快速消費品行業(yè)外資并購民營企業(yè)的動因分析

摘要：2008年9月3日可口可樂公司以約179.2億港元收購匯源集團(tuán)，匯源集團(tuán)是否成為樂百氏第二？本文以達(dá)能并購樂百氏的動因分析為主線，進(jìn)一步分析了在快速消費品行業(yè)中外資并購我國民營企業(yè)的動因，通過外資并購的動因分析來解讀外資并購行為。

關(guān)鍵詞：外資并購；快速消費品；動因

一、達(dá)能并購樂百氏的背景介紹

2000年，法國達(dá)能集團(tuán)收購了當(dāng)時處在食品飲料行業(yè)排行第二的樂百氏集團(tuán)92％的股份。2001年，五位創(chuàng)業(yè)元老宣布集體辭職。2005年，樂百氏虧損1.57億元。2006年虧損1.5億元，并對樂百氏集團(tuán)下屬各企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，管理層裁員比例為30％，生產(chǎn)基地裁員達(dá)40％。2007年，樂百氏集團(tuán)給脈動飲料定下了年銷售額增長10％的硬性目標(biāo)，僅脈動品牌中的一個單品，其銷售量就突破了7000萬瓶，銷售額也達(dá)到2.4億。2008年，樂百氏殺入碳酸飲料市場。

1.達(dá)能并購樂百氏的雙動因分析

（1）達(dá)能并購樂百氏的動因

完成達(dá)能集團(tuán)在中國的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局：在世界500強中，達(dá)能是最早發(fā)現(xiàn)中國這片“藍(lán)海”的企業(yè)之一。達(dá)能在中國曾經(jīng)涉足的行業(yè)有乳品、飲料、餅干、啤酒和調(diào)味品。達(dá)能在中國的拓展沿襲了傳統(tǒng)的資本運營做法-并購本土的強勢品牌。達(dá)能飲品的銷售重點早已從歐洲移向了亞洲，在這兩個地區(qū)的銷售額分別占達(dá)能飲品銷售額的37%和51%。而達(dá)能瓶裝水也占據(jù)著亞洲地區(qū)市場的1/5。樂百氏占據(jù)達(dá)能集團(tuán)整個中國業(yè)務(wù)的8％。達(dá)能集團(tuán)并購樂百氏集團(tuán)成為達(dá)能集團(tuán)在中國飲料行業(yè)的一個重要的產(chǎn)業(yè)布局，是達(dá)能長期在中國發(fā)展快速消費品行業(yè)舉足輕重的一步棋，奠定了達(dá)能集團(tuán)在中國大陸飲用水的基礎(chǔ)。

實現(xiàn)達(dá)能集團(tuán)的全球多品牌戰(zhàn)略：英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志總結(jié)了達(dá)能擴(kuò)張戰(zhàn)略是在世界各地廣泛收購當(dāng)?shù)貎?yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略。身為世界500強的達(dá)能在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場研究等方面有不俗的實力，但畢竟沒有可口可樂那樣的品牌影響力。收購食品飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，利用并購對象的品牌效應(yīng)，實現(xiàn)達(dá)能的利益得到了最大化。

（2）樂百氏被達(dá)能并購的動因分析

解決企業(yè)所面對的競爭壓力：在中國瓶裝水市場上，非碳酸型飲料最“牛”的兩個品牌—樂百氏、娃哈哈一直互有爭奪，勢均力敵。1996年，年銷售額1000億元的世界食品業(yè)第五大跨國集團(tuán)法國達(dá)能來到了向往已久的中國內(nèi)地，他們毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首次就注入資金4500萬美元。娃哈哈借助達(dá)能的力量添置了世界級技術(shù)水準(zhǔn)的純凈水、牛奶、茶飲料等先進(jìn)生產(chǎn)線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。樂百氏集團(tuán)面對競爭對手娃哈哈與世界食品大亨達(dá)能合作后的發(fā)展?fàn)顩r，競爭壓力可想而知，如不采取行動，勢必成為競爭對手的炮灰。

擺脫發(fā)展停滯的瓶頸，尋求系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想：在娃哈哈借助外資不但壯大的同時，樂百氏卻一直處于停滯狀態(tài)，年銷售額長期徘徊在10多億元上下。為了能夠突破樂百氏發(fā)展的瓶頸，樂百氏經(jīng)歷了多方努力，將樂百氏的管理集團(tuán)從廣東省中山市搬遷到珠三角的商業(yè)中心廣州，在地利的條件下獲取更利于企業(yè)發(fā)展的信息資源和人力資源。花巨資請美國麥肯錫公司對樂百氏進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)研咨詢。最終，樂百氏集團(tuán)選擇了外資并購，實現(xiàn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，突破樂百氏的發(fā)展瓶頸。

2.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠通過并購實現(xiàn)

在達(dá)能并購樂百氏時，我國的稅法中，與企業(yè)所得稅法相比，外商投機企業(yè)和外國企業(yè)所得稅有較多的優(yōu)惠條件，對于這次并購樂百氏集團(tuán)可在并購后，可享受免二減三的優(yōu)惠政策。原樂百氏集團(tuán)董事長何伯權(quán)認(rèn)為樂百氏與法國達(dá)能的總體合資可以使原樂百氏集團(tuán)每年的所得稅減少上千萬元，并且樂百氏集團(tuán)能獲得達(dá)能集團(tuán)10億元的發(fā)展資金。在財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的推動下，樂百氏高層領(lǐng)導(dǎo)人選擇了外資并購。

3.快速消費品行業(yè)外資并購的動因分析

（1）外資并購民營企業(yè)的動因分析

促使被并購企業(yè)快速成為外資企業(yè)的利潤增長點：外資通過并購國內(nèi)成熟企業(yè)，直接進(jìn)入企業(yè)生命周期的成長期和成熟期。從投入產(chǎn)出理論分析，外資并購能夠縮短資金投入時間，使企業(yè)快速進(jìn)入獲利期。根據(jù)美國依查克·愛迪斯博士對企業(yè)的生命過程作過深入的研究，認(rèn)為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，成熟階段，老化階段。在成長期階段，需要企業(yè)投入但產(chǎn)出有限，到了企業(yè)的成熟期階段，投資回報率大幅度提升，這個階段也是企業(yè)的黃金階段。外資企業(yè)通常是當(dāng)被并購企業(yè)度過成長期階段后開展并購攻勢，成功獲得被并購企業(yè)成熟期所創(chuàng)造的利潤碩果。近年來，西方國家經(jīng)濟(jì)增長緩慢，資本相對過剩。因此，具有經(jīng)濟(jì)實力的國際型跨國公司通過并購我國企業(yè)，可以低成本的進(jìn)入中國市場獲得高額利潤。

利用被并購企業(yè)的已有基礎(chǔ)，規(guī)避入市風(fēng)險：沃爾特·艾薩德認(rèn)為不完全勞動力市場上存在的勞動力成本差異、市場購銷存在的貿(mào)易壁壘以及政府的政策等使得對外投資成為現(xiàn)實需要。外資并購可以降低企業(yè)成本、利用全球資源、提高效率，并購是國際企業(yè)發(fā)展的重要途徑，是全球分工和資源利用及規(guī)避貿(mào)易壁壘的需要。外資并購在選擇被并購企業(yè)的過程中，主要并購對象放在某個行業(yè)的龍頭企業(yè)。一般這樣的企業(yè)在行業(yè)里有較好的品牌，生產(chǎn)規(guī)模較大，企業(yè)產(chǎn)品在中國市場上具有一定的市場占有率。跨國公司充分利用被并購企業(yè)的品牌效應(yīng)，減少長期品牌營造的資源投入，規(guī)避在沒有任何基礎(chǔ)的前提下貿(mào)然入市的風(fēng)險。在已有市場占有率和銷售渠道的基礎(chǔ)上，能夠快速進(jìn)入廣闊的中國市場，抓住市場機會。利用被并購企業(yè)的管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)設(shè)備，減少人員培訓(xùn)費用。通過并購行業(yè)龍頭企業(yè)消除外資進(jìn)入我國的擴(kuò)張障礙或競爭對手，提高跨國集團(tuán)在我國乃至全球市場上的競爭力。

（2）實現(xiàn)外資企業(yè)全球化、多元化、低成本戰(zhàn)略

外資并購作為一項戰(zhàn)略性行為被國際性跨國公司所青睞。我國逐步成為跨國公司實現(xiàn)全球化、多元化、低成本戰(zhàn)略的主要戰(zhàn)場。戰(zhàn)略性并購主要是基于目標(biāo)公司能夠在經(jīng)營上或財務(wù)上達(dá)到互相協(xié)作的效果，外資企業(yè)可以利用全球化戰(zhàn)略，靈活運用經(jīng)營資源，提高資源的利用效率。隨著我國投資環(huán)境的不斷改善，航空運輸、對外貿(mào)易、金融、保險等領(lǐng)域的相繼開放，跨國企業(yè)越來越傾向于將中國納入全球生產(chǎn)銷售體系，使之成為亞太地區(qū)的生產(chǎn)基地和國際采購中心。在國際型企業(yè)心目中，我國具有低廉的勞動力資本和能源資本。這些都是實現(xiàn)企業(yè)低成本戰(zhàn)略的重要條件。我國是一個具有巨大消費潛力和生產(chǎn)動力的市場，是否在中國市場上占有一席之地是實現(xiàn)跨國公司的全球化戰(zhàn)略重要的舉措之一。

（3）投機動因

作為應(yīng)用資本運作開展外資并購的跨國企業(yè)，可以隨著外商戰(zhàn)略性并購的發(fā)展開展一些投機性并購活動。國際金融資本本身就具有投機性。作為一種游資，國際金融資本在運作上不確定因素多，不注重對國內(nèi)原有企業(yè)進(jìn)行實質(zhì)性的重組改造，僅是注重上市包裝。諳熟現(xiàn)代資本運營運作的外資，常從自身利潤最大化目標(biāo)出發(fā)，在我國經(jīng)濟(jì)不景氣之際將控股的國有企業(yè)在境外上市或拋出股權(quán)、抽走資金、投向他國，從而影響我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。我國企業(yè)對于投機性并購?fù)顿Y缺乏識別能力，也為一些投機性投資提供了機會。1991年，達(dá)能將淘大收購為全資子公司。2001年，達(dá)能以18.45億港幣將淘大60%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給日本味之素。日本味之素在中國的市場占有率則一舉上升了25%并躋身全球醬油三甲，而達(dá)能在一進(jìn)一出之中所獲投資收益估計在10億港幣以上。

4.協(xié)同效應(yīng)動因

近年來，我國民營企業(yè)得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展和壯大，民營企業(yè)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量。發(fā)展迅速、機制靈活、效益良好的民營企業(yè)成為外資并購的目標(biāo)。外資企業(yè)通過并購民營企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源，可以迅速進(jìn)入市場，并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)橫向、縱向和混合式擴(kuò)張。

二、民營企業(yè)接受外資并購的動因分析

1.國際化戰(zhàn)略導(dǎo)向引入企業(yè)

中國民營企業(yè)通過外資并購打通通往國際化企業(yè)的戰(zhàn)略通道，順暢的實現(xiàn)由國內(nèi)民營企業(yè)向國際化大企業(yè)的蛻變。外資并購民營企業(yè)，將民營企業(yè)納入全球產(chǎn)業(yè)鏈中，同時給民營企業(yè)帶來學(xué)習(xí)的機會和動力，促使被并購企業(yè)有更多的機會參與全球競爭，學(xué)習(xí)先進(jìn)的國際性管理模式，民營企業(yè)得到不斷成長，提升我國民營企業(yè)的國際競爭力。我國民營企業(yè)能夠按照跨國公司的全球戰(zhàn)略充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)分工效益。同時能夠充分利用跨國公司在全球的營銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)等資源，更好的拓展民營企業(yè)生存和發(fā)展的空間。這是我國進(jìn)入WTO后對我國企業(yè)的要求，也是我國民營企業(yè)融入國際生產(chǎn)體系的重要途徑。

2.規(guī)避競爭風(fēng)險，進(jìn)行投機套現(xiàn)

在日趨激烈的中國市場中，由于民營企業(yè)自身的資金、人才、管理、技術(shù)等先天不足，給民營企業(yè)家一個新的挑戰(zhàn)和選擇。對于在經(jīng)營中艱難跋涉的民營企業(yè)家來說，如何保住現(xiàn)有利益，規(guī)避競爭風(fēng)險，擺脫企業(yè)管理、企業(yè)保值增值的困擾，外資并購成為民營企業(yè)家首選的方式。如2003年，國際著名化妝品企業(yè)巴黎歐萊雅公司以全部產(chǎn)權(quán)并購化妝品品牌小護(hù)士。當(dāng)時小護(hù)士品牌是中國排名第三的護(hù)膚品品牌，僅次于玉蘭油(OLAY)和大寶，擁有5％的市場占有率，小護(hù)士的品牌知名度高達(dá)90％。在銷售額下滑，行業(yè)利潤縮水，競爭日趨激烈，產(chǎn)品線拓展和品牌提升方面始終不見建樹的情況下，終于選擇了并購。一位董事表示，“我們賣掉小護(hù)士，等于提前收回未來10年的收入。”

3.借助外資企業(yè)完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的戰(zhàn)略

外資憑借先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，參與我國的市場競爭，打破原有的市場均衡，民營企業(yè)在越來越激烈的市場競爭中感到企業(yè)生存的危機。通過引入國際經(jīng)濟(jì)通行規(guī)則和慣例，實現(xiàn)民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化，外資并購成為民營企業(yè)擺脫管理和發(fā)展瓶頸的一種有效方式。對于我國多數(shù)民營企業(yè)來說，企業(yè)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其質(zhì)量逐步成為民營企業(yè)實現(xiàn)更大發(fā)展的主要瓶頸。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)時多屬于個人或合伙創(chuàng)辦，相當(dāng)一部分企業(yè)沿用了一人所有、一人決策、一人承擔(dān)風(fēng)險的家族經(jīng)營制的管理模式，企業(yè)的發(fā)展過于依賴與個人的領(lǐng)導(dǎo)。個人經(jīng)驗和能力的集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)和專制式?jīng)Q策管理嚴(yán)重窒息企業(yè)活力，削弱企業(yè)發(fā)展后勁。突破內(nèi)部治理瓶頸成為民營企業(yè)迅速成長和發(fā)展的關(guān)鍵。民營企業(yè)通過外資并購，可以引進(jìn)先進(jìn)的管理制度，使民營企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)得到完善。

4.融資

資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而我國的民營企業(yè)獲得融資相當(dāng)困難。利用國有銀行貸款的渠道非常有限，民營企業(yè)的直接融資比重很小，海外融資方式便成為民營企業(yè)解決資金融通困難首選。我國民營企業(yè)需要外資的推動，特別是我國民營企業(yè)在民間融資過程尚不夠健全的時候，外資并購必然成為我國民營企業(yè)解決融資困難的一個重要方式。在國際金融公司的抽樣調(diào)查中，有23％的企業(yè)希望通跨國公司組建合資企業(yè)以便獲得企業(yè)發(fā)展的資本。通過外資并購的方式引進(jìn)外資，用于發(fā)展民營企業(yè)，解決民營企業(yè)資金不足的瓶頸，是目前有效解決問題了良策。

站在國家崛起的戰(zhàn)略高度，筆者認(rèn)為，中國民營企業(yè)要做大做強，就必須走出投機套現(xiàn)的心里，完善治理結(jié)構(gòu)，解決融資難等問題，同時在戰(zhàn)略布局上做更多的考慮。

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(作者單位：廣州城建職業(yè)學(xué)院)