集團化管控的藝術

集團管控一直是大型企業管理中的一個難題。伴隨著中國經濟的快速發展，很多企業進入了集團化的發展階段。建立集團企業的目的，無非是希望通過下屬業務單位整合產生“1+1＞2”的協同效應。而管理過程中，企業卻普遍面臨著“一抓就死，一放就亂”的兩難處境。本刊就如何理解集團管控，采訪了王吉鵬，王吉鵬是北京仁達方略企業管理咨詢有限公司董事長，也是最早提出這個理念的專家。

管理學家：當初是在什么背景下提出集團管控這個概念的？

王吉鵬：國內對于集團化的研究比較晚，也比較少。國內最早對集團化的研究是1992年，原國家經貿委提議研究，搞了一個課題組，我是其成員之一。那會兒研究的集團應該叫企業集團，是一種邦聯制。我們研究集團的核心層、緊密層和松散層企業結構，而且主要研究的是產權關系和管理權限的劃分，遠沒有現在的產業集群、價值鏈協同等等深入的研究。研究后來就中止了，雖然研究終止了，但實踐并沒有終止，國內企業實體發展越來越大，規模經濟現象越來越突出，跨領域、跨區域、跨行業投資活動也都變得正常，只有通過國家批準才可以投資的時代已經過去了。

我們一直在研究集團管理與控制，不斷進行總結，簡稱為集團管控，這是我們在項目咨詢的實戰過程中形成的，明確叫“集團管控”開始于2002年，當時很多老總還覺得很新鮮，第一次聽說。以后經過不斷演化，管控的概念也發生了變化，集團管控，既不是管也不是控，集團管控是一個體系，這個體系的本質是集團價值創造能力的最大化。就在這個背景下，我們做了大量的項目，在2006年出了國內第一本實證研究專著，社會上才到處宣講集團管控，這兩年這個概念變得很熱。

管理學家：能談談國有集團公司的管控現狀嗎？

王吉鵬：大多數國有企業的集團管控做得是不錯的。看一個事物要看主流，前些年，國有企業常常會跟制度僵化、經營不善、管理落后聯系到一起，這幾年很少有人會指責國有企業了，因為它們開始慢慢好了起來。市場上影響力大的企業基本上都是國有的，它們在經濟上有話語權，產業規模也大，比較有能力進行一些新的管理方式的探索。但對集團管控的認識還不是很到位，畢竟認識新事物還需要一個過程。國有企業有其責任和社會使命，為了控制風險，有建立集團管控體系的需求。

管理學家：不是由市場產生的“集團化”是不是一個管理上的悖論？

王吉鵬：管理本身就是悖論，管理本身充滿矛盾。比如企業內部，管理者和被管理者是矛盾的，個性和共性也是矛盾的。不是由市場產生集團化，而是各種市場要素促成了集團化。企業進行投資、自我發展形成的規模經濟叫集團化，政府主導的產業整合（所謂“拉郎配”）也是集團化，不能說政府“拉郎配”就不是市場化了，要承認政策是市場的一個要素，只不過我們需要的是公正的、公開的政策，關鍵是要按照市場的手段去整合。把資金放在產出較大的企業，其內在的要求就是市場規律，如果用行政的手段，就要符合市場規律。我們現在只是沒有完全按照市場自由的規律辦事而已。

管理學家：既然如錢德勒所言“戰略決定結構”，那么企業該如何正確理解、制定戰略？

王吉鵬：企業如何理解和制定戰略，這個很難來確定。就戰略本身而言，在各種情境下也是不同的。我們提倡國內企業以戰略為先導，因為我們“流浪漢”的現象太嚴重了，機會導向、機會主義過于普遍、過于嚴重，在美國，非戰略這種呼聲也很高。

企業預則立，不預則廢。我還有一個管理感悟，就是不要為沒有發生的事情而焦慮。從這句話本身來看，是要先做戰略，做不做房地產、在北京做房地產還是在上海做房地產，這是戰略的問題。但是在中國，制定戰略就很麻煩，結構決定戰略。例如一家公司做戰略，他已經投資了房地產，在北京有，在上海也有，這時，他更多的會考慮如何發展的問題，這是競爭策略，他忽略了制定戰略，成了結構決定戰略。按道理說，這是錯誤的，但這種事情大量存在。我們就是要研究這個現象，進行實證研究。我們要做的是，要在這種現實的情況下去爭取產出最大化。

我們要學習這個規律，盡可能運用這個規律，但不能本末倒置。因為在國內的情況下，退出的難度非常大，基本上不太可能。各種發展還是不成熟，國內環境不是一個充分的市場環境，很多企業還不是一個真正的市場活動主體。

管理學家：有沒有比事業部制更適合集團公司的組織結構？

王吉鵬：二級子集團制代替事業部制，這是非常明顯的趨勢。事業部制對管理學有非常大的貢獻，但二級子集團制，是把戰略重心進一步下移。目前來看，二級子集團制顯然要比事業部制更適合集團公司。事業部制解決了原來不少集團企業的許多問題，但我們現在考慮的是，從事業部制回歸到二級子集團制能否真正有效，這需要我們進一步去考察。

管理學家：總部如何拿捏管控的方式和尺度問題？

王吉鵬：總部定位的實證研究已經非常成熟。我們對總部的研究很透徹，幾大模式、怎樣定位、如何組織、流程配合等都很成熟，只要按照規律進行操作即可。總部定位要基于戰略明晰基礎之上的管控模式選擇、管理傳統和領導風格等。

如果在管控模式選擇上面出問題，就是腦袋進水了。我們可能不知道規律，但是不能不尊重規律，有些企業總是偷懶或者憑經驗做事情，別人不能管你，但是規律可以來管你，永遠是誰適應了規律誰成功，誰違背了規律早晚會失敗。

管理學家：集團公司管理和變革對領導者的挑戰？

王吉鵬：職業經理人市場發展是否成熟，制約著中國企業能否走向成功。我們現在的領導者多是官員、創業者，這種思維不正常。企業需要職業經理人，很多官員、企業的創業者不懂管理，由他們來做企業領導，這怎么行。

集團管控不是對領導者產生挑戰，而是對產生領導的這種方式進行挑戰。不能隨便任命一個總經理，總經理要有能力去管理企業，這不是開玩笑的事情，既不能浪費國家的錢，也不能浪費創業者的錢。

集團化管控是對傳統管理思維的一種極大的挑戰。企業需要去學習一些好的東西，而不是指望碰運氣。我個人很反對官員進集團做老總，本來應該從政，現在來從商，多半會干不好，浪費國家的資源。

管理學家：集團業績管理體系中難點和盲點？

王吉鵬：盲點不敢說。對于難點，現在相對成熟的方法論體系不多，雖然現在有很多諸如BSC（平衡記分卡）、MBO（目標管理）、EVA（經濟增加值）等業績評價方法，但是這些國外的方法論能不能在國內企業中產生效果還有待考察。我們通過自己的摸索，為企業設計構建了績效管理體系，給企業以幫助，有很多企業做得不錯，但是制度化程度還不夠。

難點還在于評價理念，即為什么要評價下級企業，怎么評價，這是個難點。評價理念必須和行為相符合，企業管理首先要把理念、使命搞清楚，絕不能為了考核而考核。

再一個是方法論體系。選取什么樣的指標、如何細分體系、考核周期如何設計等這些技術問題相對比較簡單，麻煩的是考核兌現問題很難。原來說“人們不會做你提倡的事情，只會做你考核的事情”，這句話沒說透，事實上，如果你考核了不兌現，他也不會認真做。目前，考核不兌現的問題在國企和民營企業普遍存在，這嚴重影響了業績管理體系的實施效果。

管理學家：如何將企業文化在管理中落到實處？

王吉鵬：首先要信，很多人對企業文化不信，覺得很虛，不相信就不重視，就不會花精力研究和實踐。那就沒有辦法，自作孽，不可活。

再者，企業文化體系的建設是個能力問題。國內企業把企業文化搞懂的不多，這樣就很難成為一個體系。沒有科學的理論就不會有科學的實踐。

最后一個是載體選擇的問題，通道問題，企業管理跟教育孩子是一樣的，需要通過一定的時間和渠道，不能著急，不能今天教孩子幾個英文單詞，就指望孩子明天能做同聲翻譯，企業文化建設是一個長期的過程。

管理學家：您的個人經歷？

王吉鵬：我自幼家境貧寒。從小我就認定“讀書是惟一的出路”，可是家里窮，買不起書，小伙伴家有書，我就想方設法借來看；別人家里糊墻的報紙我也會認真地看完。也許是功夫不負有心人吧，我的學習成績一直很好，后來順利地考入了中國人民大學。

畢業以后，我進了國家機關，成了一名機關干部。1992年，鄧小平南巡講話，激起了我下海經商的熱情。于是我離開了機關，投身到企業中去。那時的我還是干出了一點小名堂，其中之一是在火箭發射民用趨勢剛剛呈現的時候抓住時機，促成了尚屬國家一級保密單位的火箭發射基地的對外開放，使之成為愛國主義教育基地，讓當時的人們有機會了解中國航天事業的發展。中央電視臺《新聞聯播》還專門報道了此事。

1993年，我牽頭組織全國147家四星級飯店總經理的老總到北朝鮮去開會，發起成立“中國旅游飯店股份有限公司”。當時中國的飯店硬件設施差強人意，管理理念和管理方法更加跟不上國際飯店業發展的步伐，從而陷入窘境，類似海爾所說的“休克魚”，引來了外資大舉進入，大肆低價收購酒店。李嘉誠長子李澤鉅當時就在大陸低價收購飯店。中國旅游飯店股份有限公司的成立，可以整合國內飯店資源，集中財力對加盟飯店逐一進行改造升級，從而有效遏制了境外資本的廉價介入。我們的發起協議剛一簽署，李澤鉅立刻停止了對大陸飯店的收購，我們為國內酒店業的良性發展贏得了時間與空間。

在黑龍江擔任吉泰集團總經理期間，我將集團主產品古龍貢米打進了悉尼奧運會，作為悉尼奧運會亞洲運動員指定營養早餐，是專供產品，和農夫山泉一起成為當年打入奧運會的兩種中國產品，中央電視臺也做了相關報道。

1995年 ，我創辦了北京仁達方略管理咨詢公司，是國內成立較早的大型管理咨詢機構。

面對國內咨詢和培訓公司的雜亂無序，我把自己的公司定位在：“要做最受尊重的大型管理咨詢公司。” 公司專注于組織行為與組織變革的實證研究與咨詢服務。 作為年輕而波詭云譎的管理咨詢行業里碩果僅存的幾家“老”咨詢機構之一，仁達方略已成功為電力、煙草、煤炭、鋼鐵、石油、化工、房地產、商貿、制造等二十多個重點行業數百家企業提供了高質量的管理咨詢服務，為逾千家企業提供了專業的管理培訓服務。現在在管理學界和企業界熱度很高的幾個詞匯，如“企業文化落地”、“集團管控”等都是我們首創并率先體系化的。

仁達方略始終堅持“方法型”咨詢理念與“公司制”運做模式，為企業客戶提供個性化的、切合實際的、可操作性強的管理解決方案，并持續為客戶提供咨詢跟蹤服務。

管理學家：您平時看什么書？

王吉鵬：我最喜歡讀史書，但是現在好的史書不多。管理類的書也是必讀的。其實看哪一類書并不重要，重要的是要多讀書，量一定要大。讀書達到一定量時你會發現，讀哪類書都是一樣的，都是相通的，看哲學的書可以悟管理，看管理的書可以悟人生。我提倡大量閱讀，并且要悟，體悟。