禹晉永：責任第一

王石的“捐款門”事件，又一次引發了公眾對房地產企業缺乏社會責任的深層次探討。就在大家紛紛質疑房地產商普遍缺乏社會責任時，鳳凰衛視節目中，一位穿房地產投資商對社會責任的高度認同讓人們耳目一新。

中國世代投資集團禹晉永認為：“作為一個房地產投資企業的領導者，一定要有關愛國家的情懷。房地產是一個高利潤、高回報的行業，由于此行業與百姓的生活惜惜相關，所以，有很多人關注這個行業，關注行業的領導者，所以，作為房地產企業的領導者一定要起一個正面、向上的作用。”

禹晉永是房地產界的后起之秀，可能有的人會對這個名字有些許陌生，那么，說起國美置業、資本地產理念，很多人就會恍然大悟。

2005年，禹晉永使其資本地產的概念在其與黃光裕共同打造的國美置業這個平臺上得到充分演繹，國美置業以8.05億元摘牌豐臺地塊成為業界的黑馬。于是，很多人開始把目光投向這個總是一臉笑容的年輕人。但是，就在很多媒體聚焦于他的時候，他“失蹤“了。

2006年禹晉永再次出現在公眾的視野中，此時，他的身份已經轉換為中國世代投資集團的總裁，身份的轉換不影響他資本地產的理念和他對社會、對員工的責任感。

房地產企業要承擔更多的社會責任

企業是社會的個體，僅以賺錢為目的的企業是不會有長久發展的。企業要想有更大的發展，就要有一個更高層次的目標。這個目標可以是造福人民、為社會創造財富，也可以是促進社會科技的進步。總之，企業的長久發展一定是建立在回饋社會的基礎上。企業和社會的關系就好像魚和水一樣，魚的生存和發展必定離不開水，魚一旦離開水，最后的結果一定是死亡。世代投資集團的目標就是盡自己所能為社會出一份力，力爭使公司的利潤能夠取之于民、用之于民。

由于房地產行業的特殊性，所以，房地產商要承擔更多的社會責任。禹晉永認為：房地產企業比其它任何行業的企業對社會的貢獻都要大，但是房地產企業與一些生產制造性的企業不同，沒有可以實際感知的產品讓人們了解。所以，房地產企業的社會責任主要表現在與政府間的合作、對城市的建設上。目前中國很多的城市規劃、公路交通的修建都是由房地產企業投資的。還有一點最重要的就是，房地產企業向國家繳納的稅款總額是任何一個行業的企業都無法相比的。在這方面，房地產企業對社會的貢獻是最大的。

5.12汶川地震不久，禹晉永就以個人名義重建了一所50萬的學校，第二天，又以個人名義捐款30萬。“在同胞遇到困難時，作為這個社會的一部分，一個人捐再多的錢除以13億都不算什么，但是捐再少的錢乘以13億都是一個很大的數目。捐款不在多少，但是要盡自己最大的努力。”

優秀企業要有優秀的管理團隊

自然界，動物群體生存能力的強弱，取決于領頭者的能力。就像蜜蜂中的蜂后，狼群中的頭狼，在捕食和遷移的過程中起決定作用。弱肉強食的自然界，一個優秀的領導者是保證群體生存的關鍵。而競爭激烈的市場環境中，一個企業要想健康向上的發展，必須要有一個優秀的領導者和優秀的管理團隊。

最讓禹晉永引以為豪的就是世代投資集團擁有高素質的管理團隊，“世代投資集團不是我一個人的，是我們一群人的，是我們這個團隊的。公司發展過程中的每一次成功都不可能是我一個人完成的。”

相較其他的企業來講，世代投資集團的管理團隊最獨特的地方就是：起點高、磨難多、思想高度統一。這就好像兩個伙伴，共同經歷了磨難，在磨難中共同成長，最后因為相同的目標走在一起。

2005年，禹晉永領著他在凱愛資本投資有限公司的團隊，一起加盟國美置業，這個團隊組成了國美置業的高層管理人員。

2005年末，禹晉永離開國美置業的時候，國美置業的管理人員幾乎全部跟他一起離開，這些曾經在國美置業創造過優秀業績的員工組成了現在世代投資集團的管理團隊。換句話說，就是同樣的一群人，換個地方做同樣的事，而之前在凱愛、國美置業運行資本地產所積累的經驗，是這個團隊最寶貴的財富。

離開國美置業后，禹晉永和他的團隊曾經一起“失蹤”九個月，職業生涯中出現九個月的空缺不是每個人都可以接受的。而且在離開的這段時間，各個媒體上充斥著對他們離開的各種善意和惡意的猜測。“因為我們要遵守我們這一行的職業道德，所以我們離開后九個月才回來，在這個過程中，雖然外界對我們的猜測很多，但是，我們這個團隊的所有成員都經受住了這次考驗，沒有一個人中途回去。”

目前，世代投資集團的管理人員，大部分是原國美置業的伙伴，還有一部分是經過后來層層篩選，從基層員工中選拔出來的。

在基層員工中篩選管理人員，就好像大浪淘沙一樣，篩選過程中最重要的原則之一就是:一定要高度認同資本地產理念。管理層在戰略思想上的統一，是企業穩步前進的基礎。

兩分法管理

“任何一個企業都是由決策層、管理層、執行層組成的。充當決策層的是董事會里的董事，這不在我們的管理范圍之內。我們的管理要解決的是管理層和執行層的問題。對管理層要從意識上進行管理，主要采取利益驅動管理；對執行層，我們要采取初級管理的方式。之所以要這么劃分，是因為兩者的組成人員所處的位置不同，看問題的角度和態度也不同。”

與很多企業不同的是，禹晉永在領導中國世代發展和壯大的同時，提倡針對不同的人用不同的方式來管理，在禹晉永眼里，世代投資集團不能單純的用中國式管理、美國式管理等模式來管理整個公司。他自己創造了兩分法的管理模式。

針對公司的管理層采用利益驅動管理為主，主要表現為：一方面用高年薪激勵，另一方面以部分表現突出的管理人員持股來激發管理層員工的工作積極性。

在中國世代，年薪百萬的中層管理人員比比皆是。“以高薪來吸引人才，會不會造成部分員工是單純的為了掙錢來中國世代，當這一優勢不在的時候，或者說，另一家開出的酬勞更高的時候，他們就會離開這里？”

“企業的組成目的之一就是獲取經濟利益，當不能為員工解決經濟問題時，員工為你的企業工作，都不能滿足他最基本的工作需要，那企業就沒有話語權。換句話說，我們能為我們的員工提供高薪，也是對員工盡我們企業應盡的責任。

另外，雖然有的同行業企業可能會出更高薪酬，但是，還有一個更重要的因素吸引我的員工不離開的就是：中國世代整個團隊對資本地產理念的高度認同，資本地產理念是源于我們這個團隊，是我們一群人在做一件大家共同認可的事情，大家因為同一個目標走到一起來的。”

在中國世代，還有一個奇怪的現象，最優秀的中高層管理人員，都會面臨“失業”的危險。

“確切來講，中國世代更像一個培養創業精英的團隊。當某位員工在我們這里有了足夠的經驗和能力后，我們認為他已經可以自己做點什么的時候，我們鼓勵他出去自己創業。”

就在公司最近的一次會議上，禹晉永就對他的一位得力干將說：“時間差不多了，看看自己琢磨琢磨出去干點什么吧。”

“當然如果他出去還是給別人打工，那我們堅決反對，我們希望的是他能做出自己的事業。長遠來看，這些從中國世代走出去的員工都是我們未來的合作伙伴。這也是為國家、為社會培養有用的人，盡自己的社會責任。如果有一天，中國的很多企業家都是從中國世代走出去的，那將是我和我的團隊最自豪的事情。”

企業的執行層多為工作在一線的普通員工，對他們的管理，禹晉永顯得嚴厲的多。曾經有過留美經歷的禹晉永，在公司普通員工的管理上，堅決執行制度第一的原則。嚴厲的績效考核制度讓所有的員工都要用業績說話，如果不能完成自己的工作任務，那么公司會在給你一次機會，如果第二次還是完不成，那不管原因是什么，只有離開公司。公司還會采取末尾淘汰制，個別時期，公司的崗位流動率甚至超過25%。

“上下班打卡、績效考核、末位淘汰，嚴格的制度管理的最大好處就是可以讓每一個員工都知道自己應該做什么，應該達到怎樣的目標。對中層管理者可能更注重對他們的意識領域的管理，對一線員工可能更注重對他們的實際執行力的管理。由于客觀因素的制約，不是每個員工都能站在全局的角度看問題，所以，他們只要知道自己在整個戰略過程中起什么作用、充當什么角色就可以了。

很多企業都在宣講企業文化制勝、讓員工有歸屬感、做有人情味的管理者的時候。中國世代走的是與之相反的一條路，但是禹晉永認為這恰恰是對每一位員工負責的表現。

苛刻的制度讓很多人離開了世代，但是離開的員工中沒有人說過世代的不好，禹晉永對此這樣解釋：“對員工嚴厲的考核，一方面是在挑選適合我們企業的人，對我們企業來講，只有在歷次的嚴格篩選中留下的人，才是真正的人才，對這類人，我們會以各種方式留住他；另一方面，也是幫助員工認清自己的過程，可能有的員工自己沒有考慮過自己是否適合這一崗位，我們將他辭退后，他們最終會尋找到適合自己的崗位。所以我們不能明知道這個崗位不適合他，還要讓他在這個崗位上工作，這是對彼此都不負責的做法。”

在采訪的間隙中和中國世代的一位員工交談，她對我說：“這里的工作壓力雖然很大，但是員工的的工作狀態都非常好，甚至加班都是自愿的。現實一點說，在這里奉行高薪高壓力的原則。”

嚴格的制度不代表不講人情味。工作之余，員工會用QQ溝通，在QQ上互相說點與工作無關的內容，主管也不會過多干涉。

今年端午節，禹晉永和全公司的同事熱熱鬧鬧的吃了一頓粽子，禹晉永借這個機會認真詢問了公司員工工作生活上的困難。那一天，相同的笑容掛在中國世代每一位員工的臉上。沒有職務的高低、沒有管理與被管理。“雖然我們堅決執行制度化管理，但是我們不是軍事化管理。我們對員工最重要的責任是讓他們獲得較高的經濟收益，但是，當員工遇到困難時，公司去幫助他們也是我們的責任。兩分法的管理是為了盡到對每個員工的責任，事業中：培養管理層的成員自己創業，為他們提供事業發展的平臺是我們最大的責任；提供較高的收入，幫助執行層的員工找到自己未來職業發展方向是我們最大的責任。而生活中，無論是誰遇到困難，公司為他提供的幫助都是一樣的。”