甩掉領先負擔：領先者突圍

領先者最顯著的標志是品牌領先、技術領先和管理領先，能夠引領行業發展趨勢，對行業未來走向具有影響力和話語權。但成為領先者的同時，公司也會背上沉重的“領先負擔”。為了避免領先優勢的“瞬間消亡”，公司必須重新審視營銷工作，考慮如何實施營銷突圍。

突圍之一：重新明確功能邊界

作為市場領導者，公司必須在每一個部門、每一個環節、每一個局部和每一個要素上都要創造領先的價值，奠定具有整體競爭力的行業領先地位，并產生持久的領先優勢。當公司成為領先者，就應該重新明確功能邊界，塑造以市場變化和顧客需求為導向的組織職能體系和管理模式。

市場部門是“將市場變化和顧客需求轉化為產品或服務的研究決策部門”，其功能邊界是研究市場變化和顧客需求、形成產品或服務開發方案并具有決策權、為銷售部門提供具有競爭力的產品或服務，以及其他市場功能。依此邏輯，研發部門主要是執行市場部的決議，而銷售部門就是“利潤中心”，對產品或服務銷售負第一責任，生產部門則主要服從于銷售訂單，采購部門則根據生產量進行采購。

按照以上分析，領先者應對部門職能進行重新界定，確立“市場決定銷售、銷售決定生產、生產決定采購、研發服從市場”的內部決策機制和運營流程(這中間會有一個相互征求意見的過程)。如此一來，公司的內部價值鏈就產生倒置，由“總經理一部門一員工一顧客一市場”，變成了“市場一顧客一員工一部門一總經理”，發生了天翻地覆的變化。

領先者明確功能邊界和進行組織結構再造后，還有一個問題很關鍵，就是第一責任部門在形成決策以后，進行意見征求和討論時，其他部門總是站在現實條件和盡量少干活少出錯的角度而推諉阻撓。這時，需要遵循兩個原則：服從專業和第一責任部門的原則；無條件執行的原則。比如市場、研發和銷售組成聯合研發小組后，一定要讓市場負責人起主導、決策和第一責任人的作用，一旦形成決策，其他部門無論同意與否，都要嚴格執行。

要實現這一點，必須依靠營銷組織機構的變革，通常有兩種途徑可以選擇：一是公司設首席市場官和相應的企劃班子，在公司內部的權力和位置僅次于總經理，對產品或服務具有決策權，對銷售有監督、考評和否決的權力，但是不參與銷售部門的具體銷售運營。市場負責人和銷售負責人職能基本分離，銷售部門主要是執行，即市場部門“備槍備炮”，銷售部門“沖鋒陷陣”，各自在規定的范圍內擁有較大的職權。二是公司設營銷總經理，下設市場負責人和銷售負責人，分別在營銷總經理的統一思路和協調下，履行各自的職能。這兩條路都需要首席市場官和營銷總經理具有較高的專業水平和實際操盤能力。

突圍之二：再造營銷組織

公司成為領先者以后，營銷組織中的位置、權力、利益和層級關系在某個時期已經成型，會徹底演變為“銷售官僚型組織結構”。所以，領先者一旦出現“營銷滯長”現象，往往不是產品問題，也不是市場成長性問題，而是“銷售官僚型組織結構”在作怪。

領先者進行營銷組織再造，通常從以下兩個方面進行：

1 將“營銷總部”改造成為內部價值鏈的“流程動力部”。營銷組織再造的首要任務是適應內部價值鏈的職能要求，充分發揮“流程動力部”的作用，主要針對員工、顧客、市場和競爭對手的變化和反映的問題，形成“市場應對”、“產品策略”、“內部管理改善提升”等三方面的解決方案，并在公司內部決策過程中起主導作用，在實施過程中起拉動作用，真正發揮和形成“市場決定銷售、銷售決定生產、生產決定采購、研發服從市場”的內部決策機制和運營流程，成為公司的“流程動力部”。

2 管理扁平化突破官僚束縛。“銷售官僚型組織結構”的典型特征是權利至上主義，大家都在圍繞權利轉，而非圍繞流程和工作轉。所以，應該廣泛實施管理扁平化和對流程節點的責任考核機制，具體表現在決策機制上要不分層級廣泛征求意見，最后集中決策，形成公司的統一意志和決策方案。在執行上，公司一旦形成決策，要堅決執行，執行中可以修正，但是不能懷疑。其中，最主要一點是得解散幫派和小團體，轉移到服從公司利益和發展上來，形成以工作為中心而非以權利為中心的組織氛圍。按照任正非的說法，就是要打破權力階層，推倒“部門墻”，銜接流程和優化流程，建立對流程節點的責任考核機制。在流程節點上出現問題，再大的權力，再高的職位，也要負起第一責任，甚至面臨被撤職的危險。

與突破官僚體制相對應，在隊伍建設和用人機制上，要確定有助于“營銷突圍”的價值觀的衡量標準，認同的留下，不認同的哪怕業績再好，能力再突出，也要拿掉。“人”是企業最重要的資產，但是“人”也是企業最易產生負價值的資產。不解決人的問題，其他問題解決得再好，也無濟于事。

突圍之三：升級品牌內涵

當社會公眾或顧客對領先者品牌出現審美疲勞，領先者該如何突破，鞏固社會公眾或顧客對品牌的熱情?而領先品牌如果面臨“審美疲勞”，這正是新品牌概念、面孔或某種品牌氣質成長的機會。這是領先者要面臨的另外一個重要問題。通常，可以從以下幾個方面入手：

首先，是品牌層面的升級。

1 對原有品牌注入新內涵。比如美的集團，一直強調“原來生活可以更美的”，感性訴求生活的美好、方便和舒適。后來，整個家電到了行業升級、強調科技和價值輸出的時候，美的對品牌進行了重新設計，用一個“圓弧形”體現柔和與親和力，同時突出“美的科技”的理性訴求。不僅如此，美的集團的產品工業設計和品牌塑造傳播，也一直圍繞“美的科技”展開。這樣，既把握了行業的變化，也給社會公眾或顧客新鮮的感覺和認知。

2 推出副品牌。以原來品牌為背書品牌，獲得足夠的信任支持。副品牌源于“老品牌”，品牌基因保持一致，但是其彰顯的品牌氣質和給予社會公眾或顧客的感覺又“耳目一新”，緊貼消費潮流和社會時尚。比如娃哈哈集團推出“營養快線”就是最典型的案例。

3 不斷強調領先地位。給顧客感覺你始終是行業最好的，如果能夠實現這樣的認知，公司在經營過程中，推出新產品的入市成本將是最低的，也最容易成功。比如聯想在PC行業建立領先的品牌認知后，社會公眾或顧客會感性地認為：“聯想的電腦，就是好的。”關注點在品牌，而不在產品。

其次，是產品層面的升級。

1 定期創造新概念，引領顧客和消費。顧客總是喜歡新鮮的東西，即便對某一品牌的產品極其忠誠，也會被周邊的“美景”所吸引。再說消費潮流和時尚總是在更新變化，這并非是領先者所能左右的，唯一能做的是順應時勢，創造產品新概念，不斷地去引領顧客和消費。

2 開拓新品類。

3 通過創新，改變顧客的“固化認知”。

最后，領先者無論是在品牌層面進行升級，還是在產品層面進行升級，都要處理好“品牌基因”和“新元素”的關系。畢竟，領先者在成為領先的過程中，已經形成了被廣泛認知的“品牌基因”。優秀的公司總是無論怎么變，都會讓社會公眾或顧客感覺其產品還是“一個企業的東西”，只不過是比以前更好了；拙劣的公司不變則已，一變就“面目全非”，不顧品牌資產的歷史積累和社會公眾或顧客的認識規律，結果陷入更糟糕的地步。

突圍之四：創新市場策略和模式

當領先者的市場占有率達到30％～60％，公司如何去突破，進一步提高市場占有率?這是任何領先者都要面臨的問題。成功是暫時的，成長卻是永恒的。但是，領先者卻經常因為囿于曾經的成功，而無法正視新的困境和把握新的成長機會。公司從創辦到成為行業領先者，往往都是因其在某個階段把握住機會，推出適銷產品，創新性的銷售模式、市場競爭模式或獲得某種業務資源的支持，而迅速成長，在行業中脫穎而出，但是領先者往往容易犯兩個普遍性的錯誤：一是對曾經成功的策略或模式，因為種種原因，沒有去一如既往地做到創新性地堅持：二是面對曾經成功的策略或模式，雖然它已經不適合目前發展和競爭的需要，但是出于對創新風險的恐懼，不再去實施新的策略和模式而陷入“既往成功經驗依賴癥”。

作為領先者，其市場策略和模式表現在方方面面，比如產品策略、價格策略、渠道策略、促銷策略、品牌策略、管理模式、考核激勵模式、渠道管理模式等。曾經的領先者，都是靠曾經的領先策略和模式取得了成功，但是重復走上失敗的道路，皆因創新能力不足或出于對創新風險的恐懼。所以，作為一個領先者，必須時時刻刻審視自己的策略和模式，不斷創新和否定自我，用新的理念、方法和模式引領企業不斷前進，保持領先的優勢。

“優勝劣汰，適者生存”。縱觀中國企業30年的發展歷程，領先者總是在市場的劇烈變化和興衰更替中邁出自己前進的步伐。重新明確功能邊界、再造營銷組織、升級品牌內涵、創新市場策略和模式，只是領先者實現營銷突圍和保持領先優勢的四條重要戰略選擇。企業只有不斷否定自我、創新不斷，才能一直保持領先性的競爭力，穩健而長久地成長。