地的無線互聯網標準。該公司發起了收購狂潮，試圖通過購買海外公司股權來獲得立足點。而這些賭注很快就付出了慘重的代價，DoCoMo的股價狂跌。

想要成為舉世無匹的計劃被證明走調了。DoCoMo太注重于其藝術級的互聯網服務，卻沒有看到長遠的、錯綜復雜的菜單項目，這些被日本消費者所喜愛，但并沒有給國外客戶留下深刻的印象，他們尋求的是更直觀的用戶界面。

失敗原因之一是溝通：在高級管理人員中沒有一個不是日本人。

過去的20年來，日本的技術革新一直在走下坡路，DoCoMo的失敗僅是這個長期歷程中最近的一個篇章，這是一個巨大的諷刺，因為該國仍保留著技術強國的稱號。

讓人怨恨的Apple

如果你喜歡精致奇特的電子產品和技術工業的技藝的話，你會感覺非常自在。這也是一個極為精密的商業環境，有著一個很大并細致入微的國內市場。從表面上看來，這里似乎是企業家創業的天堂。在2006年日本投入了1300億美元在研發上，就占GDP的百分比而言，比美國和歐盟都要高，僅位于瑞士和芬蘭之后，排在第三位。

日本的專利注冊比其他國家都多，甚至超過了美國。但這些年來，大企業集團、學術界、智囊團、政府和媒體，以及平均水平以上的日本白領，都在反思在數字時代的國家經濟狀況：教育系統一直往下走，以致數學和自然科學的分數越來越落后于其他民主國家。政府全面停滯，急需經濟改革。經理人都陷入了守舊的心態中，而富有想象力的新人無法找到空間或資本來發展自己的想法。這是一個綜合癥，往往歸結為一個令人焦慮的問題：為什么我們不是發明iPod的人？

iPod不僅是一個很酷的小配件，可以使日本人在黑夜中保持清醒，它更代表了一種做生意的新方式，尤其是其近親iPhone也在日本登場并引起強烈反響。在日本公司如DoCoMo、NEC、索尼和其他類似公司努力增加改進的時候，競爭對手如Apple和Google正在將創新的技術與偉大的營銷、設計和分銷融合在一起，以創造全新的產品類別。

日本的博主和評論員往往援用Apple成功的案例作為警示鐘，該國在消費電子市場曾經占絕對統治地位。理光公司總裁兼CEO櫻井正光(Masamitsu Sakurai)最近的一次演講震驚了日本聽眾，他指出擁有iPod作為創新的西方產品范例，是日本無法競爭的，主要原因是其陳舊的管理。

也有很多人認為這些言論過于夸張。他們堅持，日本在創新上有著悠久的記錄。“精益生產”、低里程車和豐田的普銳斯（Prius）混合動力車還是有相當價值的。他們還指出，日本是索尼的國土，該公司和其傳奇式的聯合創始人井深大（Masaru Ibuka）和盛田昭夫(Akio Morita)，曾經是工程設計和營銷策略完美融合的代表。

但那只是當時的盛況。Apple讓日本人如此怨恨的原因之一是，它代替了索尼在消費電子領域的創新領導者地位。索尼最近真正的大產品是隨身聽，許多非日本人甚至不知道隨身聽仍然存在——作為一個數字音樂播放器與iPod簡直無法抗衡。

索尼盛田昭夫的單一時代，讓位給巨大的多種經營集合，對從財政到電影的一切事物都感興趣，以此取得成績。因為索尼擁有自己的音樂部門，其行政人員捍衛著他們的版權，所以他們建立了一個比Apple更開放的分配系統。這也是隨身聽能在日本占有23%的市場份額的原因，而與此相比，iPod占有58%的市場比例。

頑固的文化

創新危機在很大程度上植根于該國特殊的企業文化。日本公司仍然被大的、笨重的垂直系統所支配，很少有機動性，并且明顯不愿意創新。

索尼公司2005年從美國引入首席執行官霍華德·斯特林格（Howard Stringer），就是為了動搖這些根深蒂固的東西，他承認自己從那時到現在一直在努力打破公司部門之間的障礙。日本公司嚴格的等級制度不鼓勵人們有激進的新創意。

一個著名的例子，牽涉到科學家中村修二（shuji nakamura），他發明了革命性的、節省能源的藍光二極管光源，卻發現自己陷入了多年的訴訟，因為他想從獲益于其發明的公司中抽取一部分版稅。

中村修二最終離開日本去了美國加州。法索爾回顧當時他問東京大學的科學家，他們是否認為中村修二的離開是一個打擊。“‘根本不是’，他們告訴我。這甚至可能是一件好事，可以讓有些人更普通。”Google的合伙創始人，謝爾蓋·布林（Sergey Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）在日本根本不會有任何機會。

Google明顯的自由混亂的企業文化也不可能產生。在日本，團體之間的界限，即使是同在公司內部，也非常明確并很難超越。

卡爾·凱（Carl Kay）是一名美國顧問，曾多年從事日本服務公司分析，他回憶了早在1995年，在美國互聯網大會上與幾位日本電腦制造商代表碰面的事情，主要討論互聯網會議。“我們一起走進星巴克，他們說‘我們不會接受它的。為什么我們要利用互聯網和公司以外的人交談呢？’”狹隘的日本公司顯然在個性化分類上不愿意變通，而這種文化細分的內容正是今天許多技術和通訊行業發展的核心。

東京大學經濟學教授藤本隆宏（Takahiro Fujimoto）提供了另外一種理論：個人電腦、軟件和各種配件的組合比如iPod，都是“模塊化”的產品，是將很多現有的組件“以一種創新的方式重新組合在一起”。而日本的傾向，則是擅長“整體的”產品，比如汽車，各種組件都要從頭設計。“我們并不善于培養天才的個人，團隊的力量才是我們的長處。”藤本隆宏說。

更清醒的認識

一個令人感興趣的例外：任天堂。它有著簡單易用的互動Wii控制臺，能夠使其將競爭對手如微軟和索尼遠遠拋在后面。但任天堂亦是例外，證明了這樣一個規則——它培養了一個局外人的形象，并追尋這樣一個策略，即挖掘傳統上對游戲不感興趣的消費群體。任天堂和其他更具創新精神的公司總部設在京都——遠離守舊的東京，這不是一個巧合。

DoCoMo這個警示的故事還在繼續受到關注。今天它被困在國內市場，消費者數目逐漸減少，眼睜睜地看著其競爭對手在移動蛋糕上獲取越來越大的份額。它能實現決定性增長的惟一跳躍就是要走向世界市場，但迄今也沒有發生。

僅在3年前，DoCoMo的市場份額還相當于諾基亞的10倍規模，而今天，諾基亞的市場比DoCoMo多出了兩倍多。這也使得諾基亞進入了全球巨人的行列，與Apple和Google相當。諾基亞公司總部在芬蘭，該國認可僅有500萬，與此相比，日本日寇超過1.27億。

日本所要吸取的教訓不一定是要更像美國。但他們將不得不果斷地做出改變。在未來的這個世紀，革命性的創新不僅只發生在美國之類的國家，也將出現在有活力的新興國家，他們有著上升的經濟體系，能提供足夠的風險空間，能容忍異想天開的創意以及跨學科的綜合。如果日本想成為這個俱樂部的一分子，他們將不僅要改變固有的技術觀念，更要對自己有更清醒的認識。

作者：Christian Caryl

出處：美國《新聞周刊》，2008年2月25日

編譯：高雅