Ｃ公司人力資源管理的問題與改革對策

C公司是國有企業(yè)，通過改制由原來的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制成國有控股公司，通過一系列的改制、重組和創(chuàng)新，競爭能力日益增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益不斷改善。薪酬結(jié)構(gòu)由原來的崗位技能工資改革成了基于崗位的薪酬，對中級管理人員實(shí)行了績效考核。但是由于公司受體制、環(huán)境、理念等多方面因素制約，在認(rèn)識和具體舉措方面仍然存在一些問題，改革之路任重道遠(yuǎn)。若想達(dá)到預(yù)期的效果，C公司必須從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，有重點(diǎn)、分階段、有步驟地推進(jìn)人力資源管理改革工作，切不可追求形式，也不能期望此項(xiàng)工作能一蹴而就，一勞永逸。

一、C公司人力資源管理工作所面臨主要問題

1.對人力資源管理工作認(rèn)識不足。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面對人力資源管理部門的認(rèn)識停留在傳統(tǒng)的人事管理模式，認(rèn)為人力資源管理部門是一個(gè)權(quán)力部門，只處理與人事、工資等有關(guān)行政事務(wù)，對公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。事實(shí)上，真正的人力資源管理需要把公司員工都看成是人力資源部門的客戶，人力資源管理部門的職能不是僅僅處理業(yè)務(wù)，而是提供更多的信息，向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，使人力資源管理真正地從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下以“管人”為核心轉(zhuǎn)化到市場經(jīng)濟(jì)模式下以“使用人、開發(fā)人和激勵(lì)人”為核心。另一方面認(rèn)為人力資源工作是人力資源部門及其工作人員的任務(wù)，與其他部門的中級管理人員的關(guān)系不大，這種思想導(dǎo)致其他部門的中級管理人員不主動(dòng)了解人力資源管理的法律法規(guī)、公司的人力資源管理制度、管理流程，在人員的招聘、使用過程中不能發(fā)揮積極有效的作用，只能被動(dòng)地配合人力資源部門的工作，使公司的人力資源管理工作開展得步履蹣跚。殊不知，一個(gè)公司的人力資源狀況不僅僅取決于公司的總經(jīng)理和人力資源部門，還取決于各部門中級管理人員，因?yàn)樗麄儾攀亲钯N近公司員工的人，他們的思想和行為對員工的影響最大，也只有他們才能真正貫徹公司的人力資源管理制度。能否讓所有的管理者參與到公司的人力資源管理中，并把能否做好人力資源管理作為管理者的使命，將成為公司人力資源管理成敗的關(guān)鍵。

2.薪酬制度顯失內(nèi)部公平性，缺乏激勵(lì)性。公司員工都希望自己被公平對待，期望自己的貢獻(xiàn)與得到的報(bào)酬之間保持平衡。如果員工對此產(chǎn)生不公平感，將直接影響員工對工作的投入程度。在C公司一方面大多數(shù)崗位的薪酬與其崗位價(jià)值和績效表現(xiàn)脫鉤。無論崗位價(jià)值的高低，對公司的貢獻(xiàn)大小，能力的高低同一崗位的員工薪酬檔差較小，大多數(shù)不同性質(zhì)的崗位薪酬級差不大，造成大部份崗位的薪酬分配平均主義嚴(yán)重。另一方面，同工不同酬的現(xiàn)象表現(xiàn)為二種形式：一種是相同性質(zhì)崗位上新員工的薪酬明顯高于的老員工，由于這種薪酬制度缺乏內(nèi)部公平性，老員工認(rèn)為受到了不公正待遇而減少自己的投入，降低努力程度，造成效率的低下。另一種是相同性質(zhì)的管理崗位在分廠的薪酬高于管理處室，導(dǎo)致處室的管理人員都希望向相對比較簡單的分廠流動(dòng)，而分廠的管理人員都不愿意向處室流動(dòng)，他們之間的薪酬差異的拉大，嚴(yán)重地挫傷了管理處室人員的工作積極性。三是C公司薪酬制度的增長區(qū)間不足。一方面表現(xiàn)為長期從事某一類崗位的員工獲得薪酬提升的空間不大；另一方面如果某一崗位的勞動(dòng)者供給不足或流失嚴(yán)重時(shí)，公司需要增長這一崗位的薪酬，或根據(jù)需要公司需引進(jìn)某一類高級人才時(shí)就會(huì)無據(jù)可依從而造成提薪、定薪的主觀隨意性。

3.部分實(shí)施績效考核外，其他人員的考核和評價(jià)機(jī)制缺位，導(dǎo)致“干好干壞一個(gè)樣”的薪酬導(dǎo)向，使業(yè)績突出而沒有得到相應(yīng)報(bào)酬的員工缺乏積極進(jìn)取的工作動(dòng)力。在高層次人才的引進(jìn)的同時(shí)，引進(jìn)的新了矛盾。對高層次的人才支付高的薪酬無可厚非，但是如果對引進(jìn)人才不規(guī)定未來的績效要求，并將其未來的績效不同續(xù)聘與否、薪酬待遇建立起聯(lián)系，也沒有建立一套健全的績效評價(jià)機(jī)制，薪酬不能對高層次人才產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用，導(dǎo)致其“高薪”投入的回報(bào)率不高：一方面被引進(jìn)的高層次人才可能忘記組織賦予他們的重要使命，從而產(chǎn)生懶漢思想，也給南郭先生們留下可乘之機(jī)。另一方面當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)外來的和尚未必會(huì)念經(jīng)時(shí)，他們會(huì)感到極不公平，從而大大影響組織內(nèi)的團(tuán)結(jié)與協(xié)作。同時(shí)，現(xiàn)有的績效考核制度有待于進(jìn)一步完善，實(shí)行績效考核的員工固定的薪酬相同，會(huì)使高薪酬的崗位浮動(dòng)薪酬較高，低崗位的浮動(dòng)薪酬較低，這種沒有考慮崗位的性質(zhì)績效考核會(huì)缺乏公平性。另一方面浮動(dòng)薪酬處長助理的業(yè)績考核基數(shù)取處長的業(yè)績考核基數(shù)的一定比例會(huì)造成與崗位薪酬之間的矛盾。如技術(shù)中心的處長助理的業(yè)績考核基數(shù)為處長的業(yè)績考核基數(shù)的34.5%，財(cái)務(wù)處助理的業(yè)績考核基數(shù)為處長的50%，這是不科學(xué)的。當(dāng)處長的薪酬進(jìn)行調(diào)整時(shí)，而處長助理的業(yè)績考核基數(shù)也就隨之調(diào)整，調(diào)整之后確定的處長助理的薪酬與其崗位薪酬產(chǎn)生了矛盾。這種方法一方面沒有考慮處長助理的業(yè)績，另一方向也與處長助理的崗位價(jià)值不相符。

二、公司人力資源管理變革的對策探索

1.公司實(shí)施人力資源改革的首要任務(wù)是徹底改造公司現(xiàn)有人員對人力資源的認(rèn)識，公司主要領(lǐng)導(dǎo)要重視人這一要素的戰(zhàn)略價(jià)值。不能僅僅體現(xiàn)在“以人為本”等的口號上，而應(yīng)實(shí)實(shí)在在表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人員的觀念和行為中，從思想上重視人力資源管理，行為上旗幟鮮明地引導(dǎo)推進(jìn)，組織上以政策硬性支持以及通過企業(yè)文化建設(shè)來加以強(qiáng)化，努力提升人力資源管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略定位。由人力資源部門提供必要的幫助讓中級管理人員學(xué)習(xí)和掌握必要的人力資源管理知識和技巧，使中級管理人員在人員選拔、考核、激勵(lì)和使用等方面更多地要主動(dòng)積極參與，這種參與將會(huì)有效提升人力資源管理工作的廣度和深度，提高管理的針對性與專業(yè)性，使他們成為人力資源管理專家。同時(shí)，人力資源部門一要建立人力資源管理體系。一方面進(jìn)一步完善人力資源管理規(guī)章制度，因?yàn)橐?guī)章制度是公司一切人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)部法律依據(jù)。另一方面明確各業(yè)務(wù)單元的操作規(guī)范，固化操作流程。二是要通過培訓(xùn)提高人力資源部門人員的業(yè)務(wù)知識、人力資源管理方面的知識，使他們成為合格的公司內(nèi)部的咨詢專家。這樣才能使人力資源管理部門在出色地完成日常事務(wù)管理工作的基礎(chǔ)上成為熟練的戰(zhàn)略實(shí)施者，從而再進(jìn)一步成為組織戰(zhàn)略制定的參與者和決策者。

2.進(jìn)一步完善寬帶薪酬，增加薪酬的操作彈性，為員工提供職業(yè)成長的雙通道。首先要明晰部門職能及崗位職責(zé)，對每個(gè)崗位進(jìn)行公正的評價(jià)，因?yàn)閸徫辉u價(jià)是建立薪酬結(jié)構(gòu)、解決內(nèi)部一致性和薪酬分配公平性的前提，只有通過崗位評價(jià)確定崗位的相對價(jià)值，才能根據(jù)各崗位的價(jià)值確定各崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級，再對各崗位的薪酬等級細(xì)分檔次以確定薪酬增長區(qū)間，然后對崗位進(jìn)行分類，并確定固定和浮動(dòng)薪酬的比例。

崗位類別固定薪酬所占比例浮動(dòng)薪酬所占比例

由于C公司是成立時(shí)間較久，老員工占大多數(shù)而老員工對公司

我貢獻(xiàn)又有差別，為解決不同年齡的老員工心態(tài)的不平衡的問題，薪酬制度設(shè)計(jì)中可以考慮引入梯級組團(tuán)收益分配制度。將年齡大與貢獻(xiàn)的大小掛鉤，中年員工與能力掛鉤，青年員工與效率掛鉤。讓年齡大且貢獻(xiàn)高的員工可以分配到較高的薪酬，能力強(qiáng)的中年員工可以拿到比貢獻(xiàn)中等的老年員工還要高的薪酬，使員工的薪酬沿貢獻(xiàn)大的老年員工——能力強(qiáng)的中年員工——貢獻(xiàn)中等的老年員工（效率高的青年員工）——能力中等的中年員工——貢獻(xiàn)小的老年員工——效率中等的青年員工方向遞減。

3.制定科學(xué)的績效考核體系和績效管理實(shí)施流程，真正將員工績效與員工的薪酬掛鉤，薪酬制度的激勵(lì)機(jī)制得以充分發(fā)揮作用。績效考核實(shí)際上是提供一種激勵(lì)員工的文化導(dǎo)向，績效考核的主要目的是激發(fā)員工的工作積極性，使得優(yōu)秀的員工得到更多的激勵(lì)。而公司的規(guī)章制度是規(guī)范員工的行為，是員工的行為準(zhǔn)則。嚴(yán)格執(zhí)行公司規(guī)章制度與科學(xué)的運(yùn)用績效考核是人力資源管理工作成功的重要保障。事實(shí)上由績效考核引發(fā)的勞動(dòng)爭議和內(nèi)部糾紛最終都有可能導(dǎo)致企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)，因此公司從績效考核系統(tǒng)的設(shè)立、考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)的適用、考核結(jié)果的運(yùn)用等方面都應(yīng)引起高度重視，不能違反法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，從而避免法律風(fēng)險(xiǎn)。只有通過有效績效考核，運(yùn)用各種激勵(lì)手段包括物質(zhì)利益、調(diào)換崗位、晉升職位、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、授予榮譽(yù)等等，引導(dǎo)員工充分履行崗位職責(zé)，才能實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)和公司經(jīng)營目標(biāo)的“雙贏”。

（作者單位:長沙鍋爐廠有限責(zé)任公司）