迪斯尼ＶＳ華納：童話世界里的拼爭

作為動漫領域的競爭者，與迪斯尼追求全面發展不同。華納把賭注全部壓在了動畫的制作和開發上，即使其他消費者部站在了迪斯尼一邊。但只要最后稱雄的是“華納動畫”，那華納就能以勝利者的姿態藐視迪斯尼。

勇敢的蝙蝠俠、笨拙的維尼熊、伶俐的米老鼠、可愛的藍精靈、憨厚的史酷比、強大的獅子王……這一個個經典的動畫形象，構成了一代甚至幾代人生命長河中，無法不去回眸的“畫卷”。如果沒有這幅“畫卷”，獨特的動漫文化仿若“曾經滄海”：如果沒有這幅“畫卷”，我們對動畫的深刻了解或許只能“夢里尋她”……

如今，動畫已經成為一個時代的文化符號，而且這個時代仍在延續。在動畫時代，華納和迪斯尼是兩個抹不去的名字。它們的存在，如同一本打開的“動漫”歷史，承載了世人對經典的眷戀、商家對動漫產業的青睞。

如果有一天，“蝙蝠俠大戰米老鼠”、“史努比挑戰獅子王”，請不要驚訝。就像肯德基和麥當勞一樣，有你的地方必有我，華納和迪斯尼這對老冤家，總是在不知不覺中進行著“童心未泯”的較量。

經營策略：“情感光澤”PK“謹慎嚴肅”

迪斯尼——“嚴肅的”品牌哲學

在迪斯尼世界里，理想的實現不是靠運氣，它是一個精心策劃的過程。1923年，年輕的沃爾特·伊萊亞特·迪斯尼向叔父借了500美元，成立了一個生產動畫片的公司。幾乎沒有人想到，它竟然會成為一個遍及全球的娛樂業巨頭。

1928年，迪斯尼創造了米老鼠形象，并使它首次出現在同聲配樂的動畫片中，米老鼠和該部電影成就了他的首次重大成功。10年后，迪斯尼成功地完成了從正片播映前的附加短片到正片的飛躍。通過《白雪公主和七個小矮人》一片，他將第一部大型動畫片搬上了銀幕。這部動畫片的經典之作在當時獲得的票房收入幾乎是個天文數字：800萬美元——這是在電影票只有幾美分的情況下實現的。

迪斯尼清楚及格和優秀之間的區別，并把它作為自己的經營之道。但這并不應使人產生一種錯覺，似乎迪斯尼純粹是個藝術家和幻想家。迪斯尼一直注重贏利，只不過他十分聰明，不讓自己的任何決定都受這一視角支配。

“我們為什么要為了幾美元而拿我們的聲譽當兒戲呢?”直到今天，這句格言仍決定著公司的成功史，沒有其他任何公司像迪斯尼這樣使夢想變成創意，又使創意變成創新。帶著這一態度，迪斯尼在10多年時間里使動畫片從一個邊緣部門變成了娛樂業中一個新的有利可圖的藝術形式。但是，使迪斯尼獲得一個又一個成功的并不僅僅是他的不妥協，他也尤其善于將人們吸引到他的夢幻中來。他鍥而不舍地喚起蘊藏在員工心中的熱情，將這股熱情變成他們全身心的投入，并用技術創新把兩者融合在一起。

華納——以“精”制動

在美國，TOM這個詞由于動畫片的影響已經演變成了口語中“貓咪”的代名詞，可見這部動畫片如何的深入人心。但它卻是再傳統不過的華納動畫風格了，即華納把電影產業中的標準很好地融合到了動畫片當中，致使《貓和老鼠》的風格較以前的動畫作品更電影化，節奏更快，動作更豐富，鏡頭也更華美。

但是現在，整個美國的動畫界都呈現出3D畫面粗獷、豪放、流暢、不拘一格的形象，給人的整體性的視覺沖擊力相當強。因此，華納這一品牌經過多年的打磨，似乎有點被公式化了。于是，華納動畫在2006年推出了振興計劃，其核心內容就是保持華納在動畫電影領域中業已存在的品牌和競爭優勢。由此擴大“華納動畫電影”的內涵，使觀眾群體范圍更廣。

華納動畫的具體做法是：在華納兄弟集團提出整體意見的前提下，以華納動畫創作班底為主體，再適當吸收第三方加入，共同組建動畫設計經營部，并致力于兩大目標，情感經營和卡通產業鏈的開發。這就在市場開發策略上為華納動畫產品的產業銷售提供了有利環境。

在這種“經營策略”的支持下，華納的每部新動畫片開播之初，都要在“實際操作”的過程中“調查研究”，為的是避免在選題定位上與其他動畫公司同質化、重復性競爭。同時，通過這樣科學務實的細致工作，華納動畫開創了一條“全齡卡通”的經營路線，即受眾以幼兒和青少年為主，兼顧全民，覆蓋各個年齡段、不同職業的人群。

此外，華納動畫還改變了影片的設置理念，讓所有影片的設置都從產業出發。比如電影《史努比》和兒童品牌的戰略合作，全球共有12家頂尖的兒童用品商家參與其中，在電影策劃之初、節目設置之初，就和這些商家就卡通形象、節目炒作、活動開發等方面，進行有步驟的戰略合作。通過“史努比”系列兒童營養品、“史努比”繪畫培訓學校、“史努比”少年飛行比賽等一系列大型活動，引發巨大的社會反響，以此增強華納品牌的認同感。

正因為找到了動畫制作最大限度的目標觀眾群，所以，華納動畫在傳播理念和產業理念上都區別于其他國家和地區的動畫制作公司，形成了差異化的競爭優勢。

營銷模式：“定點進攻”PK“鏈式防守”

迪斯尼——“定點進攻”

2008年11月18日，米老鼠將要度過自己80歲的生日。一個動畫形象風靡近80年，為迪斯尼公司帶來巨大的商業價值，這不能不令世人矚目。米老鼠，這只即將進入80歲高齡的鼠星，在人們視覺中一直并未老去，至今仍然不停歇地游走在世界各地。如果把米老鼠看成是一個產品，從營銷和品牌的角度去解讀，迪斯尼的確可以給我們帶來更大的啟示。

好營銷從好產品開始

一個產品在市場上風靡80年，而不斷創新的產品意識是保持產品生命力的關鍵：1928年，第一部有聲動畫片《汽船威利號》誕生，這一天也被定為米奇的生日；1932年，迪斯尼卡通動畫片《汽船威利號》獲得了奧斯卡特別獎；1950年，隨著電視的興起，米老鼠轉入小屏幕，成立了“米老鼠俱樂部”；1978年，米奇50歲生日的時候，它的名字被刻在好萊塢星光大道上，成為首位非人明星；1933年－1969年，迪斯尼公司獲得了奧斯卡獎牌35枚，成為獲得奧斯卡獎最多的制作公司；1955年，全球第一家主題公園——迪斯尼樂園成立，首度把電影業與旅游業相結合；1983年和1992年，迪斯尼以出賣專利等方式，分別在日本東京、法國巴黎建成了兩個大型迪斯尼主題公園：1955年以來，迪斯尼的市值已由20億美元漲至兩年前的900多億美元。根據2007年《福布斯》推出的“虛構形象富豪榜”，最能掙錢的“卡通富翁”就是米老鼠和它的朋友們，價值58億美元。

娛樂就是財富

迪斯尼公司是舉世聞名的服務營銷公司，它的產品是娛樂，世界上沒有哪家公司提供的娛樂會比它多，每年都有2500萬人捅向迪斯尼世界。自從沃爾特創建迪斯尼動畫公司以來，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨已經讓全世界的孩子充滿歡笑。盡管世界各地對快樂的理解和表現都不一樣，但對迪斯尼品牌的“快樂”則有著令人吃驚的一致性。

品牌延伸成就企業長青

早期的動畫片不登大雅之堂，主要是插在電影前頭的“增值服務”，在播放電影前的幾分鐘里博觀眾一樂，和爆米花沒有太大的差別。比如當年沃爾特為了改變這一困境，除了不惜工本配置音響外，還開創性地把黑白動畫片改成了彩色。當時一部黑白片能賺到大約35000美元，采用彩色技術后成本增加，盈利減少到30000美元，但迪斯尼還是決定把制作中的黑白底片刮掉，全部重拍。1931年，米老鼠動畫片歷史性地獲得了奧斯卡獎。在電影院，米老鼠、三只小豬、白雪公主、皮諾曹……一個個鮮活的卡通形象開始活躍在銀幕上。

華納——“鏈式防守”

任何一家具有現代精神的成功企業，無不具備自己獨特的經營管理風格。正是這種獨特風格，使得該企業在激烈的競爭中脫穎而出，并經過長期的沉淀而逐漸滲入企業的靈魂，華納正是這樣的一家成功企業。在多年的曲折發展中，華納形成了自己無比鮮明而獨特的企業經營管理特色。這些特色有經營上的，也有管理上的，它們不僅幫助它一步一步走向輝煌，也給同時代及后來者提供了寶貴的經驗和榜樣。

品牌價值鏈

全球娛樂媒體企業中，華納可以說是實現其品牌價值的最大贏家。它僅依靠一個品牌，通過品牌的價值鏈來構筑這么一個商業模式：它不追求主題在業界第一，也不追求電視節目在業界第一，它所追求的是每個商業活動都有華納品牌，通過品牌把各種商業連接起來，這就是華納所謂的品牌價值鏈的管理模式。

支持性沖突

在華納，經常會邀請所有員工對一些問題發表自己的觀點并提出建議。在討論中，彼此之間的等級差別不見了，任何人都可以向管理層提出對電影劇本、公園項目或卡通形象的建議，這種自由討論的公司氣氛被稱為“支持式沖突”方式，并被當做公司文化之一。特別是對數字技術的運用，讓華納成了一個全新電影領域的領跑者，進一步鞏固了其在動畫片領域的優勢，也激活了自身的生命之源。

調研促進創新

為了準確把握觀眾需求，華納很注重對“心理學”的研究工作。在這一理念指導下，華納站在觀眾的角度，審視自身每一項經營決策，準確把握觀眾需求動態，這些由公司的統計部、信訪部、營銷部、工程部，財務部和信息中心等部門，分工合作完成。

未來市場：競逐中國，勝算幾何

迪斯尼——低調擴張

迪斯尼并不是現在才認識到中國市場的巨大潛力。像維亞康姆集團、AOL時代華納、新聞集團等公司一樣，迪斯尼也早早把觸角伸到了中國市場。從國際傳媒巨頭們逐步滲透國內傳媒的發展歷程來看，莫不經歷了從邊緣到中央、從非敏感行業到核心行業的漸進過程，迪斯尼也是如此。

1978年，迪斯尼進入中國，并從20世紀80年代開始向CCTV提供每晚30分鐘的動畫節目《米老鼠和唐老鴨》，很快米老鼠和唐老鴨成為中國最受歡迎的卡通明星，而大多數中國人正是通過米老鼠與唐老鴨知道了迪斯尼這個名字。但后來由于知識產權糾紛，迪斯尼公司撤銷了與中央電視臺的播出合同，自動退出中國市場。但中國龐大的受眾群體，讓迪斯尼公司難以割舍。1994年，迪斯尼以更大的舉措重返中國。就在那一年，迪斯尼公司向內地的電視臺提供以最新迪斯尼動畫片為主的兒童電視欄目《小神龍俱樂部》，如今該欄目已覆蓋了全國31個省市的49家有線電視臺，擁有1.6億受眾，成為全國影響最大的青少年電視欄目之一。

同一年，迪斯尼控股的ESPN開始與上海有線電視臺進行合作，上海有線電視臺成了當時中國內地第一家與ESPN合作的地方傳媒。以獨享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名體育賽事的體育轉播資源和低價位的費用優勢，ESPN敲開了一個又一個地方電視臺體育轉播頻道的大門，從最初的與一家電視臺合作擴展到了30多家。后來，由于轉播費用、商業運作方式等方面的分歧，從1998年成都有線電視臺與ESPN終止合作開始，已經有不少電視臺終止了與ESPN的合作，但ESPN在中國最大的消費市場——上海和廣州已經扎下了根。

華納——循序漸進

其實，華納和迪斯尼一樣，也是通過兒童節目進入中國，但只是靠自己的內容來塑造自己的品牌，沒有直接投資。因此，華納公司在中國獲得的收益與其全球總收入相比，可以說是九牛一毛。由于目標一直盯在北美、歐洲、日本等發達國家，華納公司在中國的業務一直沒有很大的進展。

從2000年年底開始，世界經濟總體趨于低落，包括華納在內的世界傳媒巨頭們，都希望能通過拓展亞洲尤其是中國市場來尋求新的盈利點。2001年，華納在中國的業務仍然主要在節目提供方面，而它的幾個競爭對手已經明顯搶在了前面：維亞康姆“MTV天籟村”、新聞集團的Channal[V]、Discovery等都已經在中國的電視臺獲得了穩定的播出時段，AOL時代華納在與中國的聯想集團聯手搭建跨媒體平臺，甚至一些重量級遠不能與迪斯尼比肩的娛樂文化傳播公司，都已成功涉足中國內地。

華納當然不會眼睜睜看著別人在中國市場大快朵頤而自己袖手旁觀，采取迂回戰術，從其他業務進入中國市場。

其一是生產大量卡通形象玩具。通過吸引一部分顧客在卡通人物的消費，采取搭便車方式傳輸華納的娛樂文化，同時爭取在內地建造屬于華納自己的文化氛圍：其二就是從網絡業務切入，先布下棋子作為過渡，等待時機成熟，再大力拓展其他業務。

與迪斯尼相比，華納在中國的起步晚了些。比如，除了動畫之外的其他產業，目前迪斯尼公司在中國境內大約有2600家品牌經營商店，其中包括設在家樂福里的銷售柜臺，他們還計劃到2009年把品牌經營店的數目增加到6000家。過去十幾年，迪斯尼在中國市場的卡通形象消費品銷售額每年增幅都保持在18％到20％。但迪斯尼并不滿足，在把亞洲總部搬到上海后，進一步加快了員工本土化速度，目標是5年內實現消費品收入增長5倍。盡管來得晚了些，華納公司的目標卻以加速度運轉著——幾年內開設200家專門店，在華納與港陸的規劃中，授權特許零售店將首先以上海、北京，廣州等城市為中心，向全國擴張，未來三年在內地市場的業務將以每年增長50％的速度發展，未來五年內在內地市場設立數百個銷售點，這樣的野心一定會刺激著迪斯尼做出更大的反應。

誠然，華納和迪斯尼動畫的拼爭，其實都存在于細節上的差別，誰要完善好自己的細節誰就可以把握住未來。不過，從兩者出產的電影和卡通片也不難看出，華納不僅有“湯姆貓”和“杰瑞鼠”這樣面向兒童的卡通形象，也不乏超人、蝙蝠俠、哈利·波特和指環王之類的成人偶像，而迪斯尼的受眾群基本上可以說是低幼兒童。兩者的優勢也各不相同，迪斯尼的優勢在樂園，而華納的優勢在電影。

毋庸諱言，一個世紀以來，華納和迪斯尼賞心悅目的奇思妙想和永遠年輕的卓越想力，征服了一代又一代的人，它們已成為世界大眾文化的重心。在全球娛樂媒體企業中，它們可以說是實現其品牌價值的最大贏家。更為值得人們樂道的是，它們的動畫作為一種產業，通過品牌的價值鏈把各種商業連接起來，在構建全球網絡的同時，以自己的核心品牌，尋求著異乎尋常的多元化贏利點。

編輯 劉紫琪