復雜產品系統創新中跨組織邊界的知識管理初探

摘要：復雜產品系統是由一個創新網絡來開發和制造的，跨組織的知識管理可以促進這個過程中知識和信息的流動、擴散和應用。文章在前人相關研究基礎上，對復雜產品系統創新過程中的跨組織合作以及知識管理的進行了綜述。

關鍵詞：復雜產品系統；跨組織合作；知識管理

一、 前言

對于復雜產品系統開發過程中的學習效應，現在的文獻涉及得還比較少。復雜產品系統創新組織通常是由不同單位參與的網絡組織（Hobday Rush，1999）。由于網絡組織中的各種利益競爭，導致承包商與承包商、承包商與集成商、承包商與客戶、以及集成商與客戶之間的協調與溝通極為困難（Gann Salter，2000）。復雜產品系統的集成商和供應商面臨著共享部件/子系統知識的挑戰，采用什么樣的解決方案來應對這種挑戰是亟待研究的問題（Oshri Newell，2005）。

二、 產品創新中的知識管理

企業的知識管理活動充滿了各種松散耦合性張力（Nonaka， Takeuchi，1995）：將市場知識和技術知識整合在一個產品概念中、根據戰略性標準來選擇評價各種創意概念，等等。知識管理活動就是要將正確的信息在正確的時間配置給正確的人，以幫助作出正確的決策來解決這種張力。而不同的文獻在分析知識管理流程的完整性方面有著很大的差異，有的僅僅考慮信息和知識共享，有的考慮知識固化、知識存貯和知識重新利用，有的則考慮整合知識創造和知識管理的流程。另一方面，傳統產品創新理論主要集中在大規模制造產品上，包括柔性設計、 并行工程以及產品組合系列等理論（C-orso et al．，2001）， 而對復雜產品系統創新涉及較少。而從跨邊界管理的角度看，現在的研究文獻不斷地擴大產品創新流程的邊界，并將內外部可能的知識來源和知識用戶納入考慮之中。在這個維度上，學者們的注意力漸漸從同一個新產品開發項目各階段的知識整合轉向了不同產品創新項目的知識整合，并最終關注穿越傳統邊界的內外部合作伙伴間產品開發的知識整合。因此，關于知識管理、產品創新和跨邊界管理的聯系可以如圖1所示。

與傳統方法相比，并行工程更加強調不同產品開發階段的聯系和整合：產品開發過程的分階段規劃被不同職能部門的聯合參與所取代。強調在開發過程中需要有更多連續的溝通，以及從原來串行工程的信息轉移轉而強調知識共享，尤其是隱性知識（Nonaka， Takeuchi，1995）。柔性設計模式使產品概念成型階段盡量靠近市場引入階段。面對越來越頻繁的產品創新，資源消耗也越來越大，因此僅僅有效管理單個產品創新過程就顯得遠遠不夠了，產品的成功越來越依賴于各個產品項目的協同，研究者的關注重點也就轉移到產品系列上來。本文主要討論在實施復雜產品系統創新的跨組織合作網絡中的知識管理，因此對于上述產品創新理論不再贅述。

三、 跨組織邊界的合作

1． 跨組織合作的形成動因。有相當多的文獻試圖從理論上來闡明跨組織合作出現的原因、發展的歷程和功能。歸納這些研究方法，大致可以分為以下三種研究視角：交易成本視角、資源觀視角、戰略決策視角。

基于交易成本理論的假設，有的學者側重研究在組織運行發展過程中跨組織合作的特點，這類視角認為跨組織的合作機制是提高資產回報率、增加組織間效率以及降低單位成本的合適途徑（Oliver，1990）。在企業本身特點（投機行為傾向和有限理性）一定的情況下，項目任務特性（目標不確定性）就成為決定最佳實施結構和是否采用與其他單位互動模式的關鍵（Williams，2005）。

由于多數企業都無法在內部生成所有需要的資源，它們就與其他組織進行資源交換。資源觀視角的重點就在于通過跨組織的聯結獲取對關鍵性資源的控制，同時使得跨組織合作給本身自主性帶來的威脅最小化（Goes Pa- rk，1997）。這種基于資源互補的跨組織合作又可以分為兩種類型：如果企業尋求合作的目標是減少成本和風險，那么它尋找的合作伙伴就是擁有類似創新資源的企業，比如競爭對手；如果企業尋求合作的目標是更有效地管理技術集中度，那么它尋找的合作伙伴就是擁有互補創新資源的單位， 比如大學和公共科研機構（Miotti Sachwald，2003）。

其他一部分學者則從戰略決策的角度，認為通過協同和擴展的市場能力來產生效益是跨組織合作的主要動因。根據Clark Fujimoto（1991）的研究，企業與供應商的早期互動是由于面臨著激烈的市場競爭，企業不得不考慮盡量縮短產品開發和生產時間所導致的。此外，跨組織的聯系的互動互惠性使得各個企業可以減少各自的科層組織帶來的行政成本，增加經營靈活性。這樣，每個企業可以在專注于自己核心能力的基礎上，結合伙伴企業的能力擴展產品功能，重組價值鏈而達到范圍經濟性和規模經濟性（Clark Fujimoto，1991）。

本文對上述的研究觀點進行了歸納，如表1所示。

2． 跨組織合作的形式。跨組織合作聯結的形式則需要根據具體的情況加以區分，合作各方需要交換的知識和資源決定了跨組織聯結的形式，同時具體的合作目標和合作經驗也會對跨組織聯結的形式產生影響。通常而言，跨組織合作的形式有戰略聯盟、合作伙伴、合資企業、交易行會、分銷渠道、卡特爾協議、業務外包、資源共享協議甚至政府間的合作計劃等等（Oliver，1990；Uzzi，1997）。Sako（1992）通過對電子產品行業的詳細調查，根據合同的正式與詳細程度，了解到合作的形式可以從最詳細的“標準市場合同”（價格基礎、短期關系……）到“承諾合同”（高度信任、長期關系……），而影響企業采用哪種合同則收到多種因素的影響，包括國家文化因素、產業特性和公司態度等等。Sobrero Roberts（2002）歸納出的跨組織合作形式有：長期合同、戰略聯盟以及RD工會等等。他們還發現與企業之間的交互活動緊密聯系的制度化特性決定了跨組織聯系的形式和引導規則，例如信任就是法律合同機制的有益補充。Brown et al．（2006）的結論與Sako（1992）的觀點一致，指出基于信任和承諾合同形式的聯系往往與合作企業之間較高的滿意度和較低的沖突聯系在一起，而單純市場交易合同的聯系則與較多的沖突有關。

四、 知識管理、跨組織合作和復雜產品系統創新的相互聯系

1． 跨組織合作和知識管理。現有的知識管理文獻認為廣泛的跨組織聯結對于知識擴散、知識學習和技術開發是非常關鍵的。從交易成本的角度看，市場機制在很大程度上對于創新信息交換缺乏效率， 導致交易成本大幅增加，尤其是涉及到高度內嵌型的技術資源和能力時。在有限理性和信息不對稱的前提下，需要信息的一方在起初可能難以理解他們所購買/獲取的知識， 而提供信息的一方則往往不愿意出售/提供真正有價值的知識（Brown et al．，2006）。跨組織的合作聯系可以給各個企業帶來互惠的信息交流，克服上述的交易風險，成為創新思想和創新成果相互交換的渠道之一，使企業可以利用有限的資源投入擴展自己的知識來源（Miotti Sachwald，2003）。Uzzi（1997）的觀點與此類似，他認為企業越“鑲嵌”在跨組織的合作網絡里，專有的Know-how知識也就越容易在各個企業之間流動，從而給每個企業都創造出相應的機會。

在分析跨組織團隊是如何在產品創新流程中形成知識時，現在的研究主要從三個角度來考慮：調查企業與供應鏈中其他成員的關系構建，與競爭對手的關系構建以及輔助企業和其他外部機構的關系構建。Clark Fujimoto（1991）對競爭對手扮演的角色有自己的看法，認為競爭對手的目標也從單純的市場控制和影響行業規則轉向了技術和部件的聯合開發。那些側重研究知識管理的學者則強調應該將供應商視為知識的來源，而不僅僅是零部件和設備的賣家，這會給企業帶來顯著的優勢（Nonaka Takeuchi，1995）。

跨組織的知識管理并不是一件很容易達成的事。公司要更有效地在組織內部和跨邊界管理知識，就得克服由于知識來源和知識應用相分離所造成的組織、 時間和空間上的障礙（Brown et al．，2006）。Gann Salter（2000）也認為通過跨組織的合作來實現知識的交換存在不少問題，而且成本高昂，尤其是對那些Know-how隱性知識而言。這是由于知識的互動需要各個牽涉其中的組織有一個共同的“翻譯”平臺，能夠將獲得的知識“翻譯” 到具體的應用環境中（Nonaka Takeuchi，1995）。

2． 跨組織合作和復雜產品系統創新。盡管復雜產品系統由許許多多的部件構成，產品的開發工作也涉及到許多企業和科研機構，但需要注意的是眾多企業和科研機構間的關系并不是完全通過市場來實現聯結的，更多的是通過某個中心組織機構來實現，參與復雜產品系統生產的企業形成多層次的社會網絡（陳勁，童亮，2004）。Hobday Rush（1999）指出該網絡包括用戶、買主、其它供應商、小型或中型企業、政府代理和調節單位。以企業間關系為劃分維度可以將該網絡中的企業分為三種類別：系統集成商、合作企業、一般供應商，不同類別的企業在該網絡中所扮演的角色并不相同，網絡中不同類別的企業間存在明顯的界限。

關于跨組織的合作對創新的影響，目前的文獻研究并不深入，而且這些研究也沒有形成一致的結論。Goes Park（1997）指出合作伙伴關系的存在有利于雙方獲取互補的技能，達成合作開發的規模效應。Sobrero Roberts（2002）則認為供應商參與產品開發活動與具體的合作項目有關，能提高合作伙伴的學習，但不一定增加合作開發的效率。Brown et al.（2006）認為跨組織聯系與服務創新的擴散有著相當緊密的聯系，同時企業與外界建立聯系的數量越多，產生創新產品/服務的比率也就越高；而Deeds Hill（1996）通過對生物制藥行業進行的研究認為建立跨組織聯結的數量與創新產生的關系呈倒“U”型。

這樣的理論觀點能否直接應用于復雜產品系統？這個問題還有待進一步的討論（Gann Salter，2000；Hobday Rush，1999）。跨公司的項目團隊的運作，使得其遭遇了以前所沒有碰到過的難題。分包商與分包商、分包商與集成商，分包商與客戶以及集成商與客戶之間的信息的溝通與協調。類似于跨職能部門團隊（或者中等或強矩陣組織）的運作在跨公司的特殊團隊里得到嘗試性的應用，但沒有更為合適的方法和理論指導，使得在整個創新過程中由于協調和溝通上的問題導致的失誤很多。諸多參與方應當把握好各自所扮演的角色，才不至于在創新過程中被動的被其他單位所牽制而最終導致系統無法正常完成。

3． 知識管理和復雜產品系統創新。在大規模產品創新模式下，經過編碼化的新能力和知識很容易被競爭對手復制（Hall Andriani，2002）。而復雜產品系統所蘊涵的知識有其特殊的專有性。即使沒有知識專利的保護，競爭對手根據現有的一個復雜產品系統進行反求工程也是相當困難的，也就是說，有限的知識泄漏對于競爭對手而言沒有太大用處（Bonaccorsi Giuri，2000）。

制造復雜產品系統的企業要保持自己的競爭優勢和競爭地位，必須設法將以往項目的成功經驗移植到新的項目中。大多關于組織學習的建議是假設在單一公司和重復性過程中，通過數據收集、映射、試驗和組織完善使得新的學習過程深入到公司中去，并創造一種學習的文化（陳勁、童亮，2004）。但在復雜產品系統的生產過程涉及大量的合作者，多項目的公司和多公司的項目中的特殊的學習的困難仍舊很難把握。與那些規模化制造的產品不同（例如汽車和半導體）的是，復雜產品系統在最佳實踐的范式上很難達成清晰的共識，學習曲線很少能夠被清楚地界定，而且缺少經過驗證的管理方法（楊志剛、吳貴生，2003）。

不過，盡管復雜產品系統的學習過程比大規模產品更加艱難，但是在項目在準備和實施過程中仍然存在著許多相同的環節，這些活動的最佳實踐經驗相對而言比較容易在不同項目和不同組織之間傳播。借鑒Hall Andriani（2002）對模塊化產品創新結構的研究，可以認為對于復雜產品系統的集成商而言，戰略性知識管理的重點就逐漸轉移到項目開發過程中項目結構知識的學習，而部件層面的知識管理就主要針對于一些對于整個項目而言非常關鍵的部件或子系統，其他非核心部件和子系統的管理控制就主要依靠事先確定的界面接口規范來實現。

雖然復雜產品系統的生產特性和市場特性決定其不能像大規模產品一樣能夠通過重復的累積學習來獲取對產品和系統更深的認識。但在復雜產品系統開發準備和實施過程中有著許多相同或類似的環節，比如產品和系統的設計、合作企業的選擇、各種資源的有效整合方式等，都涉及到周期性的重復行動。基于這種重復性行動，復雜產品系統的開發網絡組織中的企業也可以通過學習來不斷提升其戰略能力、職能能力和項目能力，從而系統的提升其組織能力（陳勁、童亮，2004）。需要指出的是這種學習和大規模產品生產過程中的連續學習相比其特征是跳躍的、間斷式的。通過不斷的學習來維持和提升組織能力的復雜產品系統生產網絡企業可以基于不同維度來建構其學習過程。

五、 結論

在復雜產品系統創新過程中，集成商、核心供應商和用戶單位組成了一個合作網絡，各個單位之間的互動交流相當頻繁，其聯結形式也遠遠不止標準合同這一樣（Gann Salter，2000）。組成復雜產品系統創新網絡的各個參與企業雖然從事的是同一個項目，但各自都有著自己的利益訴求，而且在創新網絡中所處的地位和扮演的角色也不一樣。而復雜產品系統創新所體現出的利益、談判能力以及一致性之間的矛盾和聯系在以往知識管理文獻中涉及得比較少（Marshall Brady，2001）。現在關于復雜產品系統的文獻多數還集中在產品性質的特殊性（Hobday Rush，1999；楊志剛、吳貴生，2003）、產品開發方式（Oshri Newell，2005）以及產品開發流程（陳勁、童亮，2004）等方面，而復雜產品系統創新網絡中知識管理還有待進一步的研究。

參考文獻：

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4．陳勁，童亮著．集知創新——企業復雜產品系統創新之路．北京：知識產權出版社，2004．

5. 楊志剛，吳貴生．復雜產品系統的創新及其管理．研究與發展管理，2003，15（3）：32-37．

基金項目：國家杰出青年基金資助項目（70225004）。

作者簡介：劉小玫，西安交通大學管理學院博士生；童亮，蘇州創業投資集團投資管理部行業研究主管。

收稿日期：2008-09-06。