趙濤、席酉民之：家族思想

家族企業的一個重要命題就是家族企業的傳承。傳承的成功與否將直接決定該企業能否獲得可持續發展。外界比較熟知的是方太集團的董事長茅理翔與他的兒子茅忠群的故事，殊不知，本文的主角陜西步長集團總裁趙濤與他的兄長趙超、父親董事長趙步長之間，也圍繞著同樣的主題內容，演繹著不同的故事情節。

1993年8月，時任陜西某醫院心腦血管病科科主任的趙步長率領妻子兒女投入“商海”，“四五個人、七八條槍”，開始了最為艱苦卓絕的創業之旅。有幸的是，步長集團發展到今天，不僅在藥業百強中名列第16位，而且成功橫跨制藥（步長制藥）、教育（步長國際商務學院）、醫療（步長醫院）三個產業領域。創辦“一個好的企業，一個好的學校，一個好的醫院”是董事長趙步長內心最為樸素而又執著的人文愿望與商業理想。

不僅如此，步長集團還開始了一條緩慢的中醫藥產品國際化進程。因為中藥產品的背后是中藥文化，而中醫藥文化與國際盛行的西方醫藥體系隸屬兩種截然不同的文化，因此步履維艱。可喜的是，從新加坡、馬來西亞這些華人華文地區入手，步長集團已經在國外建立了200多個分支機構并正常運作，足跡遍及加拿大、哈薩克斯坦、加納等地。

從家族的企業化到家族企業

席酉民：在中國，家族企業的一個很重要的命題就是家族企業的傳承問題。從艱苦創業發展到一定階段，就有了代繼傳承的問題，其成功與否將直接決定企業是否能夠可持續發展。外界比較熟知的是方太集團的董事長茅理翔與他的兒子茅忠群的故事，以及美國王安電腦公司創始人、美籍華人王安博士在將公司做到年營業額高達30億美金、本人財富名列全美第五大富豪時，因為傳承的不成功，到1990年8月18日，宣布申請破產保護。面對這個問題，結合步長集團自己的實踐，您有著怎樣的感悟和體會？

趙濤：家族企業是中國民營經濟的最主要特征之一。中國的第一批民營經濟，相當一部分以家族形式存在，尤其在那些簡單的小商品形態的產業里面，情形更是如此。中國改革開放三十年，民營經濟在長達二十多年的日子里，正面臨艱苦的洗禮。許多科技含量不高、市場定位不準的企業都慘遭淘汰，而這里恰巧有相當一部分屬家族企業，這也驗證了管理界談到的家族企業的劣根性。

反過來，當今天人們又在談論家族企業，企業界與管理界也都在熱切地關注家族企業的傳承問題時，我想那是因為在大浪淘沙中有一批有影響的家族企業留下來并且生存的很好。能夠在激烈的競爭中不死去并且活的足夠好，這里面是否隱含著家族企業的競爭優勢？所以，家族企業的利弊，各有千秋。

從中國市場經濟和家族企業起步的歷程來看，我們很難去描述家族企業是好是壞，因為我們沒有辦法去做一個大樣板調查。而國外也有許多大家族企業發展了上百年并沒有上市，而變成一個大家族傳承。這種大家族傳承不是靠血緣關系進行傳承，但也傳承得很好。這樣的事實也說明，我們很難界定家族企業就一定是一個劣根性的、影響企業發展形態的一種企業組織方式。

席酉民：市場是多樣的，不同國家的經濟和文化制度也明顯不同，不同的企業組織形態適合于不同的環境，因此國際上企業發展演化形成了幾種不同的治理模式，家族治理模式就是其中重要的一類。我們談家族傳承問題并不是否認這種企業形態的生命力，而是探討這類企業如何在代際傳承的關鍵時刻做得更好。中國企業在市場經濟發展之初，當市場還不成熟時外部治理和約束是有限的，存在許多困難，家族治理也會遭遇家族內資源不足和管理人才稀缺的約束。就你們步長集團自己的實踐，請談談你們對家族企業運營的感受。

趙濤：步長集團是一個以家族企業起步的公司。我們剛開始創業時，“打虎親兄弟，上陣父子兵”，七八個人，十來條槍，在最艱苦的環境里，我們自己做搬運工，而且在創業的頭三年，我們拿的是生活費而不是市場化的收入。可以說，在看不到任何前途與未來的情況下，也許只有家族成員才愿意參與，我們辭去工作，榮辱與共，全身心地投入其中，家族企業自然產生。

到了現在，步長集團發展已經有十五年時間。這十五年，我們將它分成三個階段：第一個五年為生存期，第二個五年為發展期，第三個五年為集團化發展過程，也就是從單一化走向了多元化、集團化。

席酉民：各個期間家族的治理模式有什么特點？

趙濤：我的理解是這樣。第一個階段是家族的企業化。我們為什么要創辦一個企業？為什么這個企業保持有這么強大的動力？我們創辦企業的初衷并沒有遠大到諸如活躍市場經濟、為社會做貢獻這樣的高度，我想首先還是解決生存問題。我們希望尋找一個機會，可以比別人過得好一點，改變自己或家族大體系的生存環境和生活方式。這是為了生存的第一階段，這個過程也叫做家族的企業化。

辦一個企業是為了家族，所以企業的利益必須服務于家族，為家族服務。當我們的“一五計劃”結束以后，到1997年，步長就成為了全省非公有制經濟納稅第一大戶。這個過程充分說明企業處于快速擴張的過程。

當這種發展逐步得到社會的認同后，在第二個五年計劃里，自然開始強調和關注企業的可持續健康發展。我們開始考慮企業和員工、社會的關系，也就是企業的投資者/企業家族代表與員工、利益相關人群（包括消費者）的關系。

隨著企業的健康發展，企業對資源的需求已經超越內部家族，而且單憑滿腔熱情并不足以做好一件事情，企業就進入一個全新的發展階段：企業必須融入社會，變成社會的一個鏈條，講究一種企業與社會的制衡。

企業如何去集合社會資源，憑借什么去集合社會資源？是一種文化的創造。文化的創造首先需要改變企業機制。因為任何一個人都不愿意在一個家族色彩很濃厚的企業里“打工”。打工心理是一種非常普遍、被動的心理，在步長集團的創業初期普遍存在。

我們如何幫助員工克服掉打工心理？企業文化的創造不是依靠職業經理人就可以推動的一件事，而是需要從家族成員內部突破。內部不破、外部破非常困難。我作為集團總裁的定位就是要推動企業的社會化發展。所以，在這個階段里，我們已經由家族的企業化走向了家族企業。

家族企業的關鍵在家族思想

席酉民：從家族的企業化過渡到家族企業，您認為除了追求和目標的轉變外，在治理和管理思想上有何變化？

趙濤：最大的轉變是適應市場需求，按企業規范運作企業。現代企業有兩大特點，一個是專業化，一個是分工協作。隨著社會的進步，專業化程度會越來越高，也有越來越多的專業人士會加盟到企業。我們能做的就是將專業的東西進行細分，然后放大它的效果，提高效率，同時在企業協作的層面，將企業、個人、社會的關系處理得更為融洽。企業怎樣去貢獻社會，從而獲得社會的認同，為自己的下一步尋求一個更好的環境？同時員工自身的實力和能力也要得到提高，為企業和社會所認同。

席酉民：這是一般意義上的企業管理問題，具體到家族企業上又有什么特殊性？

趙濤：表面的特殊性主要體現在企業治理和管理中家族成員的直接參與。很多人甚至包括企業家一談到家族企業，總希望企業里面不要出現太多創始人的親戚。如果創始人的親戚不在企業里面，他就認為這不是家族企業。我不認可這個觀念，理解家族企業的關鍵在于企業經營管理有沒有家族思想。

如果企業屬某個人所有，那么勢必要為這個人或者背后的家族服務，所以即便沒有家族成員介入，也還是要為家族服務，這樣勢必造成眼前的家族利益與企業發展的長期利益的沖突，以及一些企業和員工良性、可持續發展的問題。所以，家族企業的關鍵不在于企業中家族成員的多少，而在于有沒有家族思想，也就是利益分配的原則問題。

席酉民：我覺得這是很關鍵的一點。但是，家族思想的體現與企業內部權力的制衡有很大關系，如果企業股權結構和治理結構達到一定的程度，家族思想想實現也很困難，所以，治理的關鍵和基礎還是依據股權形成有效的權力制衡機制，包括相應的利益分配原則及其制定機制。

趙濤：利益分配的原則是按照個人的實際能力以及對企業的貢獻，按照企業運行制度和分配原則去管理。我們不能滋生這樣一種空氣，但凡家族成員都是主人，不管所在的崗位如何，大家都應該聽我的。這在我們企業是沒有的。包括我們兄弟姐妹在內，嚴格按照職位職能分配運行，做好自己的份內事情，該向誰匯報就向誰匯報。

我們不能讓家族成員的地緣性，屬緣的、血緣性的關系超越企業公民關系。我們在解決社會就業壓力的同時，對家族企業成員的要求是：第一必須符合企業需求，第二必須嚴格按照企業規章和要求去操作。誰是這個企業的主人？就是現在形成步長人的步長，而不是趙步長的步長。

我們從來不回避以家族企業起步。當我們一個月拿200塊錢生活費時，誰會跟著我們？外面職業經理人的時價是700～800人民幣，況且那時我們還是小公司，誰能來，而且200人民幣一拿就是三年？沒有人。它是一個艱難的初創過程。

當民營企業逐步往上走，發展到第三階段，就是家族企業的深化問題。這是一個比較復雜的過程，不是投資者和家族成員自身想深化就能深化，而是與企業所處的公共環境有關系，這個環境是不是市場化、法治化、民主化、誠信化？所以這是一個伴隨社會進步而進步的過程。

四種治理模式

——為什么是家族治理？

席酉民：當我們提到家族企業的社會化，提到法治環境與國家現代化進程，這是一個非常好的議題。全世界公司治理主要分成四種模式：一個是以英美為代表的外部市場治理模式，股權非常分散，防治內部人控制基本靠的是發達的市場制度，包括資本市場、經理人市場、產品市場、規范的會計信息披露制度及嚴格的法律制度和意識；一種是以德國和日本為代表的內部權力制衡的模式，大股東交叉持股，利用內部的權力制衡（包括對企業忠誠、內部嚴格的等級制度等）來有效運行；第三種就是以南韓、東南亞（包括新加坡、中國臺灣與香港地區在內）的華人文化體系的家族控制模式。

我們為什么要采取家族控制模式？主要是因為法律制度不嚴謹、會計信用制度不嚴謹。企業有兩本賬、三本賬，再加上法律靠不住，公開披露的會計信息靠不住，最后只能靠人，靠親情、靠血緣關系。這就是東南亞一帶包括我們國家一些地區的家族制。

國際上還在總結第四種模式。這種模式的研究對象主要是一些轉型期國家，包括前蘇聯在內。中國正身處轉型期，像國有企業的改制也屬該模式。該模式基本上叫關鍵人控制，也就是因制度和法律因素不到位，盡管形式上有規范治理結構，實際上公司往往被個別關鍵人控制著。這個人好了，企業就好了，這個人不好，企業就不好。

對于國有企業而言，關鍵人控制實際上跟政府權利有很大關系，是政府權利的制度體系不完善和企業管理政府化所致。 對于家族治理除了上述原因外，你們的感受是什么？

趙濤：我認為就是信用體系的缺失，以家族關系彌補或替代信用不足。國外講究信用，中國強調誠信。信用是什么呢？它是一個可量化的指標，比如企業的財務結構規范、透明，可分析，可檢查，就如同西方醫學那樣。而中國人講究的是誠信，啥叫誠信？看得見還是摸得著？就好比你今天騙了我，你還可以去騙別人，因為別人不知道你騙了我，誠信也像中國的中醫一般，可感覺而難以說清或監控。因為誠信體系的缺乏，所以最后就變成了“忠誠”，甚至忠誠都個性化了，那就是對人而不是對制度忠誠。

信用體系的建立非常重要，有時甚至比法律環境更為重要。

當親情遭遇決策：

Business is business

席酉民：為什么不同的文化會有不同的公司治理結構？當中國的企業要真正走向社會化時，實際上就是法治的問題、市場完善的問題、信用的問題，這些都會影響我們走的路徑。在中國目前這種市場、政府、法制的環境下，你們覺得最大的困難是什么？

趙濤：家族思想比較嚴重的人可能會考慮到利益分配的問題，會阻礙企業的社會化的進程。這樣一來，要么企業做不大，要么企業慢慢地走向滅亡。任何一個企業的組織形式發展到一定階段后，都有一個重新換代或者思變的過程。

不管什么性質的企業，它們所處的外部環境都是一致的。所以最主要還是內環境的處理問題。當我們開始將觸角深入到企業外部，從外面引入空降兵，引入先進的國際化管理方式方法時，我們發現這些方式方法對企業的現代化發展起到了非常好的保障。我們的下一步就是盡快實現上市。企業上市是一個綜合性的進程，當然首先是資本層面。

我們要引進外部資本，另外還要從內部發展，將大家從資本的層面融合到一塊兒去。當然，資本的分散不可能在短期內形成，它有一個逐步被稀釋、細化的過程。這個過程需要多長，還需要根據企業的發展需求而定。

我們不必刻意批駁企業內部組織結構的完整性，因為它需要一定時間的積累，可能A公司因為這個倒掉了，B公司卻未必倒掉，企業的組織結構形態與企業的存活沒有對等關系。

我們常常看到這樣的專家誤導，因為看到A公司家族企業的弊端，于是在自己公司內部調整治理結構，在企業發展不夠成熟的條件下，去放權，排擠所謂的家族成員。這是一個形式化了的家族社會化放權，其結果往往走向失敗。所以，管理模式的改變一定要講究階段性，這符合人的生物性發展規則，超前與滯后都不行。

偉大的企業都是在關鍵的時刻做了關鍵的事情，拿捏得很準。企業家群體的稀缺性就體現在：要在一個尚不完全清晰的狀態下為企業作選擇，并且為選擇負責。這就好比過獨木橋，因為周圍環境云霧籠罩，要通過方方面面地判斷然后一腳踏上獨木橋，可能會踏空，也可能會重生。據資料統計，百年企業的幾率只有3%～4%，總而言之，這是一個極稀缺的群體。

GE 公司作為世界上最大的一個生產制造型公司，它的發展主要得力于一個最優秀的 CEO所創造出來的價值，以及它背后的一個良好的治理結構。

席酉民：這恰恰是治理結構最為重要之處，也是家族企業的一個重大挑戰。現代企業的一個最大優點就是責權利非常清晰，并且有退出機制，干部能上能下，而家族企業里因為有親情，所以有時候就不能講道理。當企業決策遭遇親情以及血緣的父子關系時候，會不會影響到企業的正常決策程序？我們能否做到西方人所提倡的那種 Business is business，生意就是生意，親情是親情。

趙濤：我們還是要回到家族企業的根本，也就是家族思想。我們究竟是為家族的短期利益服務還是為企業的長期利益服務？如果這個問題解決的不好，企業在經營過程中就會失衡，就會存在風險，這種失衡的風險可能在50年發生，也可能在70年內發生。沒有拋棄個人的小利益為企業的大利益服務的概念，企業可持續發展的風險就很大。

我們在逐步地往這個方向走，力求做到大家都以企業利益為重。有相當一部分人主動積極地參與到企業大的決策中，而且認為企業的決策失敗與個人相關。所以，當大家認為有不妥之處時，包括對我和我父親的意見，都會直截了當地去溝通。當然，最后也還是需要一個有權威的人拍板。但不能認為董事長拍板就天經地義，不能因為這個公司是董事長創辦的，就理當由他拍板，否則就屬于個人決策與英雄決策。

殺功臣

席酉民：當企業引入內部的骨干員工參與管理，介入決策的程序，這個程序本身會在一定程度上抑制親情所引起的負面影響。

我們又看到第二種現象，當家族企業成功到一定程度時，企業一定要殺功臣。以前我們只聽說過皇上成功了要殺功臣，其實企業也要殺功臣。

企業發展到一定程度，有些人跟得上去，有些人跟不上，但是他們又在企業初創階段做出過巨大貢獻，我們如何有效地去處理這類人？如果不恰當處理，這自然會形成負面影響，阻擋企業發展進程。

趙濤：企業從小到大，要處理三個問題：遺老的問題、空降兵問題、家族內部的問題。我們家族內部非常和諧，不管承擔什么樣的職務，都沒有說這個企業應該是我的，也就是說家族企業內部是開明的。我們在解決遺老問題方面，馬上要建立步長博物館，將步長的歷史和過程全記錄，只要人們在歷史進程中對步長集團做出過貢獻，無論是正面影響還是負面影響，我們都會承認他對歷史的貢獻，并記錄在歷史博物館里面。

確實存在這么一批功臣，他在一個階段是功臣，到另外一個階段就成了徒弟。這個問題如何處理？當感覺到他能力不夠時，我們馬上要請空降兵進來。空降兵下來以后，這些人就會感覺到威脅。光讓他們感覺到威脅不行，還要解決問題。

遺老有兩種遺老，一種是桀驁不馴的遺老。當他感覺到被企業邊緣化時，外邊已經有更高的誘惑在等著他，或者企業的分配機制使得他有一定財富積累和創業資金，那么他就會出去自立門戶。第二種遺老是規規矩矩的遺老，當他們看到空降兵的實力與能力后，他覺得這樣對企業發展有利，于是也會去認同自己的現狀。當然，我們需要隨時隨地地關心他們的感受，不能因為來了能人就放棄他們，要讓他們感覺到，只要企業存在，他們就會有序地存在。尤其在競爭日益激烈的就業背景下，個人為了生存和發展，也會共同為企業的發展做出某種讓位。

期權激勵：背靠背

席酉民：當企業社會化之后，為了引進外部資源，企業必須引進外部人才，但同時還會考慮對內部那些關鍵性的人才、以及對企業長期發展有貢獻的人才進行股權激勵，吸引一部分內部人才進入治理和管理體系。在這個過程里，企業就有難處。給誰？怎么給？給多少？因為大家都會認為自己對企業發展很重要，人人都想要激勵，但每個人對企業發展的重要性不一樣，他們在企業的年限以及對企業的貢獻也不一樣。這時，選擇和處理得不好就會形成內部矛盾，挫傷很多人的積極性。你們在這方面有沒有一些經驗和教訓？

趙濤：股權激勵的資源是有限的，好鋼一定要用在刀刃上。要做到完全公平幾乎不可能。企業的初衷還是希望那些有能力的人與企業長存共榮。當然在操作層面上還需要一種非公開化的手段，讓他自己心理平衡即可，不要去和別人談論。平衡的問題不在多少，而在于均與不均。在現有的市場經濟條件下，要打破過去所謂的“均”，中國人的意識形態還沒有到達此境界，然而又沒有一個很好的科學的方法去測量，因此只能是一種感覺，通過背靠背地溝通，讓當事人感覺到公平，感覺到價值有所體現。

席酉民：給員工股權，往往會出現因為被贈予者未實際投入資本而不夠重視的現象。為了加強員工的責任感，是不是經常有這樣一種做法：企業不僅僅考慮員工對企業的貢獻，讓員工擁有一部分股權，同時員工也必須拿出一定的資金實際投入企業，因為拿部分資金實投是一種風險共擔，是一種承諾，在某種意義上是對公司有信心的一種表示。

趙濤：我們的設計就是這樣，我們會給員工一個感覺非常有價值的額度，但企業不會白白地贈送給員工。因為贈送的話，員工往往會不當一回事情，會輕視掉。

小心，別為偷瓜賊挨板子

席酉民：近些年來，企業社會化和發展壯大常常采取收購兼并方式，有的企業成功了，有的則遭遇挫折甚至失敗。當企業的膨脹速度過快，膨脹欲望過大，企業的資金鏈與管理層的駕馭能力跟不上，從而使得自己走上一條衰退的道路。

步長集團在這幾年中還算比較穩健，現在回過頭來看，你認為貴公司在哪些方面做得比較成功？哪些方面則可以為別人提供經驗或者教訓？

趙濤：做企業其實需要一種平和的心態，要講究階段性。有些企業的成功甚至不是通過低買高賣的資本原始積累促成，而是一種機遇驅動，甚至一種投機行為，這個時候，企業領導人往往錯把機會拉動理解為企業的一種能力，好像做成功一件事，就可以做成功所有的事情。這種心態其實很難做成大事業。

企業的競爭永遠沒有終點，它是一個沒有終結點的馬拉松賽跑。所以，完全沒有必要因為某一個階段跑在前面就繼續前行，而跑在后面就斷然放棄。我們不能看到別人超越了自己就去效仿，這樣可能出現的情況就是：別人將瓜地里的瓜偷了，你在那里系鞋帶，于是挨了扳子。因為，時空在改變，做事的方式也需要改變。

企業失敗的表象是企業的擴張經營戰略的失敗，因為企業本身所具有的資金、資源以及人才并不能滿足跨越經營戰略實施的需要，也不具備相應的戰略駕馭能力，于是資金鏈斷裂，或者依靠外部輸血提高內部生血，最后以失敗告終。其實際就是企業創始人的財富觀、價值觀以及做企業的一種心態還不成熟。

當運用資本手段進行擴張時，我們就會發現，80%的資本來得快去得也快。也就是說，它在高速行駛的列車上已經發生了失衡。步長走得穩健是因為我們有做實業的心態，做實業并不排斥資本，當銀行追在企業屁股后面要求放貸時，我們不能貸，為什么？要對資金負責任。

步長也借用了資本的力量，從1個藥廠到現在的10個藥廠，但這種兼并擴張的行為與集團的整體戰略思想相一致。我們每兼并一個藥廠的目的是，通過提高企業的經營效率進而提高企業的存活率，而不是跑馬圈地。

席酉民：你講到了實業的定位以及平和的心態，這非常重要。但現實是，許多企業家，面對種種誘惑，頭腦發熱。即使有些企業家還經常可以保持清醒，意識到應有平和心態，應該穩健經營，但常常做不到。甚至該冷靜的時候卻冷靜不下來。

趙濤：15年來我們抵制了很多誘惑。有些項目當時看來很賺錢，比如說房地產，十年前我們也有能力介入，但是這樣我們很可能就會失去一個產業。而產業是長久的。多元化戰略最為成功的美國通用公司總結了多元化投資的“123理論原則”： 多元化投資的關鍵，不是什么產業能不能進入，關鍵是以什么模式進入，一般地說，技術和管理輸出是第一層級，文化和品牌輸出是第二層級，資本輸出則是第三層級。如何將技術、管理、文化、品牌和資本進行整合和建構，設計出最佳的進入方案成為多元化投資的核心命題。

通用公司的表象是多元化，進入了多個競爭領域，然而它在每一個領域都非常專業，他成功就成功在專業化上，所以表象是多元化，實則是專業化。

席酉民：還有一個問題非常重要：企業如何保證決策的正確性。如果企業有一套非常規范的決策程序，那么決策程序會防止最低級的錯誤，雖然不見得能保證最優秀的決策。 TCL 收購湯姆遜、阿爾卡特的國際化之舉，其實際就是浪潮來了，企業家撲上去的那種最為原始的沖動。企業內部的理性決策程序沒有起到很好的作用。

趙濤：企業經歷血與火的洗禮之后得到的慘淡結果，足以給后人一個警示：企業需要理性。我們總是將中國的企業與國外的企業去比，這就好比將一個幼兒園的學生與一個研究生對比一樣，根本沒有可比性。我們要給中國企業以更多的理解，更多的時間與空間。這種血的教訓根本不需要外面人去講去說，企業自身都會總結。一句話，中國企業的周期歷練與積累普遍不足。

“商海”——教育是最大的扶貧

席酉民：步長集團的老董事長一直有一個夢想：辦一個好的企業、一座好的醫院，一所好的學校。那么這三者之間，按照多元化和專業化的角度去理解，它僅僅是董事長的個人夢想，還是一個企業充分考慮到產業互動的、極為審慎與理性的決策？

趙濤：制藥、醫療、教育，我們現在還不能完全稱之為三個產業。真正能夠稱得上產業的是制藥，教育還不足以形成一個產業，醫療還沒有形成可持續發展，或者快速增長的勢頭。當然，產業的形成也有一個從不成熟到成熟的過程。

辦教育是董事長個人一種非常美好的情感。因為他是一個農民子弟、獨子，通過上大學學到了知識，改變了命運，而且在上學的過程中受到了政府的資助。如果沒有資助，根本就上不了學。因此，改變命運不是給錢給項目的問題，而是要學知識做人。做教育就是最大的扶貧。

另外，辦企業永遠有風險，哪怕企業存活了100年，說不定第101年就毀了，那么企業在這個過程中能不能為社會留下點什么？董事長的希望是留下一所學校。

第三方面，企業用人的最核心點，就是將員工對企業文化的認同變成忠誠度，放大它的專業性或者職業性。這也是我們辦學的原因。就好比蔣介石創辦黃埔軍校、毛主席抗日戰爭時期辦抗大一樣，我們就是要通過“商海”辦學，真正培養起一批忠誠于和理解這個企業的生力軍。

我們學校的定位不是培養高官，也不是培養高科技人才，而是要培養適應社會經濟發展的商務人員，所以我們提出“商海”——培養百萬富翁的精英。而且這個學校培養的學生在我們自己的企業用量非常大，所以盡管他們上學期間文化課不見得很好，但商務能力很強。現在步長集團各個事業部的銷售冠軍 80% 來自我們的“國際商務學院”，他們雖然不一定學醫，學藥或者營銷，但是他們對企業的貢獻遠遠超過普通正規院校畢業生。

辦學校首先緣于董事長的情感與夢想，但是它實際上又與制藥形成一種很好的互動。

多元化成功的基礎：專業化

席酉民：對于多元化和專業化的爭論從來就沒有停止過，實踐界從專業化和多元化領域都可找到成功和失敗的例子，理論界的實證研究結果也對兩種模式無法給出肯定的結論。能不能結合實際的例子，更細致地闡述專業的多元化，以及多元的專業化這樣一個對于產業發展的構思。

趙濤：因為現實中常有多元化失敗的案例，于是我們就因噎廢食，認為多元化一定失敗。實則未必。什么樣的項目是好項目？所有的項目都是一個好項目。因為每個行業里都有做得最為成功的和不那么成功的，只是作為個體有沒有分辨好項目的能力。當一個后來者利用資本進入并成為行業領頭羊時，我們可以說它已經達到了多元化的專業化水平。為什么呢？因為掐住了行業的龍頭，他必定是非常專業的。

專業的多元化就好比我們現在的制藥。我們過去做心腦，現在從心腦走向腫瘤，走向婦科，以后馬上要走向支架。也就是自己做設備、儀器。這樣一來，一個行業的架構就搭建好了，甚至行業的上下鏈也搭建好了。

無論是專業化的多元化，還是多元化的專業化，其成功點就在于專業化。我們真的要做好一個項目，首先是看項目的前景是不是足夠好，然后看有沒有合適的資源，甚至于出了風險，我們能否有效地加以控制。

許多企業做決策，進入一個行業的依據是看到未來收益的誘惑，而沒有風險防范意識。

中藥：現代化，而后國際化

席酉民：當步長從專業化往相對多元化延伸的時候，你們也曾走向國際。我不知道在國際上銷量究竟如何？第二，步長最早以中藥為主，中藥在國際上得到認可是一件很艱難的事。中藥怎么才能夠國際化？

趙濤：我們在“三五”計劃里，2008 年是收官之年。當初的計劃是，到了2008年要完成30個億，而現在的情況是，肯定要超出計劃。

我們有兩面旗幟：中藥現代化、市場國際化。反過來說，要實現市場國際化，必須做到制藥現代化。雖然我們能夠做到有些產品已經出口，但是中醫藥產品首先是一個文化產品，中藥產品的基礎來源于中藥文化，中藥文化又是中國傳統文化的一部分，而中醫藥和國外醫藥體系是兩種不同的文化背景，所以必須要用西方的文化解釋中國傳統文化的一個產品。所以，我們一方面在力所能及的范圍內通過產品去傳遞中藥文化，希望國際市場能接受這個文化，進而接受中藥產品；另外就是中藥現代化，去盡可能接近西方文化的概念。

步長穩心顆粒，是中國第一個治療心率失常的中成藥產品，過去治療心率失常都是用西藥。后來我們對該產品嘗試從粒子通道研究的角度給了它一個數字化的表述——這也是西方醫藥慣用的表達方式，然后拿到美國，而美國實驗室也證實了這種表述方式的正確。

這就是中藥數字化的概念。所以說，中藥國際化，目前不是從效益考慮，而是一種技術拔高。

我們推動中藥文化，為的是走向國際市場，而中國本土市場也越來越呈現出國際市場的特征。如果我們不推廣中藥文化，那么在第三代、第四代身上，這種傳統文化制成的產品很可能就會被消滅掉。因為包括西醫藥在內的西方文化在年輕人中的影響已經日益巨大。

他山之石——來自寶潔的智慧

席酉民：我在農村的時候認識了好幾個老中醫，他們非常厲害，給四面八方來的人看病。中醫講究整體思維與系統思維，有點像我碩士研究生時代學習的系統工程學。管理當然也講系統性，于是我經常思考醫療與管理的關系，管理研究上也有仿生管理，利用動、植物某些生長機理類比管理，以給管理一些啟示。在你們企業我發現一個非常有意思的現象就是，你們家族從董事長到你、以及你哥哥都是學醫的，你們有沒有思考過，學醫的背景與你們企業做得比較成功，有沒有某種必然的聯系？

趙濤：但凡學醫、從事醫務行業的人，其系統性的思維模式都比較強，企業經營的好與不好，可能與職業化的思維習慣有關聯，不過我認為最核心的還是文化、知識和智慧。

文化好的人不一定是有知識的人，知識好的人不一定是有智慧的人，但凡將事情做的好的人，都是有智慧的人。可能知識分子的家庭背景與學習型組織或者學習型管理企業對我的智慧有所幫助。還有一種就是平衡的心態。平衡的心態表現在哪兒呢？吸收別人的長處、檢討自己的不足，就如同孔子講的“吾日三省乎吾身”，這也是一種心態的表現。

當人的社會地位越來越高，知識層次越來越高時，這個人的表現就越好。他們不是不會說，而是說出去的話語句句都是經典，非常簡單。

杰克·韋爾奇與中國企業家的最大區別是什么呢？就是他會把復雜的問題簡單化，中國企業家最大的問題是將簡單問題復雜化。所以，企業管理很簡單。話是這樣說，實際上它又很復雜。

將簡單的問題變復雜，復雜的問題變簡單，這又形成了反復的狀態。中國的企業整體上已經走過“由簡單到復雜”的階段，接下來是如何到簡單，也就是企業是否凝聚了某種通透力。一個看似復雜的機理背后是幾個至關重要的關鍵點，然后按照這幾個關鍵點去集合的話，很快就會形成機理。做企業最重要是找出這幾個關鍵點。

席酉民：智慧是什么？智慧有兩種，一種是將零零散散的、小的知識進行整合，形成新的東西，這是一種智慧。還有一種智慧就是永遠在現實中間不斷地學習。企業是一個學習型組織，而非一個學習型的孤島。你們在學習型組織，包括領導的學習上，有沒有一套制度保證？

趙濤：企業目前在這一塊尚未做到盡善盡美，但我們每個管理者又都是盡心的，因為只有學習才能增強他的競爭力。但凡中層以上的人，無論原來是什么專業，都在學習工商管理。

可以說，企業核心層已經被一種學習的文化濃濃地包圍。這一切都有賴于企業文化的塑造已經深入人心。當企業已經很好地解決了個人、集體和社會的利益分配原則之后，個人利益與集體利益休戚相關。因員工必須有能力為企業做出貢獻，于是不得不主動學習。

席酉民：寶潔公司有幾個非常簡單的做法，促使他們的員工形成一種學習文化。可能這種效果，當初他們自己都沒有意識到。

寶潔要求每個員工都是訓練員。意思是，每個工作崗位上的員工，可能在某些方面是最優秀的，企業要求必須將這種最為優秀之處拿出來與大家分享，教給別人。實際上就是鼓勵員工之間互相學習。

第二條，衡量員工工作的好壞不僅是你任務完成的情況，而且是在完成任務的過程中，你給企業貢獻了多少 SP（StandardProcess，標準流程），完成任務只是對員工最基本的要求。員工還需要發現工作過程中的不順，或者哪些環節需要改造以提升效率。這實際就是鼓勵員工創新，嘗試流程的改進。在這個過程中，員工一方面需要改進自己的工作流程，另外必須將創新規范化，以不斷充實和提高企業的知識庫。

第三條，企業每年都有一個專門的部門去 Review（重新審視或瀏覽）過去的規章制度。哪些規章制度必須留下來，哪些地方需要修改，或者新加入一些條款。企業整個知識庫不斷地更新。

最后還有一條，企業每年都會聘請一個獨立的外部咨詢機構，來分析寶潔公司與競爭對手的差距。這些不如人的地方恰恰就是企業今后改進的目標和方向。

上述四點聯系起來，就構成寶潔不斷學習、不斷進步、持續推動自身的企業文化建設的一套機制與制度體系。

尊重人格、充分授權即以人為本

趙濤：中國企業與國際化企業的差別在哪？差別不在于身高，而在于強壯與否。中國企業將這四點拿過來形成制度性的安排也未必能做到位，也很難談產生實效。因為中國企業尚處在初級階段，任務完成是第一位的，也就是企業和員工將賺錢放在第一位，還沒有走向做事的高度。

席酉民：要在日益國際化的市場環境下，在激烈的競爭中維持企業長期健康生存和發展，就必須走向做事的高度，必須重視治理和管理。有人說“第一代資本家是流氓資本家，第二代資本家重視管理，第三代必須是管理專家”，這些通俗的說法就道出了隨市場完善過程企業必須逐步調整管理行為的基本哲理。

趙濤：沒錯，國際化大企業已經將做事變成了衡量人的標準。而我們的企業連一套標準都尚未形成。所以我們必須要形成檔案化的制度文化。人的價值的實現與其所處的環境息息相關，當機制而不是個人意見左右這種價值實現時，一個跑龍套舍命賺來的人的收入可能就會高過市級電視臺的主播。

我們要真正做到以人為本。以人為本的表象是工資、福利滿足人民的日常需求，而深層就是要尊重人格。尊重人格的關鍵是要尊重群眾。

我們引進了很多外資企業的做法，比如說全面預算管理與授權管理。我們與員工簽定授權書，按程序簽署。這些國際化的做法，步長集團也在使用，但是使用的效果是，人們又“回潮”了，回到了過去。授權書雖是嚴格地按程序制定的，但在國人的觀念中，因為老板也簽了字，那就大可放心，出了事情老板還要承擔責任。所以，盡管新的制度已經建立，當員工需要自身承擔某種責任時，還是會依照慣性與惰性，回到原來的那種“不負責”的狀態。

換句話說，本應屬于總監權利范圍的批文，最后還是要送到總裁那里去過目批準，其結果就是總裁侵犯了總監的權力，忽視總監這個位置，不尊重總監這個人。所謂尊重位置、尊重權利，就是尊重人性。

我們常常錯誤地將以人為本理解為“人情化”。真正的以人為本就是：每個人都有獨立的人格，我們要尊重他們的權利，如若破壞了別人的權利，那就等同于不尊重這個人。反過來也一樣，我將權利交給你了，你自己不負責任地去簽字，濫用權利，這就是不尊重自己的人格。

席酉民：企業發展靠人，企業的管理也重在駕馭人，而駕馭者還是人，因此對人的重視和對人格的尊重是成功管理的基礎。正如你所言，為達此目標，無論是管理者還是被管理者，首先，每個人都必須有獨立人格，而不是他人的附庸；其次，對人格的真正尊重要發自內心，即從心底承認和尊重他人的地位和利益；第三，除了牢固樹立獨立人格理念之外，尊重不是簡單的人情化，而需要制度保證；最后，而這些制度體現在規范的治理和管理體系中。家族企業的代際傳承、家族企業的治理和管理與其他治理模式的企業一樣，也需做到這些，甚至比其他類型治理模式的企業在這些方面要求得更高。