嫁接中德會展 締造業界輝煌

“13，000平方米，200多家國內外企事業單位和機構，國外展商超過80家，國內展商超過120家，20個行業，20多個國家和地區……”2008年11月17日，由中國國家安全生產監督管理總局和國際勞工組織聯合主辦，國家安全生產監督管理總局國際交流合作中心和杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司共同承辦的第四屆中國國際安全生產及職業健康展覽會(GOS+H2008)，在中國北京農業展覽館新館盛大開幕。行政總裁馮培喜先生也出現在了開幕式現場。

近幾年來，杜塞爾多夫展覽 中國 有限公司發展勢頭迅猛，越來越多的展會項目受到了市場與行業的認可。究竟是什么成就了杜塞爾多夫展覽中國有限公司?又是什么促使其良性地發展?這個當年的小公司是如何一步步的成長壯大起來的?圍繞一系列問題，記者采訪了杜塞爾多夫展覽中國有限公司行政總裁馮培喜先生。

緣起印刷

如果不是跟馮培喜先生一番推心置腹的交談，誰也不會想到坐在面前的這位會展業的行業精英若干年前竟是帶旅游團到國外考察的旅行社管理者，故事還得從很久很久以前說起……

1978年，馮培喜自己投資成立了太平旅行社，是一個商務旅游性質的旅行社，其中參觀世界各地展覽是旅行社考察型旅游的一個比較專業部分。1988年，馮培喜帶領商務旅游團到德國杜塞爾多夫參觀了當年的drupa——壘球規模最大的印刷行業展覽會。據馮培喜回憶，當年drupa的面積為12萬平方米(在當時的展會中，12萬的面積已經很大了)，共有15個展館，他帶領游客每天看5個館，用了3天的時間走完了所有的展館，幾乎看了印刷展上的每一件展品。每天回到酒店自己最大的感覺只可以用累來形容，但是想到自己有幸參觀了壘球第一、最大、最專業的印刷展，心中如獲至寶。馮培喜認為，那個印刷展改變了他的一生，啟發了自己以后的人生之路，是自己跟展覽真正結緣的開始。那一年開始，馮培喜在香港注冊成立世界展貿顧問有限公司，把展覽跟貿易真正結合起來。之前的旅行社工作經驗和馮培喜強烈的市場神經，讓他意識到應該在此時成立一個對展覽和貿易具有指導意義的機構來完成它們之間的溝通。他發現，其實很多具備一定資本的老板都在尋找發展自己行業的方式，有些想把自己的產品在國內做更好的推廣或者推廣到國外，還有些要尋找投資的方向，發展自己的行業。這時候經驗告訴馮培喜，參加展會是企業推廣自己和產品的最好方式，可以讓企業投資有一個很好的回報。因為在展會上，很多產品和服務都可以進行橫向比較，不像在商場聽到的僅僅是某一個推銷員對產品的介紹，而且參加展會可以看到企業最終的產品。但是這些要參展的企業對于展會并不很熟悉，他們需要專業人士的指導，于是世界展貿顧問有限公司就這樣誕生了。

提到馮培喜跟展覽的緣分還有一個小插曲，馮培喜的舅舅、岳父都是做印刷的，自己第一次去杜塞爾多夫參觀展會碰到的也是印刷展。這個印刷展給馮培喜的感觸至今難忘“那是一個如此專業的展覽!在此之前我不知道世界上竟然有如此大規模的展覽”那種震撼影響了馮培喜接下來的人生，也讓他總結出了自己對展覽經營與管理的辦法。馮培喜深信，專注是個人與企業成功的關鍵。杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司每舉辦一個展會，都要為每一個展商確定提供有針對性的參展建議，幫助參展商確定展示方案及應該投入的資金、人力等，極大地提高了參展的影響力。同時，該公司為展商在展覽會網站上免費提供的網上“虛擬展覽”和“商貿配對”使廣大展商擺脫了時間和空間的束縛與潛在買家進行更廣泛的交流。另外一項免費服務是為參展商定期提供一些最新的市場信息，例如購買力預測、行業趨勢、一些大的合作項目、政府新的政策走向等。這些服務已經遠遠超過了參展商幾天參展得到的效果，因此備受參展商歡迎。“作為展覽主辦方一定要非常了解行業情況，如果不了解行業的需求與發展，做不到跟行業同步，基本上這個展會也就沒有多大意義了，以后也很少有可能會做大做強。”在談到當年去德國參觀印刷展后的感觸時馮培喜做了這樣一個總結。正是由于遵循這一點，盡管金融風暴一輪輪襲來，杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司的展會仍然有預期的參展商、觀眾關注，我想這與杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司對行業情況的深度了解與把握不無聯系。

德國展覽企業唯一有股份的中國人!

“在所有的德國展覽公司中，我是唯一的中國人在德國展覽企業有股份的人。”提到在德國杜塞爾多夫(中國)有限公司的股東身份，馮培喜很自豪地做了這樣的回答。

杜塞爾多夫(中國)有限公司與其他德國公司不一樣，馮培喜本身是公司的股東，占股份的20％，雖說不多，但對于德國公司來說已經是個先例，沒有任何一個德國公司允許中國人擁有這么多的股份，這在馮培喜這里開創了先例。對此馮培喜有自己的看法：“一個中國人要在德國的公司得到承認，要別人看得起你是要付出比本土德國人多幾倍的努力，能力要更強，而且要經過時間的考驗。”雖然馮培喜是香港人，受過西方的教育，思維和觀點較為開放和超前，但中德兩國畢竟存在不同的文化、不同的價值觀、不同的處世方法，還是需要一定時間來習慣德國人思維和價值觀，這個過程馮培喜通過實際行動展現給了德國人，證明了：中國人可以做的更好。

據馮培喜描述，某種程度上來看，德國杜塞爾多夫展覽集團公司其實跟中國的國營單位差不多，市政府、州政府都是德國公司的大股東，所以公司的運作、經營是有一定的政治色彩成分在里面。但是杜塞爾多夫公司作為企業是具備盈利性質的，市政府、州政府的加入讓其政治色彩不能被忽視，于是馮培喜要做充分的工作在中間發揮作用，盡力平衡兩者之間的關系。“一直以來我們都在努力平衡兩方的利益，而且是按照我們開始時候定下的計劃一步步慢慢實現的。”馮培喜對自己的工作給了一個小結。這種平衡工作在筆者看來，確實不是一件容易的事情，但馮培喜率領他的團隊做到了，所以他成了德國展覽企業唯一有股份的中國人!

國內的會展企業如何去接近國際化的標準

一直以來，很多國內會展人總是簡單地認為，只要把展會的名稱用英文來表示，跟一個國外的展覽公司進行合作，請一些國際的展商，就可以完成國際化了。在馮培喜看來，國際化不是請幾個老外來管理企業，更不是單純的跟國外的展覽公司合作，也不是請一些國際的展商參展。他認為，會展業的國際化準確地來說應該是“國際標準下的本土化”，更重要的是，會展組織者應該從深層次的內容和內涵上面來挖掘國際化。國際化是一個工具，是一種標準，也是行業發展的趨勢，但是企業不能把國際化當成一個負擔和壓力。事實上，很多國際知名的展覽公司，把國際知名的展覽品牌簡單地移植到中國市場上，最終效果并沒有預期的那么顯著；有的甚至可以說失敗了。為什么?因為他們在追求國際化的過程中忽視了“本土化Localization”的重要性。展覽行業作為一個媒體工具和手段，要靠內容去吸引“讀者”。—個展會是否國際化，關鍵要看這個平臺是否可以真正地去滿足國內外展商、買家的需求，是否能真正地發揮其溝通平臺和橋梁的作用來推動和刺激國際貿易和交流。我們需要的是一個國際化的先進管理理念和組織能力，國際化是我們應該去遵循的一個標準。

那么中國國內的會展企業如何去接近國際化的標準呢?對此馮培喜給出了自己的觀點和看法。

首先，主辦機構國際化。國內展會最好能夠吸引國際品牌、國際展覽公司共同主辦，這樣，在管理上就能夠吸納國際企業的標準，具備符合國際標準的財務報表、展會數據、評估報告。要實現這種合作，最主要的就是在利益上能夠妥協，利潤分成上公平，這樣才能夠避免國內同類展會的惡性競爭。“我認為通過和國際知名的展會品牌或者進行合作，共同辦展，以學習國際展會的先進管理流程和標準是國際化的捷徑。”

其次，展會的分類、參展展品的分類要和國際接軌，這樣才能便于國際企業、國際專業買家參展。不符合國際分類的習慣，往往使得國際企業無所適從，對展會主題不了解，當然就更談不上參與了。國際化標準尤其體現在展會在展品設置、分類上面是否和產業國際標準接軌。而最簡單的方法，就是參考行業內的國際知名展會在展品上的分類方式，并結合本國產業的實際發展狀況設置展品分類。

再次，引進國際經營模式也要與本國國情相結合。展會要提升，就勢必要涉及國際參展商、國際專業買家，對他們提供專業的服務就必須要引進國際經營模式，但是引進國際經營模式不等于照搬照抄別人的經驗，對此馮培喜以德國展會為例進行了說明。“德國作為世界展覽業的中心，其參展商面對的是來自世界各地的買家，而在中國辦展、參展商面對的主要是中國買家。所以，在德國成功的展覽，如果不結合中國國情，盲目移植到中國舉辦不一定會成功。對于中國展覽市場，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司在進行慎密的市場調研后，逐步引入在中國有發展潛力的部分杜塞爾多夫成功的一流展覽到中國舉辦。同時，與本地行業權威機構共同合作的方式拓展市場，而不是單打硬拼；在合作方式上，注重的是全程參與展覽運作及保障專業展覽服務的提供，而不是僅僅作為海外招展代理，著眼于長遠利益及中國展覽業的持續發展、創立中國一流的展覽品牌，謀求共享成果。”

歸根結底，國際化是一種手段，而不應該成為企業的一種負擔，更不是負資產。

三位一體的戰略步驟

關于對企業的管理方面杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司的方法聽起來似乎很土——以人為本。對此馮培喜給出了自己的解釋，人才是企業最貴重的資產，這是會展業作為媒體和服務行業的特性決定的。馮培喜強調，企業人才不僅要管理好還需要培養的。杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司發展到今天，員工從最開始的十幾個人到現在的60多個，正是由于整個發展過程非常重視以下幾點：做生意，培養人才，把企業本身的形象包括項目本身的形象慢慢打出去。

做生意：“有些人說我很現實，但我認為這恰恰是做生意的人應該具備的意識。如果一個人連最基本的生意都不顧，大搞公關，這好像有點虛，我認為應該先有面包，再談人生理想，這是我的經營理念。”關于企業馮培喜給自己現實的看法做了這個評價，筆者看來“在商言商”其實并不過分，這是企業生存下去的根本。

培養人才：杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司是展覽服務專業化的積極倡導者，2007年他們專注于標準化建設和員工素質培訓，以規范整個公司的制度和標準，提高工作效率及員工素質與專業技能。DATABASE的優化與管理，全面促進了各部門的標準化建設。2008年，公司啟動使用了新的信息化綜合管理系統EBMS，作為標準化建設的一部分，EBMS的啟動大大提升了員工的工作效率，更加便捷地為展商服務。到2010年社塞爾多夫展覽[中國]有限公司還將引進一批管理軟件，實現企業管理自動化、標準化。企業人才培養方面，馮培喜還提出了“重人才重專業，展會是硬媒體”的理論，認為投資人才，投資專業，是展覽發展的硬道理，將成為整個展覽行業未來發展方向。杜塞爾多夫展覽[中國]有限公司已經走過了很困難的路，在走這段路的過程中，馮培喜取得了一個從生意到制度到人才培養以及今天成果的平衡。

做好企業形象：很多媒體評價馮培喜是個低調的人，甚至有些人說他太現實，但在馮培喜看來，自己之所以那樣并不是外界人想象的那樣，只是自己把主要精力用在做生意和培養人才方面，目的在于建立自己的團隊，這樣企業創立之初，公關、宣傳就顯得不怎么重要。公司、團隊成長起來以后，馮培喜也便有時間離開公司面對媒體，參加一些公共的活動，這在他的經營理念中是公關的一部分。

說服他?

馮培喜認為自己管理企業跟老外最大的區別是要根據中國人的習慣采取情理并重管理模式，即情放在前面，理隨其后。由于在香港待了很長的時間，做生意的經驗可以說也是從香港開始的，但最初在中國經營的時候，確實也碰到一些不盡人意的事情，因為要磨合中國國內的一些習慣，比如說他們在安排事情的時候都是沒有時間的觀念，喜歡怎么做都怎么做。當然這是幾年前的事情，現在公司已經一步一步系統化、制度化。每當遇到類似的問題，馮培喜做了這樣的回答“我們跟中方合作都采取這種態度一—情理并重，如果一味的根據什么國際慣例，把國際標準加在人的身上，肯定不容易接受，不接受對于企業來說的結果大家都可以想象，對于事情本身沒有任何好處。就好像我們有新的系統、新的標準在公司里面執行，老員工的習慣不是一天兩天能改的，我們還是會給他機會，再培訓、重新適應等，這都是我在管理的部分充分考慮到感情的因素。”

任何企業的成長都不是一帆風順的，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司也不例外。對此馮培喜并不避諱談企業經營過程中遇到的糾紛、摩擦。他認為對于一個企業來說最重要的不是害怕摩擦、糾紛產生，而是如何去處理這些摩擦與糾紛。這方面馮培喜用一個國際化標準進行衡量，他認為企業最重要的不是把某些東西強加給員工，而是怎樣“說服”他，讓他適應工作的需要。在此馮培喜用了“說服”一詞，但這里的“說服”并不帶有強行灌輸的意思，而是要求領導細下心來做很多工作，給員工一段適應企業的時間，不是拿出一個系統或者一種標準強行扎到員工身上。尤其是他們沒有看到前面的光明，只看到一大堆文件時，是會產生厭煩與抵觸情緒的。

結束語

到今天為止，杜塞爾多夫展覽(中國)有限公司已經在北京、上海、廣州、重慶和沈陽設立辦事處，在代理德國杜塞爾多夫展覽集團在中國招商、推廣、及展覽咨詢等業務的基礎上，結合中國的產業發展及市場需求現狀，將世界第一的專業展覽會帶到中國，切實的為展商提供了優質的本土化服務，協助企業拓展商機。