并購傳播管理應對

有效的傳播能取得所有利益相關者群體對交易的支持，得到收購雙方股東的同意，確保將來整合工作順利，并在交易后激發收購帶來的好處

在并購活動中，傳播活動也能決定成敗，其重要性決不亞于金融法律事務。這也是為什么在公布善意并購計劃之前，總是必須制訂有效的傳播計劃(又稱“魅力攻勢”)。

在跨境并購中，傳播管理為何如此重要？什么樣的傳播管理可謂之成功？

與媒體溝通的重要性

一個不可忽視的事實是，媒體在跨境收購等交易的成敗上發揮著日益重要的作用。看看商業傳媒的新聞標題就知道，財經記者和政治記者報道交易估值或并購交易時，會對并購活動中利益群體的看法產生巨大的影響。

企業必須謹記，代表股東及所有利益相關群體提出問題是傳媒的工作，而收購方的工作則是預測問題并準備答案。在與并購相關的傳媒報道中，真相、謠言、觀點和新聞總是相互交織，對并購構成挑戰。如果準備不足或理解不夠，不管哪個國籍的海外收購者都難以取得利益相關群體的支持。

傳媒或其他重要利益相關群體對海外收購者的陌生感，會使問題進一步惡化。負面消息的全球實時播報，又會將這些消極影響進一步放大。這也是并購交易必須聘請一家真正具有跨境交易實力的公關顧問公司，負責傳媒溝通工作的原因。

解決“軟件”問題

在并購交易中，人們通常偏重金融法律和監管方面的“硬件”投入，而忽略文化社會和政治方面的“軟件”問題，后者卻通常就是導致交易失敗的真正原因。

荷蘭的Geert Hofstede教授是文化差異領域研究的先行者。他的“文化層面五分法”涉及五個文化維度，即權力距離指數(Power Distance Index)，代表社會接受不平等的程度；獨立(Individualism)，代表社會重視獨立或團隊和諧的程度；陽剛(Masculinity)，代表社會的男權狀況；不確定性容忍指數(Uncertainty Avoidance Index)，代表個人容忍不確定性的程度；長期導向性(Long Term Orientation)，與短期導向性相對應。在跨國環境下出現的這些問題，如果不加以管理，可能導致嚴重的信任危機，進而阻礙合并取得成功。

從政治層面上，不難看到，“經濟愛國主義”(economic patriotism)愈趨常見。很多國家的政權正在交替，加上經濟的緊張局勢能源問題和氣候改變，使得政治環境變得更緊張。我們將會看到，更多并購案會遭受到政治上的阻撓，有一些人會利用傳媒作為媒介，質疑金融交易，以維護他們的利益。作為收購方，無可避免地需要仔細分析目標國家的政治環境，并在公布他們的收購目標前建立關系。

此外，金融市場已經歷了一場巨變，企業必須考慮公開并購交易可能面臨的金融干預。傳播對象已經不只是目標公司的長期股東。

并購傳播四部曲

那么，該如何制定和執行收購方的并購傳播計劃呢？

首先，制定收購方的傳播計劃，為公司定位；其次，找出目標公司文化差異映像關系，制訂行為差異管理方案；再者，在交易過程中制訂交易傳播方案；最后，在交易后制訂員工激勵方案，激發收購帶來的好處。

在開始執行工作時，亦即提出收購意向之前，收購方都必須為目標市場的主要受眾，訂立及實行一套介紹該公司的計劃。計劃要系統地表達公司希望建立的品牌或業務形象。通過所謂的“魅力攻勢”（包括傳播與新聞發布會），在政府部門、政治人物、監管機構媒體、工會和行業協會等關鍵受眾中打下公關基礎。在收購方案公布前幾個月，就為企業盡可能地樹立光輝的形象。

湮沒無聞或撲朔不定對收購方而言都是負面的。事前發動“魅力攻勢”就能大大減小這種風險。與機會主義的公關行動相比，向關鍵受眾發起“魅力攻勢”顯然能夠帶來更大的勝算。這也是收購之前長期市場準備戰略的核心。

公司需要擬定關鍵傳播信息，以彌合公司“理想定位”和“現實狀態”之間的差距。公司更應為這些傳播信息提供數據，并滿足目標受眾的信息需求。

隨即，公司便要制定傳播戰術，選擇傳播工具和管道；又要為達成傳播行動計劃和時間表，制訂明確的實施計劃。最后，公司需要執行一個明確公開透明及統一的傳播方案。同時，公司也要調查該方案的成效，并在必要時調整計劃。

第二個關鍵步驟，牽涉到收購方與目標公司之間的企業文化差異映射。其中應顧及的因素包括：企業文化是等級森嚴還是銳意進取？開放決策還是封閉決策？獎勵機制是基于個人貢獻還是集體成績？按部就班還是開拓前瞻？當文化差異映射一完成，公司就得計劃好彌合差異的對策，而傳播方案就擔當起一個不可或缺的角色，負責雙方的相互了解。

第三步，就是要向包括目標公司在內的受眾清楚地解釋并購案的商業利益，并以有力的理據支持其論點。實際上，在提出收購意向之前，收購方就要站在所有利益相關者的立場上審視該收購案，從而得出最有力的論點。

為該公司的高管提供傳媒及政府事務培訓，也是非常重要的。處理傳媒問題時有三大要旨：首先，要營造出并令受眾感受到并購案志在必得之勢；其次，由于并購案的時間可以長達數個月，所以公司必須調整傳播活動的節奏，把握發表正面消息的最佳時機，切忌首日便把所有利好消息都發布了；最后，在跨國環境下處理傳媒事務的過程中，不忘文化差異的存在。事實上，不同國家的傳媒事務可能有天壤之別。

傳播團隊也需要有良好的組織架構。由于傳播團隊既要充分理解不同部門的收購法規，又要熟悉相關傳媒，因此，許多公司都選擇自己處理員工受眾的傳播工作，而讓傳播顧問負責外部受眾，尤其是傳媒事務。

作為傳播計劃的第四步，在并購之后調動員工的積極性往往是成功的要訣，可惜絕少公司意識到其重要性。

企業常常疏于考慮并購后的員工激勵問題。調動員工積極性，對真正實現成功的并購至關重要。企業應該及時研究并購后的員工心態，幫助合并企業的新領導班子樹立威信。只有通過積極主動的內部傳播，合并企業的新任領導班子才能統一企業目標增進員工對新任領導職責與角色的了解、展示并購能夠給企業和員工帶來的長期利益。■

康睿哲為高峰安達公眾關系顧問公司主席兼環球首席執行官，鮑禮才為高峰安達公眾關系顧問公司亞洲區首席執行官