貝塔斯曼走了！臺灣業者思尋未來出版策略

貝塔斯曼今年7月初宣布關閉21世紀錦繡圖書連鎖有限公司旗下的36家門店，同時終止在大陸書友會業務的進行，是繼2005年該公司結束網絡書店業務后，全面退出大陸圖書發行市場。此消息一經宣布，不僅引起大陸出版業的關注，而且讓長期一直想打入大陸出版市場的西方傳媒集團也不禁感到吃驚。

大陸在2003年12月開放投資書刊批發、零售市場，首年度臺灣方面僅有康軒文教機構以獨資方式取得執照，臺灣出版商無第二家申請。其他獨資申請的數量并不多，倒是有些假外商，即內地公司在海外注冊，以借殼方式來申請，此舉無非是想套個外商投資的優惠。但在2007年底，確有近14家歐、美、日外商公司或合資或獨資方式申請取得中國大陸書刊批發市場營業執照。一直與大陸出版往來密切的臺港，卻不同于外商的做法，雖然一直積極想投入大陸市場，除上述康軒文教外，香港聯合出版集團在2005年以全資設立了廣東聯合圖書有限公司。在外商投資設立資金3，000萬元人民幣的高門檻與大陸出版行業環境不健全的條件下，港臺兩地出版商對內地投資的腳步不得不謹慎緩行，而采取文化公司拐彎進行出版活動。

大陸媒體將貝塔斯曼退出圖書發行市場形容是“敗走中國”，該事件雖然使得西方企業中想來分食中國大陸圖書市場大餅的人，感到訝然而產生市場疑慮，但最終還是可以獲益的，因為他們可以從貝塔斯曼進入中國的策略示范獲得經驗。貝塔斯曼進入中國的途徑并非一般企業可以模仿。1993年，德國總理科爾首次訪華，德國貝塔斯曼股份有限公司作為訪華團成員來到中國，開始和中國上海有關方面探討媒體產業合作可能性。1994年7月，中德雙方經過一系列的談判和籌備，簽訂合資經營合同。上海新聞出版局直屬的中國科技圖書公司和德國貝塔斯曼股份有限公司于1995年2月合資建立了上海貝塔斯曼文化實業有限公司。之后，貝塔斯曼不斷拓展其經營領域。以國際斡旋方式貝塔斯曼在大陸取得經營出版相關業務的特權。內部消息指出，當年該公司預估以400萬歐元的預算規劃，拿下大陸市場，同時期望該公司在大陸收益能在2010年達到30%。1995年貝塔斯曼中國書友會在上海開展，2005年號稱有150萬會員，同時積極與大陸出版集團合作，希望徹底將其集團全球化與本土化在大陸實現，然而在水土不服的情況下，貝塔斯曼僅留下了BMG音樂媒體、CRM商務服務，對于投資最大的出版市場則是棄守，令人相當愕惜外，也要質疑究竟該如何面對大陸出版市場偌大的局面。

大陸出版行業以“水土不服”評價貝塔斯曼。究其失敗的原因：(1).未實際了解大陸出版生態與習性，對于大陸施行發行權與出版權分離，仍覬覦出版編輯的介入，投入過高的版稅在抓取作者和出版制作上；(2).管理上的混亂使集團無法在大陸產生綜效，出版、書友會、網上業務與書店各自分屬，卻沒有整體戰略，原先可以加成擴大市場，反而引起市場混亂分食情況，消耗該公司內部成本；(3).全盤套用原有經營模式，該公司所擅長的本土化并非針對市場經營，而是產品的規劃，因此，在出版企劃上該公司確實抓到非常好的路線，在經營上則是全盤采用該公司在歐美經營的方式，如以大量的DM、龐大的CALL CENTER進行銷售，在配上以少單品大量發送的物流中心，在個人承擔銷售業務與投資不成比例下，注定貝塔斯曼失敗的命運。導致該公司快速垂敗的是，連續籌下兩項錯誤的決策，如收購21世紀，除收購金額過高外，還需承擔實體書店每日沉重的開銷，而其收入不敷；降低網絡書店業務甚至呈現停擺，對于網絡時代讀者購書習慣改變的事實，與針對網絡協助在圖書行業降低管理成本的體察不夠，導致失去網絡書店領先的機會。就當當網絡書店以300名員工配置，一天撿送1萬單，較貝塔斯曼所配置150人的CALL CENTER與物流中心僅達到一天1，200單的績效情況相比，難怪當當要夸言，貝塔斯曼早不入網絡書店競爭市場行列。對工業講究精準的德國，在大陸卻產生如此極大差異的績效管理失誤，該是過于自信而未能好好檢視管理報表上所呈現的事實所導致。

臺灣業者早早就體認在大陸經營出版行業的難度，貝塔斯曼的案例對臺灣業者沖擊不大。現有在大陸從事出版的臺灣業者主要以文化公司合作出版為主，并無太大或太多投資。出版產業就某種形式來說，在大陸是一種戰略產業，管理單位除對出版產業運用國家政策加以規范并扶持外，并對外資投入出版產業有相當的限制。目前雖有兩岸合資開設的閩臺書城與福建海峽書局開放外資投資進行出版、發行、銷售合營的試點單位，出版權實際對外，或是對臺港開放在短時間的5年、甚至10年是很難有所突破的。即使中國出版產業在大興資本革命，紛紛搶頭上市獲取市場資金的此刻，由外人或是民股掌握出版的情形是絕對不會發生。中國新聞出版總署幾次對臺灣出版商所釋出的好意，歡迎投資大陸發行市場或者以文化公司形式進行出版工作的發言可看出，臺灣出版商僅能如大陸民營書業的經營被看待。目前大陸經營狀況極佳的文化公司則等待著被即將上市的出版集團并購或者投資，冀望能成為集團旗下的子公司。

講產業自然要有競爭對象，不過臺灣出版商進入大陸，要競爭的不是出版社，民營文化公司才是真正的競爭者。因為他們與臺灣業者共同爭取出版社所擁有的書號配額，且相對于出版社在靈活度與市場掌控上，兩者都具有不錯的條件與空間。從產業鏈價值的優勢分析來說，臺灣出版商對出版產業鏈細膩的管理有較多經驗，在素材、媒體呈現、運用方式、市場評估能力顯見高于大陸出版。這其實與臺灣許多高科技產業有很多雷同的創意與管理市場的傾向，也就是以活力為企業核心。高創意性與高管理效度的訴求，應是臺灣出版商可在大陸打下出版事業的兩塊招牌。

臺灣在新的政局底下，相關管理單位承諾要像韓國文化輔導學習，“臺灣出版創意中心”又再次抬上桌面，這是個相當好的思考，此時也正是最好的時機。臺灣出版產業在面對市場飽和與個人實體閱讀消費緊縮；進入大陸施展不易與競爭擠壓，如何將臺灣出版活力凝聚并培養文化人才，重新以高科技產業創意園概念出發，是有相當的必要。若以考慮如何進入大陸出版市場，或許也該改變一下觀念，轉個念頭，如果陸資進入臺灣出版市場該如何抵擋？建立起靈活的文化創意與培養務實的高端管理人，應該是目前一條重要的產業道路。