施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

摘要：隨著房地產(chǎn)建設(shè)的加快，施工企業(yè)集團(tuán)隨著經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)充而成長壯大，營運(yùn)資金增長速度大于銷售增長速度，企業(yè)經(jīng)營效率就會下降。強(qiáng)化資金控制，實現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團(tuán)關(guān)注的核心工作之一。隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用，使施工企業(yè)集團(tuán)資金實行集中管理變?yōu)榭赡堋嵭屑瘓F(tuán)資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金；集團(tuán)內(nèi)部單位劃款，沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔，能夠有效提高集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)速度；集團(tuán)資金管理可以對集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲軌驅(qū)θ瘓F(tuán)資金實行有效的計劃管理，使集團(tuán)資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算得到有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)，提高施工企業(yè)集團(tuán)效益。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團(tuán)；資金；集中管理

一、資金集中管理的基本功能

資金管理中心是集團(tuán)化資金管理初期專門的職能機(jī)構(gòu)，隸屬于集團(tuán)總部財務(wù)計劃部，承接并履行集團(tuán)的金融服務(wù)職能、資源配置職能、資本控制職能。

（一）金融服務(wù)功能

金融服務(wù)職能，由四層含義：第一，以滿足集團(tuán)金融需求為目的，為集團(tuán)提供金融方面的服務(wù)；第二，金融服務(wù)圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，以集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)為最高目標(biāo)；第三，金融服務(wù)要兼顧集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)特征及集團(tuán)、客戶的特點，體現(xiàn)一種專業(yè)優(yōu)勢；第四，金融服務(wù)不僅表現(xiàn)在金融工具、金融品種、手段和信息的服務(wù)，也體現(xiàn)金融人才的培養(yǎng)服務(wù)方面。

（二）資源配置職能

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)對資源的配置作用主要借助于貨幣資金的流動和整合來實現(xiàn)的，集團(tuán)資本配置職能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，集團(tuán)通過自身網(wǎng)絡(luò)或銀行體系創(chuàng)造支付手段，為集團(tuán)運(yùn)行和產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供便利順暢的交換媒介和支付系統(tǒng)；第二，集團(tuán)公司統(tǒng)一內(nèi)外融資，有效地解決借貸雙方在期限要求權(quán)上的矛盾和不對稱；第三，資金的集中運(yùn)作將實現(xiàn)對集團(tuán)投資項目和子公司的篩選，從而將資金投放到技術(shù)先進(jìn)、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)；第四，集團(tuán)通過資金價格來融通資金，有助于資金從低效企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效企業(yè)，從而使有效資本得以擴(kuò)張，促使經(jīng)濟(jì)效率提高；第五，集團(tuán)以其“看得見的管理之手”來彌補(bǔ)“看不見的市場機(jī)制之手”進(jìn)行資源配置，不僅表現(xiàn)為對增量資源的分配能力，還表現(xiàn)為對存量資源的調(diào)整能力；第六，集團(tuán)通過金融服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造市場、引導(dǎo)市場。

二、施工企業(yè)集團(tuán)實行資金管理帶來的好處

資金猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。但在資金管理方面，我國很多施工企業(yè)集團(tuán)面臨著成員企業(yè)資金盈缺不平衡；成員企業(yè)之間交易通過外部銀行結(jié)算，產(chǎn)生大量的資金體外循環(huán)；集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司資金支付；不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向；成員企業(yè)的籌資、投資決策不規(guī)范等等問題；直接影響著集團(tuán)資金運(yùn)動的效率、效益，制約著企業(yè)集團(tuán)市場的進(jìn)入能力與競爭的后續(xù)保障能力。強(qiáng)化資金控制，實現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率，提高其使用效益，成為集團(tuán)財務(wù)關(guān)注的核心工作之一。

（一）把握發(fā)展機(jī)遇，集中使用資金

企業(yè)集團(tuán)通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機(jī)構(gòu)組成。隨著施工企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷大型化，組成企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)或機(jī)構(gòu)個數(shù)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴(kuò)大，跨地區(qū)的大型施工企業(yè)集團(tuán)大量出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)設(shè)立之初大多數(shù)會在當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)銀行賬戶，進(jìn)行資金結(jié)算。在這些成員企業(yè)的銀行賬戶中會或多或少留存一些資金余額。分散在各個企業(yè)的存款余額，從單個賬戶看，一般都不會很大，不足以辦大事，但從集團(tuán)層面看，其總量有可能是一筆可觀的資金，能夠滿足較大的資金需求。換一個角度，由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同。由此就可能出現(xiàn)一部分企業(yè)由于發(fā)展機(jī)遇好，業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺；另一部分企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余。實行集團(tuán)資金集中管理能夠有效的使用全集團(tuán)的存量資金。由集團(tuán)結(jié)算中心（內(nèi)部銀行、財務(wù)公司）代表集團(tuán)統(tǒng)一在銀行設(shè)立外部銀行賬戶，成員企業(yè)在集團(tuán)結(jié)算中心開戶、不再保留外部銀行賬戶或者只保留受集團(tuán)結(jié)算中心控制的外部銀行二級賬戶或子賬戶。集團(tuán)可以有效的對集團(tuán)的全部存量資金進(jìn)行管理。資金結(jié)余的成員企業(yè)可以通過集團(tuán)結(jié)算中心將資金投入集團(tuán)內(nèi)部資金緊張的其它成員企業(yè)獲取投資收益，資金緊張的企業(yè)能夠獲取集團(tuán)的資金支持更好的把握發(fā)展機(jī)遇。

（二）進(jìn)行全面管理，監(jiān)控資金流向

集團(tuán)及其下屬企業(yè)之間由于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和具體成員企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)之間可能存在差異，各層級資金管理人員資金使用的動機(jī)可能存在一定差異，整個集團(tuán)的資金使用行為就有可能產(chǎn)生差異，不規(guī)范的資金使用行為也就在所難免。因此，集團(tuán)資金管理的一個重要方面是對集團(tuán)資金的流量、流向?qū)嵭杏行Э刂疲_保集團(tuán)資金使用行為規(guī)范、合理，達(dá)成集團(tuán)整體戰(zhàn)略目的。對于不采用資金集中管理的企業(yè)，由于各個成員企業(yè)單獨在外部銀行開立賬戶，擁有資金管理自主權(quán)，雖然有些企業(yè)集團(tuán)通過采用戰(zhàn)略目標(biāo)控制、制度約束，業(yè)務(wù)流程控制、事后審計，外派財務(wù)主管、財務(wù)控制等方式能夠在一定程度上對成員企業(yè)的資金使用行為進(jìn)行控制，但往往由于目標(biāo)和動機(jī)等方面難以協(xié)調(diào)，資金控制難以達(dá)到滿意的效果。實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理，成員企業(yè)不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級賬戶或子賬戶，其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)ζ鋵ν馐湛睢⒏犊睿瑢?nèi)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制；通過設(shè)立收款責(zé)任制強(qiáng)化成員企業(yè)收款責(zé)任，通過制定付款審批、審核流程，能夠保證集團(tuán)成員企業(yè)具有與其經(jīng)營管理需要的的資金管理權(quán)，又能夠有效控制成員企業(yè)資金支付行為，防范集團(tuán)資金浪費(fèi)，降低集團(tuán)經(jīng)營成本。同時，由于能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實行全程管理，就能夠?qū)θ瘓F(tuán)資金實行有效的計劃管理，使集團(tuán)資金使用計劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算有效的協(xié)調(diào)，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)。

三、實行資金集中管理的策略

（一）確定集團(tuán)企業(yè)貸款需求程度

資金集中管理的最原始動機(jī)是將集團(tuán)企業(yè)的閑置資金集中起來，滿足集團(tuán)企業(yè)的貸款需求，減少向銀行的貸款，降低整個集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)費(fèi)用，如果貸款需求不足，資金結(jié)算中心便失去了存在的意義。相反，如果貸款需求過大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出集團(tuán)

的資金存量，那么只能依賴大量的銀行貸款加以滿足，這就大大增加了資金結(jié)算中心的還貸壓力，很容易出現(xiàn)債務(wù)危機(jī)。

（二）建立良好的內(nèi)部管理權(quán)威

如果集團(tuán)內(nèi)部沒有形成規(guī)范化和法制化的管理基礎(chǔ)，就不能給資金結(jié)算中心的運(yùn)作提供一個良好的環(huán)境，使資金的安全性得不到保證。如果集團(tuán)總部的管理權(quán)威不夠，那么資金結(jié)算中心成立時來自成員企業(yè)的阻力將難以克服，運(yùn)作時對成員企業(yè)資金的調(diào)劑、貸款的使用和收回、利息的收取等都難以進(jìn)行有效地控制，這都會影響資金結(jié)算中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（三）嚴(yán)格把關(guān)資金的支出

施工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)建立貨幣資金授權(quán)制度和審核批準(zhǔn)制度，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序辦理貨幣資金支付業(yè)務(wù)。(1)支付申請：集團(tuán)有關(guān)部門或個人用款時，應(yīng)當(dāng)提前向經(jīng)授權(quán)的審批人提交貨幣資金支付申請，注明款項的用途、金額、預(yù)算、限額、支付方式等內(nèi)容，并附有效經(jīng)濟(jì)合同、原始單據(jù)或相關(guān)證明。(2)支付審批：審批人根據(jù)其職責(zé)、權(quán)限和相應(yīng)程序?qū)χЦ渡暾堖M(jìn)行審批。對不符合規(guī)定的貨幣資金支付申請，審批人應(yīng)當(dāng)拒絕批準(zhǔn)，性質(zhì)或金額重大的，還應(yīng)及時報告有關(guān)部門。(3)支付復(fù)核：復(fù)核人應(yīng)當(dāng)對批準(zhǔn)后的貨幣資金支付申請進(jìn)行復(fù)核，復(fù)核貨幣資金支付申請的批準(zhǔn)范圍、權(quán)限、程序是否正確，手續(xù)及相關(guān)單證是否齊備，金額計算是否準(zhǔn)確，支付方式、支付企業(yè)是否妥當(dāng)?shù)取?fù)核無誤后，交由出納人員等相關(guān)負(fù)責(zé)人員辦理支付手續(xù)。(4)辦理支付：出納人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)復(fù)核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理貨幣資金支付手續(xù)，及時登記現(xiàn)金和銀行存款日記賬。

（四）明確授權(quán)落實責(zé)任

為了加強(qiáng)資金使用的管理和監(jiān)督，我們建議建立資金簽批和執(zhí)行責(zé)任制，實行“誰簽字、誰負(fù)責(zé)”的原則，經(jīng)批準(zhǔn)使用預(yù)算外資金的部門和單位要對簽批的分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，明確各審批人的責(zé)任。這樣能夠有效地提高了各部門和單位的責(zé)任心，避免了資金的流失。

總之，在集權(quán)管理體制下，嚴(yán)格控制下屬單位資金的支出對于整個施工企業(yè)集團(tuán)具有戰(zhàn)略性重大意義，集團(tuán)公司可以有效控制下屬單位的經(jīng)營決策和財務(wù)決策，實現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。

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（作者單位：四川華西集團(tuán)有限公司第十二建筑工程公司）