中小企業ＥＲＰ項目實施風險及控制方法探索

[摘 要] 企業成功實施ERP項目，將會為企業帶來巨大的綜合效益，但在ERP實施的過程中，企業也同樣面臨著巨大的風險#65377;企業在建設ERP系統之前應充分了解系統實施過程中所面臨的風險，并建立一套行之有效的項目風險管理機制#65377;本文首先分析了我國企業實施ERP的現狀;其次，以企業在ERP系統建設過程中存在的實際問題為基礎，根據風險的來源將其分為環境風險#65380;選擇風險#65380;實施風險#65380;合作風險和業務轉變風險等5類，并詳細分析各類風險的產生時機和具體存在形式;最后，以ERP項目建設的管理和執行過程為基礎，結合風險管理一般理論，對上述各類風險分別提出了防范措施和控制方法#65377;

[關鍵詞] ERP;實施;風險;控制方法

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194(2008)11-0058-05

目前，國內很多有一定規模的中小企業都在爭先恐后地實施ERP，以此來實現企業的信息化，但是真正實施成功的卻很少#65377;為什么那么多的企業在ERP的實施中會遭受挫折，ERP實施中會有哪些風險，如何應對和化解這些風險，是值得認真研究的問題#65377;

一#65380;企業ERP系統建設的現狀分析

筆者通過對江蘇鹽城的江動集團#65380;威特集團#65380;茂源電氣#65380;森達集團等40多家企業的調查發現，大部分企業所用的ERP功能相對簡單，只是建立了訂單管理#65380;生產計劃#65380;庫存管理控制以及財務管理模塊，很少有企業實現了完整的生產運作過程的信息管理#65377;在計世資訊近期的一份報告中也顯示，僅有14.3%的用戶對自己的信息化建設進行了規劃，這說明由于企業本身不成熟等原因，使得在進行ERP系統建設時有一定的盲目性，很多企業對自己的管理需求并不了解，往往是想到什么就做什么，結果導致ERP系統日益成為企業發展的“瓶頸”，不但沒有改善經營，反而使產值#65380;利潤下降#65377;

1. 企業實施ERP未能發揮其預期作用

在具有一定規模的中小企業中完全按銷售訂單生產是不可能的，而且市場需求潛力也不止是訂單上的數量，即使采用直銷模式也會留有相當的庫存，如DELL公司在直銷模式下也需要保留8天的庫存以滿足客戶要求#65377;因此市場預測包括對季節性需求#65380;采購#65380;運輸等計劃的預測，成了必不可少的內容，以市場預測#65380;生產能力為基礎，考慮各種約束條件和計劃調度必不可少，然而目前這些工作大部分采用人工處理方式#65377;由于預測能力和相應管理信息系統的缺乏，一些企業的ERP實際上僅僅是把分公司看作客戶，這樣就把所有的預測和計劃問題推到了分公司層面上解決，這樣做的結果是總部的庫存確實能得到控制，但是整個供應鏈上的庫存卻得不到有效的控制#65377;可以說預測和計劃系統的完善是企業信息系統建設過程中的關鍵問題#65377;

2. ERP信息系統建設不夠完善

在企業物流運作中，ERP能很好地解決庫存問題，能處理出庫#65380;入庫的流程，庫存數量和庫存位置等#65377;然而目前很少有中小企業對倉庫中的具體操作流程，如放置#65380;分揀#65380;理貨等建立專業的管理系統#65377;另外配送中心的運作效率對企業庫存水平#65380;服務水平等有很大影響#65377;在倉儲面積大#65380;庫存品種多#65380;訂單頻率高的中央配送中心，倉庫內的運作效率因倉庫管理系統的不完善而受到了嚴重的限制#65377;對企業來說，這一問題影響了訂單響應時間的穩定性#65377;

二#65380; 企業實施ERP的風險

風險識別是風險管理中最重要的步驟，只有通過風險識別明確風險發生的時機和環境，才能有效地控制風險#65377;本文將從環境風險#65380;選擇風險#65380;實施風險#65380;合作風險和業務流程轉變風險等5個方面對ERP實施的風險進行分析#65377;

(一)環境風險——企業外部風險

企業實施ERP的外部環境包括社會環境和實施ERP企業所處的供應鏈環境#65377;社會環境主要指企業所處的宏觀經濟環境，另外也指企業所處的行業環境#65377;

1. 社會環境風險

ERP是管理思想的載體，首先必須符合應用行業的約束規范;另外，ERP是企業用來提高企業競爭力的一種手段，它需要符合社會的法律規范#65377;如ERP系統的財務模塊必須符合國家關于財務軟件設計的法律規定和會計制度，新會計準則規定了取消“后進先出”的存貨核算方法，如果庫存管理系統原來采用這樣的核算體系，就必須對系統重新配置參數，對于定制的或者擴充性差的信息系統，甚至要進行二次開發#65377;另一方面，隨著信息系統的不斷完善，特別是ERP軟件逐漸趨于標準化，需要對企業的ERP功能模塊進行審計，如果業務流程#65380;核算體系不符合相關規定，就必須作相應的調整，給企業ERP系統建設帶來成本風險#65377;

2. 供應鏈環境及其風險

整合供應鏈資源是ERP的先進管理思想之一#65377;在市場經濟環境下，企業的競爭已不是單一競爭，而是供應鏈之間的競爭#65377;這就要求供應鏈上的企業能夠及時#65380;準確地互通信息，企業在建設信息系統時必須充分考慮供應商#65380;分銷商的信息化建設情況以及他們的系統可以接受的數據格式，確保信息的暢通#65377;

一般認為企業對ERP的應用從宏觀上可以分為企業內部資源整合#65380;優化，供應鏈資源的整合#65380;優化，延伸和拓展提高競爭力3個發展階段#65377;但是第一次實施ERP的企業更多地考慮內部資源整合，往往忽略供應鏈信息資源整合，阻礙了供應鏈的信息暢通#65377;如果和分銷商數據格式不兼容，分銷商的采購訂單就不能及時被轉化成企業內的生產訂單，就可能導致不能按時交貨等現象#65377;因此，企業在ERP項目規劃時應該將供應鏈上的合作伙伴作為一種企業資源，采取統一的信息傳輸標準，才能避免供應鏈間的信息流轉不暢帶來的風險，實現“JIT”，提高企業和供應鏈的競爭力#65377;

(二)選擇風險

企業從最初產生利用ERP改善經營的想法到最終ERP上線，面臨著很多的選擇，每一個選擇都可能會給企業帶來風險，特別是項目準備階段合作伙伴選擇和軟件功能選擇的合理性，直接決定了企業在實施ERP過程中所面臨的風險#65377;

1. 項目招標風險

目前我國的ERP供應市場還呈現一種無序的#65380;不成熟的市場競爭狀態#65377;當一家企業想上馬ERP項目時，許多軟件供應商不管自己軟件的功能和規模是否符合企業的需要，一擁而上，褒己之長#65380;貶人之短，搞得實施企業無所適從，難以作出正確的選購決策，做出不恰當的選擇#65377;

實施企業方面，在企業實際選擇ERP系統時，往往缺乏實際業務人員參與，軟件選型存在盲目性#65377;另外，企業只針對各家軟件功能上的優劣進行比較，而不是針對企業現有的需求進行分析，導致選用的軟件在日常業務中不一定適合企業的實際需要#65377;在公開招標時，往往把焦點始終集中在最先進的軟件或最便宜的軟件身上，而忽略了對自身需求和供應商行業經驗的考察#65377;在選擇咨詢單位時存在同樣的問題，企業往往選擇老資格的管理咨詢服務商，但可能該咨詢公司沒有相關的行業經驗，或者企業看中的咨詢公司沒有做過企業所選擇軟件的實施，從而有可能給企業帶來實施困難#65380;投資回收期長#65380;達不到預期效果#65380;甚至后續實施工作無法進行等風險#65377;

另外，當地政府可能也會給企業的ERP項目招標帶來風險#65377;為促進當地的軟件產業發展，提高本地區企業信息化水平，政府向企業信息化建設提供資助，但政府更傾向企業選擇管轄范圍內的軟件供應商#65377;在一些ERP實施失敗的案例中可以發現，在招標過程中存在一些“條子”工程，企業招標時缺乏自主選擇權，企業難以選擇到具有豐富行業經驗的合作伙伴，給企業的信息系統建設增加了風險#65377;

招標人員舞弊#65380;收取不正當的軟硬件回扣，也可能給企業帶來損失#65377;

2. 軟件功能風險

不少準備上ERP系統的企業在對軟件系統功能作詳細了解后發現，軟件并不能解決企業業務中所涉及的所有問題#65377;對于企業來說，應該把注意力放在軟件功能是否滿足企業的關鍵業務需求上#65377;在需求分析方面，企業總是認為自己對業務需求的理解是正確的，而事實上，企業在這方面過于樂觀#65377;許多企業提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的，導致ERP實施達不到預期的效果#65377;軟件功能的風險在于企業沒有正確認清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度#65377;

(三)實施風險

實施風險是企業在實施ERP系統的過程中可能遇到的各種風險，主要包括:實施隊伍組織風險#65380;時間和進度風險#65380;成本控制風險#65380;數據管理風險和質量評估風險#65377;

1. 實施隊伍組織風險

實施隊伍和實施人員對于ERP系統的成功實施至關重要#65377;由具有豐富ERP系統項目實施經驗和企業流程管理經驗的咨詢人員和企業內部的管理人員#65380;業務人員以及技術人員一起組成項目實施小組，共同進行項目實施工作，可以提高ERP系統實施的成功率，縮短實施周期，減少實施風險#65377;

有的企業將ERP系統實施完全外包給軟件供應商或系統集成商，有的企業則完全由企業內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統實施的風險#65377;沒有企業內部人員的參與，軟件供應商或系統集成商無法對企業的業務和流程有深刻的了解，從而難以按照企業的實際需要進行ERP系統實施;反之，企業內部的技術人員缺乏對軟件的深入了解和項目實施的經驗，在協調企業內部各部門機構的工作時存在種種不便，在推動和控制整個項目的進展方面存在困難#65377;

ERP實施的過程實際是外部咨詢顧問將軟件系統的知識和項目實施的經驗傳授給企業用戶的過程，使企業能夠通過一個項目的實施，經歷“知悉—接受—擁有”的過程，最終實現企業自身持續改善的目的#65377;如果企業內部的實施人員經常變動，參與ERP項目實施的工作人員不是專職的，把項目實施視為外來咨詢人員的責任而不是企業自己的工作，將直接影響到咨詢人員對企業用戶進行知識和經驗的傳授，從而造成系統上線#65380;咨詢顧問離開后企業用戶不會維護使用的現象#65377;

在項目實施的組織中另一個突出的問題是由于ERP系統的復雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協作才能完成#65377;因此如何協調部門之間的工作，統籌安排跨部門的實施人員，避免出現扯皮現象是企業必須解決的問題#65377;

2. 時間和進度風險

ERP系統實施通常需要6個月甚至1年時間#65377;在這一漫長過程中，進行項目管理#65380;控制項目進度#65380;確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要#65377;許多ERP實施項目在一開始就沒有制訂明確的#65380;可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統上線嚴重延誤，即使最終系統上線，也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成項目實施不成功#65377;

在許多ERP系統的實施過程中，軟件供應商或系統集成商往往按照服務天數收取費用，如果在實施過程中出現種種預料之外或不可控制的情況，由于雙方約定的服務天數已到，則服務者將停止服務或者要求增加費用，給企業帶來損失或額外支出#65377;

3. 成本控制風險

造成ERP項目超支的原因主要包括企業變革管理的需要，培訓的投入，軟件功能無法滿足要求而導致的額外開發費用，軟件系統的客戶化和集成等#65377;一般來說，在確保ERP標準系統能夠滿足業務主體需求的情況下，應該盡量避免客戶化定制，追求系統完美地與業務需求匹配是不現實的#65377;其他一些地方也存在導致費用超支的風險，例如低估了程序接口的開發費用，數據轉換，報表的開發和反復集成測試等產生的額外實施費用#65377;除此之外，由于企業特點不同，還會有許多沒有考慮的成本，這些往往隱藏在支撐ERP系統使用所需要的輔助項目中#65377;

4. 數據管理風險

數據是ERP系統的血脈，有效的數據管理是ERP實施成功的關鍵#65377;數據管理的風險主要來自兩個方面:數據質量和數據的安全#65377;

在建設ERP系統之前，企業的數據分散在各個部門，甚至沒有電子文檔記載#65377;在ERP上線時，必須對分散在各個部門的基礎數據進行收集和整理，并統一編碼，使數據標準化#65377;這是一個非常復雜的過程，也給企業實施ERP增加了風險#65377;

另一方面，數據管理的風險來自數據的安全風險，主要包括數據處理權限#65380;數據的丟失風險#65377;在調查中發現，某企業數據測試庫由于沒有設置好用戶的權限，給所有用戶都分配了工資查詢功能，公司的全部工資#65380;福利信息泄露，引起員工們情緒波動，影響了企業潛在文化，給ERP實施增加了阻力#65377;在數據安全方面，由于人為或者不可抗力的因素導致數據庫系統中的數據破壞，將影響信息系統的正常工作，特別是病毒入侵#65380;系統硬件損壞和自然災害等#65377;

5. 質量評估風險

除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制，對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評估#65377;不少企業在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，在實施完成時不知道如何進行實施成果的評估，造成“為上系統而上系統”#65380;“系統上線就算成功”的現象，為企業的長遠發展留下隱患#65377;

(四)業務流程轉變風險

國內的ERP軟件在業務流程方面結合了國內企業的實際情況，避免了對企業已經積累的經驗全盤否定，但企業仍然有薄弱的環節和需要改進的業務流程#65377;在實施ERP時，需要對這些流程進行重新設計，流程設計的合理性直接決定了業務流程給企業管理和運作所帶來的風險#65377;另一方面，ERP項目的實施需要調整和改變員工的工作方式和崗位職責，意味著部分利益的重新分配，所以員工在參與ERP項目實施方面經常表現出遲疑和缺乏積極性，業務流程轉變需要企業所有員工對新系統的接受#65380;適應，員工對新系統的接受#65380;適應程度決定企業實施業務流程轉變所面臨的風險#65377;

綜上所述，目前企業在實施ERP系統時的風險主要在于:企業所處的外部環境變化;企業是否選擇優秀的合作伙伴，畢竟ERP不是交鑰匙工程，更重要是上線后的維護;企業是否有長遠的規劃和明確的目標;是否對項目過程進行了嚴格的控制;是否有一套完善的機制為ERP系統建設保駕護航#65377;

三#65380; ERP實施風險的控制方法

對于ERP信息系統建設中的風險，可以采取適當的方法有效地加以防范#65380;控制和轉移#65377;

(一)環境風險應對策略

從廣義上來說，企業實施ERP項目所面臨的一部分外部風險，需要從國家和全社會的角度來考慮對策#65377;例如，國家應該下大力氣從政策#65380;法規#65380;基礎設施建設等方面改進企業應用和實施ERP的大環境，需要致力于清理調整一些陳舊的#65380;不利于企業應用實施ERP的政策規定，明確相關的優惠扶持政策，催生國內龍頭軟件企業，整頓和規范咨詢機構，加強對這些機構的培育和對從業人員的培訓#65377;更重要的是ERP實施企業如何應對外部環境，根據所處環境的具體特點來考慮如何防范和化解以上這些風險#65377;

1. 咨詢先行

ERP的實施就是將先進的管理理念植根到企業內部的過程，如果沒有專業#65380;強大的咨詢和顧問服務，要想成功實施ERP是一件不可想象的事情#65377;環境的風險就在于企業不了解哪些外部因素將對ERP系統實施產生影響，參考過咨詢公司提供的建議，企業可以針對信息化建設外部環境進行調查，做好實施準備，制定一個長遠的信息化建設規劃#65377;

2. 標準化

企業在建設ERP系統時，往往缺乏對供應鏈的整體考慮，加之缺乏專家意見，很難發現由標準不統一所引發的風險#65377;這方面的風險在系統建設初期并不明顯，隨著企業信息化應用的不斷加深，一方面表現為與供應鏈上下游的信息交換障礙，另一方面表現為出現信息孤島現象#65377;企業在進行系統規劃時，一定要考慮ERP系統生存的環境，很多企業為了保證供應鏈間信息暢通，采用了固定數據轉換標準，如福特公司對供應商的管理采用EDI數據轉換方式，統一收貨通知單#65380;訂單管理，實現與供應商的數據交換#65377;同時，ERP系統應用于不同行業，各個行業也有相應的標準，因此，企業要特別注意數據編碼的標準#65377;各個業務也有特定的規范，比如財務模塊要滿足國家的會計準則等#65377;標準化可以避免由于ERP系統設計和應用不規范所帶來的風險#65377;

(二) 選擇風險應對策略

企業在選型時既要立足于當前的需要，更要考慮到發展的需求，用發展的眼光來考察所選擇的ERP軟件系統#65377;一個優秀的ERP軟件必須適應企業不斷改革創新過程中的變化，如管理模式#65380;銷售模式#65380;生產模式的變化等，軟件是可配置的，通過各種參數的設置可以實現企業的各種需求#65377;因此，企業在選型的過程中，應避免自身開發軟件，不選某些ERP廠商吹噓的所謂定制開發的軟件，一定要選擇成熟的，有大量行業成功用戶的ERP軟件，立足企業長遠發展需求，選擇“適用#65380;好用#65380;易用”的軟件產品與解決方案#65377;

對于企業選擇的供應商，應要求其不但提供ERP軟件產品，還必須具有ERP咨詢和實施服務的能力#65377;企業在尋找ERP建設的合作伙伴時，不但要求其軟件好，更要關注該公司是否具備較強的咨詢和實施力量，還要考查該公司咨詢和實施的經歷和業績#65377;

企業在選擇ERP合作伙伴時，要特別重視對實施經驗和效果的考查，要走訪該公司的成功客戶和失敗客戶，多聽聽客戶的反映，吸取成功的經驗，總結失敗的教訓，保證ERP實施成功#65377;

(三) 實施風險應對策略

科學的實施方法和程序是降低實施風險的有效手段#65377;實施ERP項目時，要整體規劃#65380;分步實施#65380;重點突破#65380;有序進行;同時要組建強有力的實施團隊，為ERP實施提供保障，對時間#65380;成本和項目質量進行有效控制是降低ERP實施風險的關鍵#65377;

1. 分階段實施ERP

分階段實施可以分散ERP項目的一次性大數額資金投入的風險;企業能夠及時總結前一階段實施過程中的經驗教訓，指導下一階段的實踐， 改善和優化公司的實際管理活動;企業有時間實施管理架構創新#65380;業務流程重組，讓公司的管理活動逐步適合ERP實施的要求;ERP軟件實施人員有時間了解企業的實際管理活動，加快ERP實施的進度#65377;

2. 組建實施團隊

企業應成立一個由企業高層管理人員領導，有ERP實施引起變革的各部門的骨干人員參與的高效的ERP項目團隊#65377;企業ERP項目團隊包括項目領導小組和項目實施小組#65377;項目領導小組應由企業高層領導組成，主要包括企業主管銷售#65380;生產#65380;財務等各主要業務部門的高級管理人員，項目負責人應該從中選擇，另外，還應包括一名企業信息中心的負責人作為企業方項目負責人的助理#65377;項目領導小組的主要職責是:選定項目實施小組的成員，制定項目#65380;明確授權#65380;解決問題標準保持一致#65380;引入有效的變革管理戰略#65380;選擇企業最恰當的時機實施項目#65377;在我國，尤其需要強調企業最高層領導的認同和參與，在項目規劃和實施各階段進行有效的領導#65380;協調和監督#65377;項目領導小組必須經常監控系統實施的進度，為實施小組指明方向#65377;項目實施小組一般應包括ERP項目所涉及的部門的業務骨干，同時還應該包括信息中心的人員#65377;要求項目實施小組的人員支持ERP的實施，對部門的業務非常熟悉，好學肯干#65377;項目實施小組的主要職責是:學習與本職工作相關的ERP系統的相關理論知識#65380;軟件功能及軟件操作技能，結合本部門的實際業務與供應商的實施顧問一同制訂本部門的軟件實施方案，在實施顧問的指導下進行基礎數據的收集和整理工作，在部門內部進行軟件應用的推廣工作#65377;

3. 加強進度控制

ERP 的實施大體上分為3個階段:前期主要是基礎數據準備，對數據進行進行標準化;中期進行界面測試，業務流程重組;后期是實施適應期，實行新舊系統并行，逐步解決對新系統的不適應性#65377;每一階段都需要領導強有力的推進和各方的協調，否則會有中斷#65380;延時#65380;超預算的風險#65377;實施過程中可能出現的問題有:忘記預期目標，在各種利益均衡和困難面前降低原有目標;項目可能暫時影響正常的業務，產生負效應;不可預見性因素影響項目進程，動搖領導的決心#65377;針對以上種種情況， 項目領導小組必須謀劃得當，監督有力，實施項目管理，及時溝通，分析過程中偏失的原因，積極尋求對策#65377;

避免實施人員變更影響項目進度#65377;實施人員的變更是不可避免的，必須對所有實施人員所做的工作作文檔記錄，經雙方確認的文檔應交由專人保管，所有的需求#65380;承諾和解決方案等均以書面簽字為準#65377;這樣新加入的實施人員可以通過閱讀上述文檔，很快進入工作狀態，保證項目實施的連續性#65377;

4. 實施合理的成本控制

在ERP開始產生效益之前，除了軟件成本預算外，財務方面還應該考慮咨詢#65380;返工#65380;集成測試以及其他費用#65377;不同于實施OA#65380;PDM等其他固定功能的信息系統，實施ERP系統在做預算和計劃時的疏忽可能使實施ERP的成本急劇上升，如低估對員工進行新工作流程的培訓費用，沒有考慮數據庫集成需要等#65377;

根據項目預算方面的專家經驗來看，中小企業在實施ERP時，費用大概分布比例為:軟硬件費用要花費整個項目資金的40%;系統集成和輔助項目的費用，大約占15%;管理咨詢和實施服務費用#65380;培訓費用分別占30%#65380;10%#65377;

培訓費用是最難控制的預算項目#65377;培訓費用之所以高是因為除了學習軟件界面外，幾乎每個員工都必須學一套全新的流程#65377;這種管理改變所需的費用包含在培訓費用預算內#65377;當必須要壓縮開支時，項目負責人往往是最先壓縮培訓費用，這是一個最大的錯誤#65377;那些在培訓費用上太克扣的公司以后將為此付出更高的成本#65377;企業在實施過程中應注意到ERP中的隱含成本，財務人員應該參加實施小組，以幫助調整項目預算成本清單，以確保在預算過程中忽略的項目投入#65377;

5. 進行ERP階段評價

在質量評估方面，由企業內部的審計部門負責，或者根據需要引入第三方項目監理機構負責#65377;企業實施ERP項目監理的過程如下:

(1)為各模塊的實施制定里程碑;

(2)針對項目實施計劃和里程碑，監理方在每個里程碑中都要設置多個檢查時間點，針對不同階段的實施情況#65380;數據準備情況和運行情況進行檢查，形成進度監理日志;

(3)在每個檢查時間點，由監理方根據進度監理日志與計劃進度進行比較;

(4)每次檢查后將監理日志和比較結果提交企業和實施方，并要求雙方就監理發現的問題提出解決辦法或措施，作為下一監理檢查點的檢查內容之一#65377;

階段性的總結和對比是衡量一個階段工作成果的重要方式，例如軟件功能滿足程度，是否達到項目準備階段制訂的目標和計劃，企業管理效果是否提高等，這些評價結果的反饋將有助于企業改進ERP的實施和運作，實現持續的業務和管理的改善#65377;

(四)業務流程變革風險應對策略

很多企業缺乏業務流程再造的經驗，通過咨詢有行業經驗的專家或參照同行的經歷，可以有效降低流程變革帶來的風險#65377;再通過系統建設階段的系統集成測試，即模擬運行來驗證方案的可行性，并對存在的問題進行記錄，并提供解決方法，來優化系統的流程，避免那種盲目的趕進度的上線模式和流程不合理帶來的風險#65377;

變革中來自人的阻力#65377;首先對于項目決策者來說，必須確保整個組織都有共同的實施ERP系統的目標，包括定義實施ERP后企業所獲得的新的能力和最終實現的收益#65377;這個目標是實施ERP流程優化變革的基礎和業務驅動力#65377;其次，在系統實施和上線階段，應該把這個階段看作是思想意識的“上線”#65377;它要求項目決策者更加注重人的因素，包括溝通#65380;項目期望值的管理#65380;教育和獲得所有各級管理人員的支持#65377;這一期間的變革管理和培訓的實施必須涵蓋各級層面上所有與ERP系統實施有關的人員，提供給他們相應的技能和知識，從而使他們能夠很好地參與到項目中去，并且更準確地理解在系統上線后如何去適應新的工作角色，最終實現項目的既定目標#65377;另外，實施ERP系統的企業需要建立業務流程的所有者機制，流程的所有者必須非常清楚該流程的任何不規范的行為將對其他流程所帶來的影響#65377;對于流程所有者來說，一個關鍵成功要素就是不同流程所有者對不同流程和系統模塊間的相互依賴關系必須準確認識，同時流程所有者間能夠做到有效溝通#65377;

盡管系統的使用會引入新的風險，但這并不意味我們要對這一信息化手段產生懷疑#65377;只要合理有效地控制和化解風險，實施ERP系統的企業就能夠獲得期望的收益和回報#65377;

主要參考文獻

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