淺析施工企業流程再造與價值提升

長期以來，施工企業面臨著高產值低利潤、高投入低產出、高消耗低效率的困境難以自拔，究其原因不外乎來自兩個方面，一方面來自行業本身的高度惡性競爭，這也是施工企業由于進入門檻低難以形成進入壁壘的結果；另一方面來自人工成本、原材料、能源價格的不斷上漲帶來的后果。如何在新的經濟環境下跳出這個怪圈，實現業主或顧客的價值增值，提升企業的可持續發展力，建立企業自身的商業運營模式，實現企業新的價值創造？筆者認為：從施工企業流程再造出發，是最為行之有效的途徑之一。

一、施工企業流程再造的動因

1.是實現業主或顧客價值增值的需要

在市場經濟的作用下，不斷實現和提升業主或顧客價值是市場經濟的內在要求。施工企業樹立業主價值觀的重要性和必要性是顯而易見的，從干一項工程，樹一塊豐碑的質量意識出發；到干一項工程，樹一方誠信為基礎；再到干一項工程，占一方市場為結果獲取企業的占有資源優勢。從企業競爭的本質分析，是要獲取的市場資源，而業主或客戶資源是市場資源最為重要最為核心的資源。所以，滿足業主需求是實現業主或顧客價值的原動力。

2.是市場經濟環境下行業競爭的需要。

施工企業是直接提供建筑產品的制造者，既處于在產業鏈的末端，又處于長期激烈的市場競爭之中。由于產業的特性，施工行業進入壁壘低，一方面潛在的進入者形成新的競爭對手；另一方面行業的現有競爭對手白熱化，惡意競爭，相互壓價，低價中標現象時時發生；在施工過程中為了爭取更好地信譽評價名次，相互之間不計成本的提高質量等級造成直接成本增加，使本來就微薄的毛利進一步降低；以及為了實現業主提前工期的要求，增加人財物的投入比比皆是；以及現在設計理念的多元化，尤其是對橋涵的設計花樣不斷翻新，致使施工企業增加鋼模型的利用比例大大降低；近年來，由于國際能源、大宗材料的大幅度攀升，國內投資需求拉動物價攀升，人工成本的大幅度提高，多因素的擠壓使施工企業困難重重，舉步維艱。

3.是實現企業發展戰略形成可持續競爭能力的需要。

通過對企業所面臨內、外部環境的分析，尋求外部的機遇、規避外部的威脅，充分利用企業的內部優勢、克服企業自身的劣勢，確立企業中長期的發展戰略目標。通過戰略管理，優化商業模式，增強企業的競爭優勢，奠定穩定的發展基礎。如何將企業的內在的競爭優勢轉化為外在的競爭優勢，再轉化為顧客價值優勢是獲得可持續競爭能力的關鍵，只有將企業的有形和無形資源與企業的運用能力進行優化組合，提煉成為企業的核心競爭能力，獲取可持續的競爭優勢，從而實現企業的超額利潤，形成企業的戰略競爭能力。從長遠來看，施工企業在一般情況下的戰略選擇應該是成本領先戰略更為有效。

4.是基于優化配置企業有限資源的需要。

企業資源的有限性決定了企業的戰略選擇，同時以企業戰略引導資源的優化配置；企業資源決定了企業對商業模式的選擇，同時以企業的商業模式引導資源的優化配置；戰略決定資源配置，資源配置決定企業的未來發展戰略，二者是相輔相成的。如何將有限的資源與企業的運用能力進行有效組合，將市場機會與企業資源的最佳組合，是實現企業戰略目標的關鍵。從施工企業的特點看，往往占用資源具有超前性和大量性，不論是對人、才、物的占有上，還是對市場、顧客、質量、服務的占有上，對資源的優化配置上更顯得尤為重要。

5.信息產業和IT技術的飛速發展帶來的契機。

處在經濟全球流動，資源全球配置的今天，信息產業的高度發達，尤其是IT技術與網絡技術的飛速發展給企業的快速發展帶來了契機。信息技術的發展對于流程再造的影響作用十分明顯，信息的處理和傳遞能力直接影響企業的運行效率和成本，信息技術的快速發展進步，為流程再造提供了有效手段。它可以從根本上改變信息收集、處理和利用的方式，并在流程診斷和再設計過程中發揮積極作用，在信息化的框架結構上保證新模式的信息有效傳遞。技術創新周期在不斷縮短，企業及時改造流程，變革運營模式成為可能，以提高流程整體效能，

使企業能對不斷變化的環境做出快速、靈活的反應。

二、施工企業主要業務流程分析與再造

“業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動”。施工企業的業務流程是指企業以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業創造出對顧客有價值的產品（或服務）為重點的一系列活動。施工企業傳統按照職能分工式的管理架構以越來越不適應現代企業迅速反映和決策的需要，從科層次的管理逐步趨向與流程管理（BPR）的轉型成為必然，進一步消除職能管理層次多、冗員嚴重；內耗大、效率低下的現象；實現流程管理的快速反映、競爭變化、扁平結構、顧客導向的價值管理。施工企業的主要業務流程可以歸納為兩類。

一類：市場開發與中標業務流程：獲取市場開發信息→信息篩選→組織投標→中標獲取工程定單。

二類：工程施工與驗收業務流程：施工準備→原材料的采購→施工實施→施工過程的監督和控制→竣工驗收與決算。

（一）市場開發與中標業務流程再造

施工企業的一貫做法是將市場開發目標定為兩塊，一塊以公司本部為主，主要收集市場信息既開發新的客戶又維護老的客戶；另一塊以既有項目部依托，主要收集市場信息開發維護老的客戶。這樣的結果是，公司本部放松了對既有市場的開發、放松了對老客戶的維系，收集的市場信息遍及全國各地，所投標的項目由此也遍及全國各地，對很多信息的篩選無從下手，所投資的項目大多是無的放失，所幸中標的項目遍及天南海北，給公司有限的資源帶來的是更大的分散度，由于公司管理跨度的加大，給新客戶的維護和溝通帶來不便。項目部雖然所處施工現場與老客戶接觸較多，但大多因忙于施工現場而無暇顧及對已有市場開發這一塊，加上現場專職開發人員的缺位，導致對既有市場開發的失靈，難以達到滾動開發的效果。

鑒于上述原因，再造公司市場開發業務流程勢在必行，在公司本部設置市場開發部，全權負責公司的市場開發，包括對既有市場的開發和對新市場的開發。對老客戶既有市場的開發以公司開發部為主，以項目部為輔，公司開發部可在既有項目所在地配置或指定專職開發人員，項目部只負責對既有市場開發提供相關信息。這樣一來，對開發所收集的既有市場信息準確、快捷，通過對獲取信息篩選，加上對既有市場的了解程度，對招投標項目的取舍可以迅速作出反應，大大提高對既有市場開發的中標率。對新客戶的市場開發主要仍然以公司開發部為主，包括對獲取信息的篩選，組織前期調研，組織投標等工作。

高度集成的開發業務流程，可以更好

地樹立業主或顧客價值觀，在充分拓展既有市場的同時有的放矢的開發新市場，更好地實現企業資源優化配置，極大的節約經營開發成本，更大可能的提高開發項目的中標率。

（二）工程施工與竣工驗收業務流程再造

現在的施工企業大多是采取職能分工式的管理模式，從目前項目部設置四部一室來看，即工程技術部、物質設備部、安全質量部、經濟核算與財務部、綜合辦公室等，與公司本部設置的部門一一對應，由此可見，上下部門職能嚴格重疊，反映遲鈍，管理效率低下，尤其是當項目之間跨度相當大的時候，與業主或客戶的要求相悖，嚴重違背了客戶價值觀的理論。

鑒于上述業務流程的嚴重缺陷，要實現客戶價值最大化，必須對工程施工與竣工驗收業務進行流程再造。項目部是這一業務的基礎和核心，圍繞如何發揮項目部的核心地位作用對這一業務流程進行再造，就是這一業務流程的關鍵成功要素。其原因主要有：

第一、項目部直接面對業主。有利于加強與業主的溝通和聯系，通過施工過程持續地與業主面對面的交流，信息反饋真實有效，信息來源直接可靠，利于樹立公司的形象，從維護老客戶的關系和開發潛在的項目起到積極的作用。

第二、項目部是生產要素的直接運用者。從人力資源的優化組合配置上、原材料的投入和使用上、機械設備的使用和利用上帶來的成本節約都是公司職能部門不可替代的。

第三、項目部是施工技術、施工組織方案的直接實施者。從施工組織方案的優化到實施；從新技術、新工藝、新方法到新材料的推廣使用上更是公司職能部門不可替代的。

第四、項目部是工程項目的直接管理者和成本的有效控制者。尤其是遠離公司本部工程項目部，獨立作戰能力、自我管理和約束能力、資源、能源的節約，以及直接成本的控制上都是公司職能部門不可替代的。

由此可見，在強化項目部在這一業務流程上功能的同時，必須對公司本部的職能部門的業務流程進行再造，把公司有關職能部門與項目部有關職能部門設置重疊的進行重組。公司成立項目管理部，撤消公司的物質設備部、工程技術部、經濟核算部，把相應的職能大部分放權

到項目部相關的職能部門，其他相關職能歸并到項目管理部，實現扁平化的公司組織機構。

三、業務流程再造后的價值提升

“業務流程決定向客戶提供產品和服務的效率和質量，決定了企業的核心競爭能力，決定了企業的戰略執行和實施”。

從價值鏈分析看：施工企業的主要業務流程再造，一方面消除了業務流程中不增值的業務活動環節，加強了增值活動環節的功能，以實現客戶價值增值為起點和終點，最終使企業的價值鏈得以不斷優化的過程。另一方面使企業的人力資源、施工技術、采購等支持性活動更加有效。

從TQCR分析看（時間、質量、成本、風險）：減少各業務環節的活動時間，以至達到更高的效率；以提升業主或客戶價值為中心，提供更好質量的建筑產品；進一步降低施工的直接成本，為企業實施成本領先戰略增強競爭能力；有效防止企業的經營風險，增強企業的抗風險能力。

（作者單位：中鐵二十四局集團新余工程公司）