家族企業從封閉式向開放式演變的治理模式研究

摘要：文章在剖析家族企業治理模式中存在的問題的基礎上，認為家族企業要突破“長不大”的困境必須從封閉式治理模式向開放式的治理模式轉變。這一轉變的實現需要在產權結構多元化、組織結構規范化、人員有效配置、接班人的及早培養、企業文化的培育五個方面進行變革。

關鍵詞：家族企業；封閉式；開放式；治理模式

一、 問題的提出

家族企業是現代市場經濟的重要主體。張厚義等（2002）年的調查發現，中國90 %的私營企業是家族企業。可以說，家族企業已成為中國經濟發展的主要增長點①， 但是，家族企業普遍存在著“長不大”的現象。厲以寧認為家族制是制約家族企業發展壯大的關鍵因素。儲小平認為：相當多的家族企業的成長瓶頸主要不是金融資本，而是管理資源這種最重要的人力資本。大部分家族企業仍然處于家族人控制的狀態，從所有權的選擇、人力資源的配置、甚至到繼承人的選擇都是以家族內部資源為主。隨著市場環境的不斷規范，傳統的家族式的治理模式面臨著嚴峻的挑戰。對于家族企業治理模式演進的具體模式，國內學者的意見并不統一。潘必勝認為家族企業將會沿著家庭式企業→企業家族化→家族企業化→經理式企業的模式演變；汪和建認為家族企業的演進模式為家族企業→合伙制企業→股份制企業；儲小平等人則認為家族企業的發展趨勢將是家庭式企業→純家族式企業→準家族制企業→混合家族制企業→公眾公司。雖然具體的演進模式存在差異，但是發展趨勢都是從封閉式向開放式的家族企業演變。

二、 家族企業治理模式問題剖析

在中國這樣一個受“儒家”文化影響頗深的國度，“家族”的觀念根深蒂固，“家”文化的特征貫穿了企業的創辦和經營過程，主要存在以下幾方面問題：

1． 企業資本社會化程度低， 限制生產要素的最優配置。企業的發展需要對稀缺的生產要素（許多學者也稱之為各類相應的資本）進行最優配置和組合，企業的發展過程實際上也是企業資本的社會化過程，該過程主要體現在企業的融資渠道和產權結構兩方面。企業要發展，必須吸收社會資本，但是我國多數家族企業不但在創業初期主要的資本來源是家族人內部融資，而且隨著企業的發展，雖然也利用銀行貸款，但也只是輔助的形式。融資渠道狹窄也使得家族企業產權結構單一，此外，信息資本、技術資本的非社會化現象也十分突出。所有這些都成為制約家族企業優化資源配置及其發展壯大的重要障礙。

2． 組織結構不規范，阻礙企業正常發展。家族企業最明顯的標志在于經營管理的最終決策權在“家長”手中，即采取集權化的領導。雖然一些家族企業也有一些外部聘任人員從事中高層管理工作，但這些人員卻絕少取得最終的決策權。只要創業者愿意，他可以隨意改變已經形成的管理結構。一個企業是否屬于現代企業不在于形式上，而在于本質上是否存在著一種組織，使已經確立起來的新組織得到保證并正常運轉。多數家族企業雖然有不斷完善治理結構的行為，但本質的控制權讓渡仍然是缺失的，阻礙了企業的進一步發展。

3． 關鍵部門家族人員控制，弱化了管理的有效性。雖然家族企業主突破家族人力資本的封閉性的行為和動機不斷加強，但其用人標準并沒有受到不同類型人員差異的影響。多數家族企業在選取一般管理人員、技術人員、工人的標準上并沒有顯著差異性，都是以“老實可靠”和“有較適應的專業技術”作為主要標準，但是企業的關鍵崗位的設置仍然傾向于家族內部人員。這就導致企業在戰略決策的制定、資源的配置、以及人員的使用上帶有家族化色彩，容易造成決策失誤，而且人力資源的引進、使用和開發仍然存在問題，從而弱化了管理的有效性。

4． 代際交替規劃滯后，制約企業的持續發展。在家族繼任的問題上，“子承父業”仍然是目前大部分家族企業的主要選擇，職業經理人市場不完善及運作不規范和信用機制的缺失是“子承父業”的主要原因。我們并不排斥“子承父業”這樣的方式，但是子女是否有能力來繼承企業并使得企業有更長遠的發展是目前面臨的嚴峻挑戰，一些子承父業的失敗案例表明，很多企業都難以成功地遞交到下一代，主要原因是企業主的子女并沒有相應的能力，如何及早培養接班人及選擇接班人是家族企業急需解決的重大難題。

5． “家族本位”的企業文化制約。企業文化是企業在長期的經營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，是企業價值觀在其指導思想、經營哲學、管理風格和行為方式上的反映。目前，我國多數家族企業的企業文化相對比較落后，其本質大多是家族文化在企業中的延伸，是一種“家族本位”的企業文化，即在企業的重大決策和日常管理中采取家族本位的價值取向；在處理企業成長與家族利益之間的沖突和矛盾時， 按照“先家族后企業”的原則，首先考慮家族對企業的控制權；以及為家族成員提供更多的機會和利益，忽視了家族外企業員工的利益和社會的利益，從而使家族企業的運營受到了極大的負面影響，使企業的持續成長成為了不可能。

三、 從封閉式治理走向開放式治理

在家族企業發展的現階段，一味地提倡打破家族制是不妥當的，應該鼓勵家族企業主從封閉式經營轉向開放式經營， 經過一定的發展階段，一部分開放式家族企業可以轉變成具有現代企業制度的企業。

1． 產權結構多元化。多元化產權結構與一元化產權結構相比，具有明顯的優勢：一是可以聚集更多的社會資本，一定程度上解決資金瓶頸問題，使企業以較低的資金成本享受規模經濟；二是可使更多外部資本內部化，使得企業重大經營決策更加民主科學， 可進一步減少失誤；三是能科學的避免因家族企業不合理的接班人問題導致的企業后續經營失敗現象，保證企業更長久的發展。產權多元化不僅是外部經濟環境和科學經濟理論對家族企業提出的要求，也是有效地避免家族企業的天生缺陷、促進家族企業長遠發展的必然選擇。家族企業產權多元化的途徑主要有：導入戰略投資者、實行股票期權激勵制度等。但是在產權多元化的同時，家族企業仍仍有必要保持資本臨界控制權，以保證能掌控重大決策權和使企業不因短期利益而迷失長遠發展目標。同時，大股東也要盡可能地在制度上保證小股東的權益，在發展戰略目標上要盡可能與小股東達成共識，這樣才有可能有效地融合社會財務資本。

2． 組織結構的規范化。公司內部組織結構的設置是公司治理核心問題。從委托—代理關系的角度看，公司治理的第一個方面實際上主要是股東與董事會、董事會與經理之間的委托—代理關系問題；第二個重要方面是控股股東與一般股東之間的關系?？刹扇〉拇胧┲饕校航⒓易逦瘑T會，為那些不在企業工作也不擁有所有權的家庭成員提供表達意見的機會，大大降低因家族關系不和而對企業經營、決策可能造成的不良影響；引進獨立董事，保證董事會的獨立性， 以在一定的程度上防止家族意志的擴大；引進外部監事，強化監事會功能，以改變家族企業監事會成員的構成， 真正發揮監事會對家族企業經營者的監督作用。

3． 人力資源的有效配置。家族企業規模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心。因此，很有必要引入現代企業管理制度，通過市場機制、競爭機制來選擇職業經理人和職員；內部管理由“人治”轉向制度約束，家族成員和非家族成員一視同仁；對聘任的經理人員，按照公司章程給以職權，同時完善監督和激勵機制。確立“以人為本”的管理理念是人力資源管理科學化的核心，人本管理強調人是具有多重高要求的社會人，要求尊重員工的需要，關心員工的成長和發展，重視員工的主體性和參與性， 以期達到企業和個人的“雙贏”。

4． 接班人的及早培養。家族企業創業人應把接班人的培養提上議事日程，有計劃、有步驟地實現權力的平穩過渡，不能把自己辛辛苦苦創下的家族事業，因為未能解決好接班人問題而毀于一旦。事實上，接班人解決得好的家族企業，通常能依照創業者的愿望發展下去。有些創業者在心態上就存在問題，比如，擔心子女不能擔當此重任而不愿放權，或根本就未在權利交接上作長遠打算，往往是七八十歲了還沒有退下來的打算， 以至于某一天辭世時，權責的歸屬突然成為家族的一個非常嚴峻的問題。當然，接班人的培養，權力的交接，也不是一件簡單的事情，涉及若干具體而復雜的因素，需要創業者做出多方面的努力，克服來自自身和其他方面的因素以及由這些因素造成的各種困難，在接班人的培養、權力的交接上走出一條適合自己家族企業實際的路子。實際上，考慮和實施第二代接力棒的事情宜早不宜遲， 回避和往后推并不是明智之舉。

5． 企業文化的培育。真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”的管理文化，就是將企業看成全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長作為創業者的事業目標，所有的員工不是為家族而是為企業工作，為自己的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持。實現“企業本位”取代“家族本位”的企業文化需做到以下幾個理念的轉變：一是實現“任人唯親”向“任人唯賢”的轉變，打破家族內外有別的用人歧視現象。二是實現由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變，以正式的契約制度來取代道德、信任和默契等非正式制度來約束家族成員的行為。三是實現由“模仿文化”向“創新文化”的轉變，突破家族企業的發展瓶頸，以做到基業常青。

注釋：

①張厚義等：《中國私營企業發展報告（2002）》，社會科學文獻出版社，2002年版。

參考文獻：

1．Mitchell，R．K．，E．A．Morse P．Sharma．The Transacting Cognitions of Non-family Employees in the Family Business Setting．Journal of Business Venturing，2003，18，（4）：511-533．

2．王宣喻，瞿紹發，李懷祖．私營企業內部治理結構的演變及其實證研究．中國工業經濟，2004，（1）：70-71．

3．儲小平．職業經理與家族企業的成長．管理世界，2002，（4）：100-147．

4．葉國燦．論家族制企業控制權轉移與內部治理結構的演變．管理世界，2004，（4）：147-148．

5．章麗厚，寧宣熙．民營企業家特質與企業發展階段的適應性分析．現代經濟探討，2007，（9）：85-88．

作者簡介：戰冬梅，南京大學商學院2006級博士生；周路路，南京大學商學院2007級博士生；傅瑞，南京市口腔醫院助理研究員；于欣君，就職于山東省煙臺市大窯鎮政府。

收稿日期：2008-08-24。