國有建筑企業(yè)經(jīng)營機(jī)制民營化探討

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程逐漸加快，國內(nèi)外建筑市場的競爭日益激烈。為提高競爭力及市場占有份額，國有建筑企業(yè)的改革方興未艾。本文主要從國有建筑企業(yè)經(jīng)營機(jī)制民營化改革的三個主要方面進(jìn)行探討，以求能為國有建筑企業(yè)的改革尋找一條行之有效的正確道路。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)，經(jīng)營機(jī)制，改革，民營化

一、產(chǎn)權(quán)制度改革

1.改革的必要性

國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體是虛的，全方位的，人人所有，人人不負(fù)責(zé)；國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是模糊的，企業(yè)是政府的附屬物，企業(yè)躺在國家身上，職工躺在企業(yè)身上吃大鍋飯；經(jīng)理是對上級負(fù)責(zé)，而不是對企業(yè)負(fù)責(zé)，政府對企業(yè)要負(fù)無限責(zé)任。不進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，就不能做到產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰和政企分開，因此，要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。

國有建筑企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，即由于國有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對外，不能充分利用社會資源及接受社會監(jiān)督；對內(nèi)，很難營造完善的公司治理機(jī)制，雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計規(guī)律看，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率，效率決定效益。

在一起國有建筑企業(yè)與民營建筑企業(yè)共同投標(biāo)的案例中，業(yè)主認(rèn)為，國有企業(yè)是國家的，責(zé)任心不強(qiáng)，干好干壞無所謂，與企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系不大，民營建筑企業(yè)是在為自己干，責(zé)任心強(qiáng)，因此，業(yè)主相信民營企業(yè)。由于該國企尚未進(jìn)行改制，從而失去了中標(biāo)的機(jī)會。

只有進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能順應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的潮流，真正實現(xiàn)與國際建筑企業(yè)的接軌，并最終能與國際建筑企業(yè)和民營建筑企業(yè)在全方位的競爭中立于不敗之地，從而使企業(yè)在提升實力的同時，發(fā)揮最大效能為國家的繁榮富強(qiáng)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

2.改革的方式及成效

國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較為成熟的方案就是對原國有建筑企業(yè)實行資產(chǎn)重組，并最終確定法人治理結(jié)構(gòu)。在實施資產(chǎn)重組的過程中，國有資產(chǎn)人格化的是應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮的，這是整個改革的核心問題，牽涉到企業(yè)的改革能否從一開始就在一個強(qiáng)有力的班子領(lǐng)導(dǎo)下依法有序地進(jìn)行。可以在政府的主持下，在廣泛征求企業(yè)員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層意見的基礎(chǔ)上，以政府派出人員為主體。組建具有兼容性的臨時機(jī)構(gòu)，重要事項作出過渡性安排，承擔(dān)資產(chǎn)重組的職責(zé)。當(dāng)條件成熟時，再按照法定程序來確定改制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。

而資產(chǎn)重組主要方式是進(jìn)行股份制改革。由社會法人和自然人出資置換國有資產(chǎn)，使國有企業(yè)變?yōu)槊駹I企業(yè)。堅持兩個持大股，不搞人人持股，是建立經(jīng)營者與企業(yè)利益捆綁機(jī)制的有效途徑。主要是基于如下幾個方面的考慮：有利于形成利益與風(fēng)險一致性，經(jīng)營者持大股，使資產(chǎn)責(zé)任主體到位，盈利大，同樣風(fēng)險也大，經(jīng)營者的壓力大了，搞好企業(yè)的動力同樣也大；有利于調(diào)動經(jīng)營者積極性，搞好企業(yè)的關(guān)鍵在于經(jīng)營層，在于企業(yè)家，只有經(jīng)營層控股，主要經(jīng)營持大股，把經(jīng)營層和主要經(jīng)營者積極性調(diào)動起來，企業(yè)就有希望，職工的利益也就有保證；有利于形成責(zé)任與權(quán)力一致，經(jīng)營層持大股，責(zé)任大，權(quán)利也大，能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求形成科學(xué)的決策機(jī)制；有利于解決“大鍋飯”問題，人人持股，仍然是吃大鍋飯。

目前，已經(jīng)有一大批國有建筑企業(yè)因改制而沖破束縛，得到了飛躍發(fā)展，取得了良好的效果。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計資料，鎮(zhèn)江四建改制后，組建了鎮(zhèn)江四建集團(tuán)公司，產(chǎn)值大幅度增長，改制前一年（2001年）完成3.7億產(chǎn)值，改制當(dāng)年(2002年)完成6.4億產(chǎn)值，2003年完成8億產(chǎn)值，職工工資比改制前增長15%。隨著產(chǎn)值的快速增長，企業(yè)的綜合實力及行業(yè)競爭力得到大幅提高，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中越來越自信，越來越具有競爭力。

實踐證明，早改制早主動，真改制真受益，只有將國有建筑企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度民營化，才能順應(yīng)人性的特點(diǎn)，順應(yīng)歷史的潮流，才能將國有建筑企業(yè)在與同行競爭的劣勢徹底扭轉(zhuǎn)，才能使國有建筑企業(yè)在全國經(jīng)濟(jì)快速增長中奉獻(xiàn)最大的力量。

二、人才管理的改革

1.建立激勵機(jī)制

隨著中國加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，人力資源管理在民營建筑企業(yè)管理中的地位和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵機(jī)制提高企業(yè)核心競爭力已成為當(dāng)今我國民營建筑企業(yè)的必要選擇，也使眾多的民營建筑企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程中核心競爭力大大增強(qiáng)。這一點(diǎn)值得國有建筑企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

哈佛大學(xué)教授威廉.詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但是良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出的潛能是80%-90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。

同時調(diào)查表明，我國有56.7%的高科技私營企業(yè)將獎金作為首選的激勵方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權(quán)作為主要的激勵方式，對企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員和其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)給予確定性收放，如果這種收入偏低就會導(dǎo)致人才流失。

2.激勵方式的探討

根據(jù)調(diào)查表明，單純的采用傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵，企業(yè)價值的變動與員工的激勵機(jī)制幾乎不存在相關(guān)性，那么這種激勵機(jī)制是一種短期行為，是失敗的。

根據(jù)對一些成功的運(yùn)用激勵人才機(jī)制使企業(yè)活力十足，綜合實力不斷增強(qiáng)的民營企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)研究表明，要激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就要研究人的需要，人對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當(dāng)需要得到適當(dāng)?shù)臐M足。而人才包括企業(yè)經(jīng)營管理層、核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干及所有的普通員工，因為企業(yè)的業(yè)績是靠所有的人通力合作而取得的。因而對人才的激勵措施應(yīng)包含對普通員工在內(nèi)所有人的方法措施。

導(dǎo)致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，主要有以下6個方面的原因：（1）報酬，因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身，工作本身的多樣化和對工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升，提升機(jī)會意味著管理權(quán)力工作內(nèi)容和報酬的積極變化；（4）管理，以員工為中心，從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體，有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件，好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間長短的彈性直接影響員工“八小時以外的生活質(zhì)量”。

從以上各根本原因入手采取有針對性的激勵方式來讓員工放下包袱，全身心的投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中去，從而最大限度的發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。主要有如下幾條：

（1）實行公開透明具競爭力的薪酬政策。公開透明的薪酬；略高于本地區(qū)的平均工資水平，比如高出5-10%，特殊崗位采用協(xié)議工資制；

（2）榜樣計劃。實行《每月一星》明星員工評選方案；

（3）免費(fèi)午餐計劃。基層員工上班時可以享有免費(fèi)的午餐；

（4）員工生日慶祝計劃。每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費(fèi)用可控制在100元以內(nèi)。

（5）定期的員工大會。如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經(jīng)營管理層之間更多的交流、溝通機(jī)會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。

（6）有針對性地實施《工作人員培訓(xùn)方案》。通過對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，對業(yè)務(wù)能力特別強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平提高快的骨干進(jìn)行提拔，讓他們將好的經(jīng)驗以管理的形式輸入員工的日常工作，從而使團(tuán)隊整體得到提高。

（7）通過管理人員來實現(xiàn)的激勵方式。當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評（特殊情況除外）；肯定的態(tài)度；經(jīng)常發(fā)些小禮品；適時的噓寒問暖；適當(dāng)安排份外的任務(wù)。

三、財務(wù)管理制度的改革

1.財務(wù)管理是企業(yè)管理核心

企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是資金管理，資金管理的核心是現(xiàn)金流量管理，建筑企業(yè)尤其如此。要把強(qiáng)化財務(wù)管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。辦企業(yè)最重要的一條法規(guī)是資金必須高度集中統(tǒng)一管理，建筑企業(yè)是以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益為中心的，必須集合資金這一最基本的優(yōu)勢，才能有效參與競爭。

2.投資項目進(jìn)行可行性財務(wù)分析

成功的民營建筑企業(yè)的財務(wù)部門目前通常運(yùn)用現(xiàn)代管理方法參與新投資項目、資產(chǎn)重組項目的風(fēng)險、成本與收益等論證考核評價工作，從財務(wù)管理角度提出改善投資管理，采取強(qiáng)化管理抑或合并、轉(zhuǎn)讓、終止、撤銷、清理出售等建議，供領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

投資項目的評價與實施程序應(yīng)規(guī)范。規(guī)范項目的投資程序，實行投資監(jiān)理，對投資活動的各個階段做到精心設(shè)計和實施。另外，要注意實施跟進(jìn)戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險。

投資決策一般遵循以下要求：有階段性，保證重點(diǎn)，集中力量，不平鋪直敘；理性，只涉足與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域；有人力和資本上的剩余能力，其中資金方面是指自有可動用資金加上以項目名義進(jìn)行的適度負(fù)債經(jīng)營，不能長時期搞流動資金長期化、固定化；對風(fēng)險有充分的估計。投資要有一點(diǎn)冒險精神，但一定要對風(fēng)險可能產(chǎn)生的代價進(jìn)行測算并與收益進(jìn)行比較；投資有前瞻性，有能產(chǎn)生長遠(yuǎn)利益的項目，以增強(qiáng)發(fā)展后勁。

國有建筑企業(yè)的財務(wù)管理體制的改革，除了通過資產(chǎn)重組讓專業(yè)集團(tuán)來經(jīng)營管理房地產(chǎn)業(yè)等資金密集型和智力密集型的行業(yè)之外，還應(yīng)在全系統(tǒng)建立健全以風(fēng)險管理為中心的調(diào)研、評估、決策以及相應(yīng)的制度，從源頭上來減少或杜絕權(quán)力腐敗及決策失誤。因為市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)是無序的，而風(fēng)險和機(jī)遇往往與生俱來。

3.建立合理的財務(wù)控制制度

完善財務(wù)處理流程。建筑企業(yè)任何重大的財務(wù)和經(jīng)營活動決策，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)的財務(wù)處理程序。例如，凡投資性支出和非經(jīng)常性大額貨幣資金支出須由業(yè)主（或董事長）或其授權(quán)指定的專人簽字審批；其余日常貨幣資金支出由分管財務(wù)副總或其授權(quán)指定的專人簽字審批。帳、款、物應(yīng)設(shè)專人分管。財務(wù)人員要參與制訂企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，把好資金支付審查關(guān)。

強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計也就顯得非常重要。企業(yè)對于各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)實行嚴(yán)格的事前、事中和事后的財務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計工作。內(nèi)部審計工作必須創(chuàng)新，要從事后的財務(wù)收支審計向經(jīng)濟(jì)效益審計、管理審計、內(nèi)部控制制度評價、工程項目預(yù)（決）算審計、專項審計等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題，及時提出解決問題的辦法與措施，從而提高整個企業(yè)的財務(wù)管理水平，同時端正整個企業(yè)的風(fēng)氣。

4.抓好財務(wù)管理的具體工作

努力提高資金的使用效率，使資金運(yùn)用產(chǎn)生最佳的效果。為此，首先要使資金的來源和動用得到有效配合。合理地進(jìn)行資金分配，流動資金和固定資金的占用應(yīng)有效配合。

加強(qiáng)財產(chǎn)控制。建筑企業(yè)應(yīng)建立健全財產(chǎn)物資管理的內(nèi)部控制制度，在物資采購、領(lǐng)用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護(hù)安全。對財產(chǎn)的管理與記錄分開，以形成有力的內(nèi)部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。定期檢查盤點(diǎn)財產(chǎn)，督促管理人員和記錄人員保持警戒而不至于疏忽。

加強(qiáng)對存貨和應(yīng)收賬款的管理。加強(qiáng)存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，對賒銷客戶的信用進(jìn)行調(diào)研評定，定期核對應(yīng)收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴(yán)格控制賬齡。對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據(jù)后，進(jìn)行妥善的會計處理。

四、結(jié)論

國有建筑企業(yè)無論是在資金、人才儲備方面，還是在財務(wù)技術(shù)方面，都有民營建筑企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢，但是在行業(yè)競爭中往往處于劣勢，這是由國有建筑企業(yè)先天的制度缺陷所致。因此，國有建筑企業(yè)必須借鑒民營建筑企業(yè)成功的經(jīng)營管理體制，對自身的經(jīng)營管理體制全方位的改革，從而徹底擺脫其所處的尷尬位置，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中不斷提高，不斷壯大。

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（作者單位：浙江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司）