企業(yè)高管的非理性行為

按常理，企業(yè)管理人員是“經(jīng)濟(jì)人”，企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)更加理性，可是我們從天地公司創(chuàng)始人吳天貴以及他的兩個(gè)兒子身上看不到這種理性。吳天貴重視人力資源建設(shè)是“必須的”，而且在企業(yè)創(chuàng)立及發(fā)展初期親自負(fù)責(zé)把關(guān)也是必要的，但是老吳的做法表現(xiàn)出很多不理性。身為董事長(zhǎng)兼總裁的老吳是這家天地公司的所有人、控制人、決策人，在企業(yè)擴(kuò)展，自己的管理跨度不夠時(shí)把握人力資源戰(zhàn)略，直接涉足中層及部分骨干的人力資源管理也就罷了，他完全可以把人力資源管理的流程性、事務(wù)性工作授權(quán)給相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人，可他為什么要將之授權(quán)給毫無(wú)人力資源管理理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的名牌大學(xué)MBA，自己的大兒子吳方明呢？而在事實(shí)證明吳方明不行之后，又委派另外一個(gè)兒子吳方欣負(fù)責(zé)人力資源。在聘請(qǐng)到一個(gè)合適的職業(yè)經(jīng)理人張輝做人力資源總監(jiān)之后，又沒(méi)對(duì)其有足夠的授權(quán)和支持，導(dǎo)致張輝很快就離開(kāi)天地公司，人力資源管理的改革也未能落實(shí)到處。

吳天貴的兩個(gè)兒子就更不理性，天地公司資產(chǎn)增值、管理順暢、人員結(jié)構(gòu)合理，對(duì)于吳天明、吳方欣這兩個(gè)繼承人而言是好事呀，為什么還要互相拆爛污？吳天貴父子仨都是在商場(chǎng)摸爬滾打多年的人，這些非理性行為很難用管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)解釋。

考察天地集團(tuán)的發(fā)展史，我們可以合理質(zhì)疑天地集團(tuán)的早期經(jīng)營(yíng)不一定能嚴(yán)格遵守當(dāng)時(shí)的國(guó)家政策和法規(guī)，早期的兩次并購(gòu)，是不是打了政策擦邊球，有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌？這在中國(guó)改革開(kāi)放初期很正常，屬于資本的原罪，這些事情大部分沒(méi)必要再追究了，也沒(méi)法追究清楚。我們也以想象，吳天貴先生對(duì)于這樣的資本積累必將有強(qiáng)烈的不安全感。

如果吳天貴先生守著幾套房產(chǎn)和幾千萬(wàn)的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他對(duì)自己持有和控制的經(jīng)營(yíng)性企業(yè)資產(chǎn)有不安全感，那他的這種不安全感必然帶到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，這就導(dǎo)致了吳天貴先生作出了一系列不理性，但是符合其對(duì)資產(chǎn)不安全感心理的決策：把人力資源這一戰(zhàn)略資源先后交給自己的兩個(gè)兒子—自己最放心的人管理，而不是交給職業(yè)經(jīng)理人。

吳天貴的兩個(gè)兒子方明、方欣必然是天地集團(tuán)的繼承人，這種由資本原罪造成的不安全感應(yīng)該沒(méi)有吳天貴那么強(qiáng)烈。但是方明、方欣沒(méi)有第一代吳老板的能力，他們的資產(chǎn)必將來(lái)自老吳的“賜予”，而不是自己掙來(lái)的。這樣，方明、方欣的也必然會(huì)有強(qiáng)烈的不安全感：擔(dān)心老父的不賜予，擔(dān)心同胞兄弟的爭(zhēng)搶，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人的巧取。

吳天貴父子三人是天地集團(tuán)的資產(chǎn)所有者，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的最高決策者，他們父子三人對(duì)資產(chǎn)的不安全感成為決策層核心價(jià)值觀的一部分，深深地融入企業(yè)文化之中。這樣，吳天貴父子三人的非理性行為也就可以解釋了，天地公司人力資源管理的不順暢也是必然的結(jié)果，隨著吳天貴退居二線吳方明掌管公司而緩解，但沒(méi)有根本的變化。流程或許建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企業(yè)文化的問(wèn)題、人力資源戰(zhàn)略的問(wèn)題永遠(yuǎn)不會(huì)解決。

天地集團(tuán)被3A集團(tuán)收購(gòu)了，企業(yè)的持有人和決策者也發(fā)生了變化，吳天貴父子從決策者變成了決策參與者。3A公司遠(yuǎn)在歐洲的董事們肯定沒(méi)有對(duì)資本的不安全感，他們雇傭的職業(yè)經(jīng)理人中國(guó)區(qū)總裁David Lee更是個(gè)打工仔，他會(huì)對(duì)3A公司負(fù)責(zé)，但怎么可能有對(duì)天地公司資本原罪的忐忑心理呢？因此這種基于不安全感的企業(yè)文化，勢(shì)必將從3A公司中國(guó)區(qū)的核心價(jià)值觀中被淘汰。

那么為了建立人力資源管理體系，3A公司中國(guó)區(qū)目前最緊要的事情就是要找一個(gè)高度認(rèn)同3A公司核心價(jià)值觀的人力資源總監(jiān)，在3A公司中國(guó)區(qū)貫徹落實(shí)3A公司原有的企業(yè)文化。3A公司遠(yuǎn)在歐洲的董事會(huì)要如同支持中國(guó)區(qū)總裁David Lee那樣支持這位未來(lái)的人力資源總監(jiān)。

對(duì)于3A公司中國(guó)區(qū)來(lái)說(shuō)，跨國(guó)的文化整合不是最緊迫的事情。現(xiàn)在首先要做的事是建立一個(gè)在3A公司全球范圍核心價(jià)值觀之上的“大同”。這個(gè)大同樹(shù)立起來(lái)之后，才能允許不同國(guó)籍、地域、個(gè)人價(jià)值觀基礎(chǔ)上的互相碰撞、共存，否則永遠(yuǎn)是一盤(pán)散沙。