安寧：企業(yè)信息化的管理方面

2001年9月，在深圳的會計師事務所做了七年多專業(yè)財務工作的安寧，被朱保國相中，加盟太太藥業(yè)（健康元）任CFO，負責梳理企業(yè)相對薄弱的財務體系。他獨辟蹊徑，不守本分地從業(yè)務流程的重整和規(guī)范入手，以企業(yè)信息化為突破口，在一年多一點的時間里，快刀斬亂麻，出色地完成了本職工作。身為CFO的安寧“越位”了，但也成功了。他不僅為太太藥業(yè)帶來了企業(yè)運營質(zhì)量實質(zhì)優(yōu)化的副產(chǎn)品，自己也與企業(yè)的信息化工作結(jié)下了不解之緣。

2003年2月，安寧升任麗珠集團副總裁兼CFO、CIO；2006年10月，在原總裁去職，董事長朱保國兼任總裁的情況下，安寧再升任麗珠集團常務副總裁，全面負責集團公司的日常管理工作。

從CFO、CIO，到常務副總裁，成長為一名優(yōu)秀企業(yè)管理者的安寧，顯然對信息化與管理有著自己的理解。

企業(yè)信息化的管理方面

有人認為，企業(yè)的各種職能、各級管理人員，歸根結(jié)底是為了實現(xiàn)管理的目的——提高效率。毫無疑問，安寧先生是該論調(diào)的忠實擁躉和實踐者。在安寧看來，CFO的工作也好，CIO的職責也罷，最終都是為了企業(yè)運營效率的提升。所以，為了達到最終治本的目的，安寧從來不屑于遵行職業(yè)人士熟諳的“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的“不粘鍋”Smart原則，而是以莫大的勇氣來承擔管理者的最終責任。于是，有了文章開頭我們提到的“不守本分”和“越位”。

然而，對于成大業(yè)者，除了勇氣之外，很多時候更需要的是眼光和智慧。流程是一切管理的基石，如果說，安寧在太太藥業(yè)從業(yè)務流程再造入手，還或多或少是為了徹底解決財務管理問題的話，那么，其在麗珠集團的作為，則一開始就體現(xiàn)了他獨到的全局性系統(tǒng)眼光。

安寧來到麗珠集團后，并沒有照方抓藥，簡單地復制自己在太太藥業(yè)的成功經(jīng)驗。他發(fā)現(xiàn)，麗珠集團對企業(yè)的信息化一向重視，也有著很不錯的信息化基礎，但問題在于，由于種種歷史原因，企業(yè)的信息化呈現(xiàn)為一個個割裂的封閉的小系統(tǒng)，彼此之間不能很好地對接并交換數(shù)據(jù)共享信息。一個人，我們看到呼吸系統(tǒng)在一呼一吸，但如果并不能很好地把其中的氧氣輸送給循環(huán)系統(tǒng)中的血液，恐怕最終還是會因窒息而死亡。相反，系統(tǒng)思想告訴我們，如果一個個小系統(tǒng)能夠互相聯(lián)系互相作用，有機地組合成一個整體的大系統(tǒng)，其效率無疑會實現(xiàn)一加一大于二，甚至是以指數(shù)形態(tài)倍增。

對于信息化，很多人僅僅把其看作現(xiàn)代管理的技術手段，自然而然地聯(lián)系到肇始于泰羅的科學管理。但正像我們罔視科學管理背后的標準化思想那樣，對于新科學管理時代標志的信息化管理，很多管理者也正在忽視其背后的系統(tǒng)化、集成化以及其他我們還未參透的偉大思想和理念。計劃經(jīng)濟無疑優(yōu)于市場經(jīng)濟，但宏觀的計劃經(jīng)濟之所以被市場經(jīng)濟取代，是因為我們是人而不是神，我們無法適時做出一個個完美的計劃，甚至是動態(tài)的計劃。現(xiàn)代科學技術手段的提升（信息化），使我們有可能在微觀經(jīng)濟層面（企業(yè)）的內(nèi)部制定出臻于完美的計劃。“麗珠集團的銷售，以前只能粗放地管理到省公司，信息化系統(tǒng)的功能則使之可以輕易地管理到縣、管理到某一家具體的醫(yī)院。” 實際上，這就像望遠鏡、飛機之于人類，IT技術在管理上延伸并增強了人的手、眼、耳、腦等的功能。

具體到麗珠集團，安寧認為，信息化對企業(yè)管理的促進作用還體現(xiàn)在“推”和“拉”上。一方面，面對企業(yè)已有的管理需求，信息化能夠提供必要的支持和幫助，在管理手段上滿足企業(yè)的需要，就像是站在企業(yè)的旁邊“扶一把”或者在企業(yè)的背后“推一下”。比如說，信息化系統(tǒng)會自動拒絕流程中的一些不規(guī)范管理行為；會使流程更加透明，從而更容易控制和監(jiān)督，也促進了效率的提升；能夠很容易對流程的各個環(huán)節(jié)進行分析，從而進行優(yōu)化和實現(xiàn)成本控制；等等。另一方面，IT技術的飛速發(fā)展，能夠開發(fā)出企業(yè)未發(fā)現(xiàn)的管理需求，走在企業(yè)的前面，“拉升”企業(yè)的管理進步。小到一個簡單的流程，系統(tǒng)的設計可能比企業(yè)的現(xiàn)狀更簡單更優(yōu)化；大到信息化系統(tǒng)的設計，照搬和借鑒國外先進企業(yè)的管理方式，這些都能使企業(yè)的管理自覺地往信息化系統(tǒng)上靠。這與用友公司秉持的“精細管理（深度）和敏捷經(jīng)營（速度）”的產(chǎn)品理念暗合，所以，面對信息化服務商的工作人員，安寧誠摯地說：“用友軟件幫助了我們，用友公司值得我們學習。”

發(fā)現(xiàn)問題往往是解決問題的一半，而魔鬼總是藏在人們不易發(fā)覺的細節(jié)中。安寧強調(diào)說，信息化系統(tǒng)技術上的優(yōu)勢，不僅僅體現(xiàn)在善于在精細處發(fā)現(xiàn)問題，更體現(xiàn)在時間上表現(xiàn)出來的效率。以前的上月報表，往往是當月中下旬才能出來，現(xiàn)在上旬就完全能拿到；理論上的銷售日報表成了現(xiàn)實；等等。“信息化系統(tǒng)在發(fā)現(xiàn)問題和提供決策依據(jù)（報表等）上的及時性，很難具體量化其價值的大小，因為一個結(jié)果往往是多種因素合力的作用。但是，在這個快變的激烈競爭年代，提前發(fā)現(xiàn)問題，提前進行運營調(diào)整的價值，如何強調(diào)也不過分。”

“麗珠集團幾年來最重要的變化就是凈利潤的增長幅度一直超過銷售收入的增長幅度，這說明我們的盈利能力在增強，我們的管理能力在提高。”上市公司麗珠集團（深交所股票代碼：000513）2007年年報顯示，其主營業(yè)務收入與2006年同期增長9.91%，卻實現(xiàn)了利潤總額同比增長206.83％、凈利潤同比增長231.31％的歷史性增長。扣除其在證券市場上的收益，在年報中所提及的“營銷制度改革與加強市場推廣”以及“費用控制”因素中，有多少是企業(yè)信息化厚積薄發(fā)帶來的貢獻，和企業(yè)的信息化到底有多大關系，我們很難割裂開來說清楚。但是，我們可以篤定的是，這其中，和安寧有很大關系。

機器人無法取代人類，電腦無法代替人腦，信息化也不是萬能的。安寧認為，信息化服務商如今提供的系統(tǒng)，在預測方面，還可以靠多提供一些模型來彌補缺陷，但最終也無法達到令人滿意的程度。在鑒往知來的預測中，人類的經(jīng)驗和直覺往往更重要，而這正是信息化系統(tǒng)無法模擬的，也是人類的幸運之處。

一把手工程與削足適履

“信息化是一把手工程”，這一著名論斷，并不是信息化服務商為了降低實施難度的響亮口號，而是業(yè)內(nèi)的共識。相對來說，信息化對企業(yè)，尤其是中國企業(yè)來說，是新生事物，注定前景光明而道路曲折。在官本位烙印很深的中國，即使對象是企業(yè)而不是單位，如果沒有一把手的支持，其信息化的進程也依然會寸步難行。

“信息化需要人、財、物的持續(xù)不斷地投入，ERP更是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，涉及到上千萬的資金投入，取得一把手的支持非常重要。”安寧雖然自己信心十足、胸有成竹，但仍然要一遍又一遍地和老板麗珠集團董事長兼總裁朱保國先生談很多次，痛陳利害關系，甚至在老板猶豫的時候，請外人反復來講。“工作要做在前面，而且要講清楚困難，讓老板明白什么時候該出面表態(tài)支持，以便統(tǒng)一思想。”安寧總結(jié)著自己的經(jīng)驗。

在麗珠集團信息部的董鶴天經(jīng)理看來，身兼CIO的常務副總裁安寧的親自大力推動，就是對“一把手工程”的最佳注釋，是集團信息化順利實施的有力保證。安寧自己也戲稱，“我們有一個客觀的有利條件，那就是我管得比較多、比較寬。信息部、財務部以及銷售、倉庫都歸我管，這是一個客觀優(yōu)勢。”作為一把手，你可以說“這是命令”，通過行政和管理手段來要求下屬必須配合并執(zhí)行，但如果得不到員工內(nèi)心的配合和支持，結(jié)果依然是個大大的問號，一把手工程并不必然意味著成功。“當時很多業(yè)務部門也是很難推動的，我的主要精力都是用來和各業(yè)務部門的人溝通，讓大家明白信息化對自身的好處究竟在哪里。”

但是，同樣的設備，德國人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就是比中國人生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量高，為什么？安寧認為，中國人從來不缺乏靈活性，但這種靈活性，有時候是好事，有時候卻是壞事。在制造企業(yè)，中國人一開始就表現(xiàn)出來的靈活性，往往是起反作用的。面對規(guī)范的業(yè)務流程，華為的任正非說，“我就是要削足適履。”他要求華為的員工，即使發(fā)現(xiàn)問題，前三年也不能改動。任正非的勇氣和執(zhí)著精神，讓安寧十分敬佩，也十分羨慕，“我們目前還做不到。”

安寧感慨說，梳理業(yè)務流程也好，業(yè)務培訓也好，這些都不容易，但只要認真努力去做就可以做好；最難的是改變?nèi)藗兊挠^念。他坦言，麗珠集團大張旗鼓地搞了五年，依然不敢保證集團所有的人都能真正轉(zhuǎn)變了自己的觀念。管理層應該沒問題，總部的員工問題也不大，但對于一些基層的員工，卻很難從根本上去改變他們的工作習慣和思維方式。

為什么中層員工的觀念轉(zhuǎn)變就相對容易？為什么不能使基層員工和管理層觀念統(tǒng)一？為什么不能達到“上下一條心，其利能斷金”的理想狀況？面對記者稍顯尖銳的問題，安寧直率地承認，其中存在有客觀因素，那就是人的能力和素質(zhì)不完全一樣。財務人員與其他業(yè)務部門的人員相比，由于長期一貫地使用用友軟件，就相對熟練一些；總部的員工，由于大家都在一個辦公樓，交流的機會比較多，轉(zhuǎn)變起來就相對容易一些。主觀上，也會有一些員工比較主動，也樂于接受挑戰(zhàn)，樂于接受新事物，愿意學習新知識；而另外一些員工則可能是培訓“能躲一次就躲一次，能拖一時就拖一時”的態(tài)度。

原因是不是基層員工在信息化過程中，總是處于被動接受的地位？還有人認為，信息化對基層員工來說，更多地意味著規(guī)范化，而人類天生就有無拘無束想怎么著就怎么著的自由傾向。而對于企業(yè)中層來說，信息化意味著控制，能夠大大加強自己的控制能力。對高層管理者來說，信息化除了控制外，更多地意味著準確、效率。以前需要安排采用人海戰(zhàn)術耗時耗力還不一定做好的事情，如今可能一個人就能做得又快又好。安寧強調(diào)說，對自己來說，中層的效率提高并解放出來，意味著自己無形中多了很多助手，“集思廣益幫助自己思考，頭腦風暴互相啟發(fā)。”

做，就要做最好

聯(lián)想的柳傳志在上個世紀90年代說過，“上ERP是找死，不上是等死”。在那個時機不很成熟的年代，聯(lián)想作為業(yè)內(nèi)的領袖企業(yè)，又必須敢為天下（神州）先，面對環(huán)伺的國內(nèi)外列強，只能選擇置之死地而后生。“如今看來，柳傳志先生前半句話就不太對了。”安寧認為，如今的市場中，大家都要上ERP，這很正常，缺少了聯(lián)想當年“風蕭蕭兮易水寒”的悲壯。“這要感謝眾多系統(tǒng)服務商多年來孜孜不倦地進行市場培育，這個市場是教育出來的。”

這并不是說麗珠集團的信息化之旅就像是踏上了天塹變成的通途。安寧在推行的過程中，奉行著“謹小慎微”的原則。面對信息化，人們或多或少地還是會覺得神秘，還是會有畏難的情緒，所以，“要么不做，做，就必須做成、做好”。俗話說“剩飯難燙”，如果真的搞成了吃二茬“苦”，遭兩遍“罪”，相信沒有多少人會心甘情愿。沒把握的事情，安寧寧愿選擇不做。“我自己的體會是，企業(yè)的信息化建設，只有得到所有部門的真正理解和配合，才能確保一次成功。所以，慢一點沒關系，穩(wěn)一點也沒錯。”

據(jù)圣經(jīng)記載，最初，普天之下人類的口音、言語都是一樣的。所以，當大洪水過后，人類又繁盛并驕傲起來，就燒磚當石，抹上泥灰，要砌一座巴別塔（即通天塔）傳揚自己的威名，并避免彼此分散。于是上帝就變亂天下人的言語，使人類彼此不能相通，只好停工作罷。安寧要求麗珠信息部的員工以及信息化實施方的培訓顧問，擯棄自己熟諳的電腦語言，一定要用各個業(yè)務部門內(nèi)部的語言來講，來進行交流溝通。他甚至要求信息人員“翻譯”一遍后先講給他聽，他聽完后根據(jù)自己的理解進行復述，然后進行勘誤和校正，直至雙方能夠準確無誤地彼此交流和理解，可謂用心良苦。

對于記者關于信息化與企業(yè)戰(zhàn)略關系提問，安寧則把自己定位為職業(yè)經(jīng)理人，職責主要是實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地，即戰(zhàn)略如何與企業(yè)的現(xiàn)實相結(jié)合并有效執(zhí)行。“對于關系企業(yè)未來的戰(zhàn)略，我用10%的精力來思考，而董事長則可能是用90%的精力來思考。”“戰(zhàn)略抉擇更多地依賴于企業(yè)家天生的直覺，這也是老板之所為老板的原因。”安寧不自覺地流露出對自己上級朱保國先生的欽佩之情。“朱總是一個非常有激情、特別容易感染別人的人，而且我當時就很認同朱總的很多思想。”安寧回憶著自己2001年初次相遇朱保國時的感受。當時，朱保國僅僅在一次幾個小時的面談之后，便力邀安寧加盟。今天，安寧和麗珠創(chuàng)造的歷史，則讓朱保國先生間接告訴了我們什么是企業(yè)家的特質(zhì)。

從營銷驅(qū)動到研發(fā)驅(qū)動

安寧認為，中國的醫(yī)藥企業(yè)如果要縮小與國外的特別是歐美的醫(yī)藥巨人之間的差距，就必須由營銷驅(qū)動向研發(fā)驅(qū)動轉(zhuǎn)型。說起來容易，做起來難。醫(yī)藥研發(fā)，往往是厚積而薄發(fā)，沒有十年八年甚至更長時間的苦功，很難研發(fā)出具有巨大市場價值的新藥。市場機會擺在那里，面對時間不等人的現(xiàn)實，你抓不住就意味著將在競爭中被淘汰。出路在哪里？

安寧強調(diào)，對于中國的醫(yī)藥企業(yè)，研發(fā)一定要做，不然就永遠長不大，等于慢性自殺。麗珠集團的戰(zhàn)略是，理清思路，選對方向，針對不同的領域，有不同的側(cè)重。比如說中藥、植物藥，要研究，要原創(chuàng)，從基礎研究做起。很多地道的藥材是中國獨有的，你也不可能向外去學習借鑒。“你打你的，我打我的”，要與國際廠商競爭，就必須選擇自己的長處，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

安寧承認，對于西藥的研究，無論是規(guī)模和水平，無論是國家層面還是企業(yè)層面，中國企業(yè)與西方差距太大，不是三五年就能接近的。“如果誰說五年就趕上，那肯定是絕不可能的假話。”安寧認為，我們承認這樣的客觀事實，但并不是要舉手投降。麗珠集團的成功策略是在合作中進行引進吸收，兩年來已經(jīng)從韓國成功引進了國際級的業(yè)內(nèi)新藥。麗珠集團選擇韓國作為合作伙伴，是因為韓國的基礎研發(fā)水平相對歐美日本差一點，但還是比國內(nèi)企業(yè)強，在局部區(qū)域內(nèi)也有競爭力，而且合作起來成本相對較低，相對比較容易。

作為上市公司，股東追求現(xiàn)實回報的壓力不可避免。安寧認為，對于醫(yī)藥行業(yè)，研發(fā)其實是未來的競爭力，營銷則是現(xiàn)實的競爭力。“短期內(nèi)，麗珠集團依然要靠營銷變革來增強體質(zhì)。”對于這一點，安寧并不諱言。他介紹說，2008年，依托企業(yè)信息化系統(tǒng)，麗珠集團的營銷變革完成了框架構(gòu)建，進入了裝修細化階段，效果已經(jīng)初步體現(xiàn)，一季度的收入增長達到了30%，而且二季度估計只會更高。展望美好的明天，安寧透露說，麗珠集團的目標是爭取五年內(nèi)進入制藥行業(yè)的三甲之列。