品牌管理：從“綠洲型”到“燈塔型”

本土企業(yè)品牌管理發(fā)展的特點

本土企業(yè)從成長之初面臨的就是一個不成熟的市場，它從一個完全封閉壟斷的計劃經濟狀態(tài)快速轉入到全球開放的自由競爭體系之中。一方面，中國企業(yè)面對激烈的市場競爭，以及外資成熟品牌的包圍，在夯實企業(yè)基礎管理前就急于通過快速有效的營銷傳播樹立品牌知名度，突破重圍；另一方面，中國企業(yè)由于先天沒有經歷過成熟而理性的市場經濟的洗禮，普遍缺乏專業(yè)的營銷管理觀念、技能和組織，因此對品牌朦朧的認識造成許多品牌誤區(qū)，例如，“品牌是靠廣告打出來的”，“做品牌就是做銷量”等。對品牌管理的認識不足使得本土企業(yè)“缺乏品牌的核心價值”、“品牌缺乏整體規(guī)劃”、“品牌形象朝令夕改”、“品牌過度延伸”，導致本土企業(yè)品牌壽命普遍很短，未能走向永續(xù)經營。

從國際比較的角度看，品牌管理起點低是多數(shù)本土企業(yè)的共同點。因此，中國企業(yè)進行品牌管理，不能簡單地照搬國外先進的模式，否則跨越太大反而對品牌管理不利。針對中國企業(yè)的實際情況，我們提出把本土企業(yè)的品牌管理看成是由品牌的“營銷溝通管理”和“企業(yè)基礎管理”組成的雙重結構?；A管理是對營銷溝通管理的支持和保障，如營銷組織的構建，資金的籌集、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營理念和人力資源管理等?；A不穩(wěn)，將很難搭建品牌管理的專門平臺，認識這點對本土企業(yè)非常重要。因為大多數(shù)本土企業(yè)與西方企業(yè)品牌管理的最大區(qū)別在于：前者在“品牌”旗幟下做著一般營銷管理的工作，甚至忙著為基礎管理“補課”；后者則在完善的企業(yè)基礎管理下邁向品牌專門化管理階段。

“品牌”具有二元性，一是符號本性，二是戰(zhàn)略本性。前者決定了品牌管理與營銷溝通有密切關系；后者決定了品牌管理與企業(yè)基礎管理乃至戰(zhàn)略管理聯(lián)系密切。因此，我們把“營銷溝通”和“基礎管理”作為品牌管理的兩極支撐點，建立有中國本土特色的品牌管理雙重結構，有效解釋中國本土企業(yè)品牌之路的成與敗，為中國企業(yè)品牌管理的實踐操作指明方向。

本土企業(yè)品牌管理模式：基本特征與演進路徑

以企業(yè)基礎管理水平與營銷溝通水平高低為兩個維度，我們將中國品牌企業(yè)分為花瓶型、燈塔型、綠洲型和茶壺型，并得出中國企業(yè)進行品牌管理模式選擇的矩陣，箭頭所示為各類品牌管理模式之間的轉換路徑。

1.“燈塔型”企業(yè)：品牌平衡管理模式

這種模式對企業(yè)的要求較高，有兩個基本條件：一是企業(yè)已經建立現(xiàn)代企業(yè)制度，具有較為成熟的管理體系，有著完善的營銷組織結構和管理職能，有很多廣告或營銷的專家；二是處在其細分市場的領導地位，有著明確的戰(zhàn)略目標，公司旗下?lián)碛械拿餍瞧放苹蛘呙餍钱a品為消費者耳熟能詳，正邁向國際化，追求更高，更長遠的發(fā)展。實行此類模式的如家電行業(yè)的“海爾”，IT行業(yè)的“聯(lián)想”，電信行業(yè)的“中國移動”，服裝行業(yè)的“鄂爾多斯”，葡萄酒行業(yè)的“張?！钡取?/p>

案例：

以海爾集團為例，初期企業(yè)管理層堅持只干冰箱一個品類，通過砸掉不合格的產品，樹立起“真誠到永遠”的品牌核心價值，借助一款明星產品，迅速建立了企業(yè)本身的知名度。之后，用“海爾”作為主品牌，來涵蓋企業(yè)生產制造的系列產品以有效利用企業(yè)的社會影響力，同時啟動副品牌戰(zhàn)略。對副品牌戰(zhàn)略的純熟駕馭使得海爾在市場運作、傳播組合中花費最小的成本卻達到了家喻戶曉的最佳效果。當然，良好的效益還來源于科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業(yè)內部的良性運轉機制，并造就出一支高素質的員工隊伍。這樣，外部有效的營銷溝通和內部的良好管理相結合，使海爾具備了充分的實力成為中國家電業(yè)的領袖品牌，甚至在世界家電舞臺刮起中國風。然而處于燈塔地位的海爾也做出了一些錯誤的抉擇，其將主業(yè)延伸至與其主營業(yè)務完全無關的手機、電腦，甚至藥業(yè)、物流、金融行業(yè)。目前的情況是，海爾電腦和手機無所作為，海爾藥業(yè)至今依然虧損，“海爾大嫂子面館”連鎖店也似乎開不下去了。海爾已然顯現(xiàn)出尋求多元化突破時所表現(xiàn)出來的品牌管理失衡的問題，其面臨的品牌管理任務更為艱巨。

從海爾的案例中可以看到，這種模式在具體操作程序上，表現(xiàn)為“內外兼修”，內部需成立品牌領導的組織機構，明確品牌戰(zhàn)略的核心地位，建立企業(yè)的品牌文化；外部不斷強化營銷溝通職能、提升品牌形象，累積品牌資產，達到對顧客的價值承諾和關系維系。而采取這一品牌管理模式的企業(yè)像“燈塔”一樣，為行業(yè)中的其他企業(yè)指明了前進的方向。

企業(yè)此時的任務和目標應該是為企業(yè)的閑散資金尋找是否有更好的去處，或者是走國際化道路。但是一定要注意對品牌形象的保持和繼續(xù)加強內部管理，大企業(yè)病是每個在此象限的公司都要注意的問題。

燈塔型企業(yè)實施品牌管理，不適合采用以“整合營銷傳播”這樣的戰(zhàn)術性部門承擔品牌管理的所有大事，而是需要一個品牌戰(zhàn)略管理部門(委員會)或領袖(團隊)來負責品牌管理。中國一些品牌意識較強的多元化企業(yè)集團已開始設立專門的品牌管理部門，他們不再隸屬于市場營銷部門，而直接歸屬于公司最高層決策人。品牌戰(zhàn)略管理部門或人員的主要職責就是把公司戰(zhàn)略落實到品牌戰(zhàn)略中，具體包括：

制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件、規(guī)定品牌管理與識別運用的一致性策略方面的最高原則；

建立母品牌的核心價值及識別，并使之適應公司的文化及發(fā)展需要；

定義品牌架構與溝通組織的整體關系，規(guī)劃整個品牌系統(tǒng)，使公司每一個品牌都有明確的角色；

品牌延伸、提升等方面戰(zhàn)略性問題的解決；

品牌審計、品牌資產評估，品牌傳播的戰(zhàn)略性監(jiān)控等。

2.“花瓶型”企業(yè)：營銷溝通驅動模式

這種模式適合于本土中小型企業(yè)。它們限于資金和實力有限，不可能進行大規(guī)模的品牌投資，因此，宜以強化營銷溝通職能，提升營銷溝通水平為品牌管理的核心任務。可暫且將品牌管理當做是品牌傳播，從三個階段進行推進。首先，找到產品的USP(獨特的銷售主張)，通過宣傳產品的USP提高品牌知名度；其次，著眼于塑造品牌形象的傳播，使得品牌獲得消費者的認同；再次，真正的整合營銷傳播，表現(xiàn)為有外部溝通，也有內部溝通，內外一致，是從終端用戶而非公司運作的角度來規(guī)劃傳播——從以產品類別為基點轉變到以目標市場為基點上來，從而培育消費者忠誠。

運用此模式最典型的例子是改革開放后在市場競爭中摸爬滾打成長起來的民營企業(yè)，他們深諳營銷溝通的各種手段和策略，對中國市場的變化和特殊性有著強烈的敏感度，善于捕捉到各種市場機會，往往能夠抓住或者推出一個新的概念，融合富有創(chuàng)意的消費者訴求，配合利用大量的廣告轟炸，撐起一個銷售奇跡，在短期內完成企業(yè)或者產品品牌的塑造工作。從20世紀90年代初的孔府家酒和秦池，到21世紀初仍在上演的“腦白金”模式等可見一斑。

基于這種品牌管理模式所打造出的往往是企業(yè)基礎管理水平薄弱、營銷溝通水平較高的“花瓶型”企業(yè)。這類企業(yè)依靠“營銷溝通驅動模式”快速打造出超高的品牌貢獻率，不過由于沒有基礎管理做支撐而單靠營銷溝通來管理品牌，使得其品牌如花瓶，看似亮麗，但卻容易在缺乏根基的盲目擴張中走向香消玉殞。

案例：

五谷道場是在此象限內的典型企業(yè)，它的迅速成功到急轉直下的衰敗，無不是“花瓶型”企業(yè)最可能出現(xiàn)的情況。其快速崛起正是憑借一系列出色的營銷手段和有效的溝通：其“拒絕油炸，留住健康”廣告通過大眾媒體的免費炒作，“非油炸”的概念迅速搶占消費者的心智資源。然而，在五谷道場依靠成功的營銷溝通驅動模式短期內獲得市場認同時，企業(yè)高層卻在高品牌貢獻率的迷惑之下，忽視了內部存在的管理問題：冒進擴張、融資未遂以及戰(zhàn)略不當導致了資金、人員、戰(zhàn)略方向無一不存在嚴重的問題，最終五谷道場內部崩盤，一個本該有所作為的品牌就此隕落。

由此可見，此象限內的企業(yè)往往由于“營銷溝通驅動模式”帶來的企業(yè)迅速發(fā)展，產品供不應求，導致公司片面強調傳播導向，企業(yè)過分注重品牌管理的營銷溝通水平支持，沾沾自喜于品牌知名度，忽略了品牌管理的基礎管理投入，形成“一條腿”走路的模式。由于“一條腿”在短期內不單能堅持走，甚至偶爾還能跳幾下，使得企業(yè)進一步忽略了基礎管理的有效建設，結果不少品牌或者盲目延伸搞多元化，或者不能及時應對品牌危機，或者在品牌建設上僅僅依賴廣告轟炸，春都、三株、孔府宴、飛龍、愛多、太陽神、巨人等昔日名牌都已葬身于此“陷阱”。而隨著企業(yè)的不斷壯大，“一條腿”再難支撐企業(yè)，只能轟然倒下甚至從此一蹶不振。對于這類企業(yè)，要走出原來的窠臼，必須加大品牌的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，在通過“營銷溝通驅動模式”獲得一定的品牌知名度后，應及時加強企業(yè)的基礎管理建設，向“品牌平衡管理驅動模式”轉換，做到企業(yè)基礎管理與營銷溝通“兩手都要抓，兩手都要硬”?；A穩(wěn)固了，往哪里走都不怕。

3.“茶壺型”企業(yè)：基礎管理驅動模式

這種模式適合我國基礎管理較好的大中型企業(yè)，尤其是所屬行業(yè)特征為產品技術含量較高或者顧客購買產品時直接體驗服務的企業(yè)。此類企業(yè)品牌形象的塑造更多依靠高性能的產品、優(yōu)質的服務水平、迅捷的信息管理系統(tǒng)、獨特的競爭資源等，企業(yè)經營戰(zhàn)略水平的高低將直接決定品牌形象塑造的結果，單純的廣告投入對于消費者的購買行為和品牌形象影響有限。因而，這種企業(yè)的最佳抉擇是“基礎管理驅動模式”，將基礎管理夯實，從戰(zhàn)略高度管理顧客資產，建立顧客導向的組織機構，引入和建設顧客關系管理系統(tǒng)(CRM)，維持并發(fā)展和顧客的互動關系。然后輔助以高明的營銷溝通手段，更好地實現(xiàn)品牌的廣泛傳播和高速成長。

案例：

平安保險是中國金融保險業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構和專業(yè)化的管理服務體系，保持著最佳的服務水準。公司擁有中國金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務平臺，實現(xiàn)了管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化、IT技術、人力資源、資產管理、計劃管理和風險控制等集中統(tǒng)一，并建成由平安電話中心，互聯(lián)網(wǎng)中心，門店服務中心，業(yè)務員直銷四大體系整合而成的3A服務網(wǎng)絡，可以為個人客戶和企業(yè)客戶提供系列的個性化產品和服務。即使與國際同行相比，平安的專業(yè)服務質量也毫不遜色。高效基礎管理顯現(xiàn)出的優(yōu)勢使中國平安在服務、信譽、企業(yè)形象、滿意程度、市場競爭力等方面均名列前茅，贏得了消費者的信賴，并通過口碑傳播以最小的營銷成本建立了自己穩(wěn)定的市場。在具備了成為行業(yè)領導者的一切“硬件”后，平安才逐步開始通過一系列營銷溝通手段更深入地挖掘品牌資產。以“中國平安一平安中國”為核心傳播概念，構成了平安保險獨特的以正面訴求為主的傳播內容，配以寓意深刻的廣告，感人至深的畫面，巧妙地契合了中國人心中對平安的祈望，使“平安”兩字深入國人心中，完成了與消費者之間品牌溝通的主要內容，也使企業(yè)形象煥然一新，贏得了更多消費者信任。

由此可見，“基礎管理驅動模式”造就的這類企業(yè)擁有科學的內部管理制度、高效率的組織結構和長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，善于對資金和人才進行管理，使得企業(yè)能夠笑傲于當前的資本市場，只要有合適的產品或者機會，就一定能夠呼風喚雨，開創(chuàng)一片天地。對于這些企業(yè)，首要的是保持并改進企業(yè)的基礎管理，后期輔以一定溝通傳播手段，在總體戰(zhàn)略規(guī)劃下充分地利用公關、事件、廣告、忠誠計劃等多種形式，有計劃地進行持久的企業(yè)品牌形象塑造和品牌管理。否則，一味單純追求基礎管理的改進、不能與消費者做到有效溝通的企業(yè)就像一把“茶壺”，內涵豐厚卻因壺嘴太小而無法將企業(yè)獨特的技術優(yōu)勢和產品優(yōu)勢完全呈現(xiàn)給市場。

這類企業(yè)品牌管理模式也要向“品牌平衡管理模式”轉變，在夯實企業(yè)基礎管理的同時，將重點逐步轉移到如何將“壺蓋”打開——提升產品的品牌貢獻率，將企業(yè)有效的管理基礎轉變?yōu)楫a品的品牌力。

4.“綠洲型”企業(yè)：品牌權變管理模式

這種模式往往存在于有一定品牌認知度但陷入困境的企業(yè)。例如具有悠久歷史文化的傳統(tǒng)“名牌”，如中藥連鎖“同仁堂”，黃酒行業(yè)中“女兒紅”等，長期以來缺少現(xiàn)代的營銷理念和傳播手段，造成品牌缺少鮮明的品牌形象和獨特的品牌內涵，品牌呈老化態(tài)勢，并且，傳統(tǒng)管理機制的一些沉疴也使得品牌基礎管理機制僵化，營銷職能不全，缺乏組織保障和專業(yè)人員，沒有總體的營銷計劃，忙于應付促銷廣告和軟聞等，有限的傳播預算，沒有實施顧客導向的有效手段等。我們將這類企業(yè)稱為“綠洲型”企業(yè)，盡管企業(yè)品牌在消費者心目中具有一定地位，但由于營銷溝通水平與基礎管理水平都做得不到位，因而企業(yè)若維持現(xiàn)狀不思進取，則隨時會像沙漠中的綠洲一樣，行業(yè)競爭沙暴過后便消失不見。

這類企業(yè)要實施品牌管理，當務之急是建立一個強大的市場營銷部門。除了銷售部門外，營銷部門要依賴大量的市場調研從事新產品開發(fā)、包裝設計、顧客服務、通路設計等。在不斷完善營銷職能，提高營銷水平的過程中進行品牌管理。同時，以中高層品牌管理專業(yè)人員充當協(xié)調營銷職能的角色，將品牌專門管理與企業(yè)基礎管理相結合。這類企業(yè)的品牌管理關鍵點是如何利用現(xiàn)代傳播工具將逐顯老態(tài)的“名牌”轉化成在市場經濟條件下具有持久企業(yè)競爭優(yōu)勢的品牌，同時夯實企業(yè)基礎管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉換，為企業(yè)品牌可持續(xù)成長提供養(yǎng)料。

多年前，上海冠生園集團下的黃酒品牌“和酒”，別出心裁地將目標市場瞄準年輕一代，以“品和酒，交真朋友”為主要訴求點，為古老的黃酒注入了全新的海派文化：同時充分利用各種傳播溝通手段如包裝、廣告、渠道等給和酒樹立了“清新、淡雅”的黃酒形象，從而超越傳統(tǒng)名牌“古越龍山”成為滬上市民的首選品牌。此外，這類企業(yè)還需要積極引進專業(yè)人才，推進企業(yè)生產、管理、資源利用水平全面提升，夯實企業(yè)快速發(fā)展的根基，從而實現(xiàn)從綠洲型品牌到燈塔型品牌的轉變。

案例：

李寧的品牌重塑之路更為典型。作為一代“體操王子”所創(chuàng)品牌，“李寧”在成長之初就具備高品牌知名度。機會帶來的高速成長使得其前期所做的一切都圍繞生產質量更好、產品更多的目標進行，只專注于分銷網(wǎng)絡的擴大，卻忽視了長期品牌戰(zhàn)略管理，最終，品牌面臨老化問題，遭遇了成長的天花板。在IBM咨詢公司做出充分的品牌診斷后，李寧于2001年組建了營銷部門，分設市場部、銷售部和營運支援部，全力負責品牌重塑工作。首先，通過內部頭腦風暴以及外部消費者調研確立品牌新概念——“一切皆有可能”作為廣告訴求點，將目標消費群清晰定位于15－25歲的年輕消費者。其次，與美國DRD設計事務所合作進行李寧運動鞋的設計工作，致力于攻堅顧客感知質量，詮釋品牌理念。同時，在精心運作下成為NBA和ATP在中國市場的官方合作伙伴，通過體育營銷豐富品牌聯(lián)想，獲得目標消費者的品牌認同。此外，由營運支援部負責建立品牌形象點，與消費者進行直接溝通。在實踐與探索中，李寧形成了一套適合自身的戰(zhàn)略管理模式和卓有成效的營銷溝通體系，并在全國范圍內建立ERP系統(tǒng)，使公司組織運作順暢無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速，品牌重新煥發(fā)活力。作為2008年奧運戰(zhàn)略特別制定的重要內容之一，李寧在最近的廣告中創(chuàng)造獨特的“L”型英雄手勢，契合消費群體的心理應時應景吹起一股新的時尚風。今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創(chuàng)造企業(yè)，更已成為一種健康生活方式的傳播者、推動者。

從“綠洲型”邁向“燈塔型”的案例比比皆是，企業(yè)所處行業(yè)的性質、自身綜合能力以及現(xiàn)有的資源條件等差異與外界經濟社會環(huán)境的復雜多變性決定了其演進路徑并不是單一靜止的，而是動態(tài)多元的。因而，我們將此品牌管理模式稱之為“品牌權變管理模式”。具體而言有三種路徑可循：

(1)綠洲型－花瓶型－燈塔型。這一演進路徑適合沒有大量資金支持的中小企業(yè)。若想走這條演進路徑，則必須先找到產品的差異點，最重要的是，通過高強度營銷手段放大這一差異點，增加產品同消費者的接觸面與接觸頻率，以此拉動消費，提高市場占有率，將品牌的知名度打響。然后，將品牌高速成長后獲得的利潤投入于基礎管理，夯實企業(yè)和品牌發(fā)展的根基，避免成長之痛。如此良性循壞，必有作為。

(2)綠洲型－茶壺型－燈塔型。從綠洲型邁向茶壺型需要大量的資金支持，因為企業(yè)基礎管理層的改造是一項巨大的工程。因而選擇這種演進路徑的企業(yè)必然是大中型企業(yè)，并且所處行業(yè)的競爭主要依賴于技術水平和服務質量。這種行業(yè)的競爭并不激烈，只要消費者得到了滿意的消費體驗和服務體驗，就會對品牌具有很高的忠誠度。不過，一旦服務失敗將面臨更為巨大的品牌信任危機，因而，企業(yè)的基礎管理水平的提高相對營銷手段而言更為重要。只要夯實了企業(yè)基礎管理水平，滿足了顧客對產品功能利益的需求，就會自然而然擁有一大批忠誠客戶，此時再利用一些營銷手段作輔助，樹立高度重視優(yōu)質服務的企業(yè)形象，放大顧客的口碑效應，加深消費者信任，就會事半功倍了。

(3)直接從“綠洲型”沖刺“燈塔型”。李寧就是這一路徑演變的最好例子。這類企業(yè)原先就有很高的商譽，只是其營銷溝通水平以及企業(yè)基礎管理跟不上品牌的高速發(fā)展，遭遇了成長瓶頸。此時，應同時在這兩方面找原因，一方面發(fā)掘品牌的優(yōu)質資源，一方面利用先進的現(xiàn)代信息科技改進企業(yè)的基礎管理水平，雙管齊下，實現(xiàn)越位成長。

總結與展望

在中國當前的市場上，營銷溝通驅動模式不失為一種可行模式。它最大的優(yōu)勢就是劍走偏鋒，一旦選點正確，能夠起到立竿見影的效果，短期內開創(chuàng)一片天地，甚至從此創(chuàng)立一個強大品牌。正如前面分析，這種模式最容易成功但是失敗的可能性也非常大。企業(yè)特別是高層領導一定要有警惕之心，企業(yè)在通過強勢的營銷投入取得市場成功后，不要被眼前的繁榮景象所迷惑，一定要夯實企業(yè)的內部管理，為企業(yè)和品牌的二次提升夯實基礎。一句話，只有基礎好，發(fā)展才能穩(wěn)。

在基礎管理驅動模式下，品牌管理成為企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。走這種發(fā)展模式的企業(yè)就好比科班出身，擁有豐富的管理經驗和強大的管理能力，走的是武學正宗的“由內及外”的修煉法門，只要內功強，外功當然也不會差到哪里去。從長遠看來，這種模式最有底氣，應變和解決問題的能力也很強，只要給予企業(yè)一定的發(fā)展時間，不愁成不了氣候。缺點就是在當前不成熟且充滿機會的中國市場中，如果企業(yè)只是按部就班地著眼于練內功，而忽視品牌管理和營銷能力的提升，將喪失搶占品牌制高點的寶貴機遇。

營銷溝通驅動模式和基礎管理驅動模式最終都要向品牌平衡管理模式演進，營銷溝通和基礎管理都是品牌管理不可或缺的兩個支撐點，缺一不可。進入品牌平衡管理模式階段的“燈塔型”企業(yè)面臨更復雜的品牌架構和組合戰(zhàn)略的管理和決策問題。

總之，品牌管理并非朝夕之功，企業(yè)要根據(jù)自身情況，選擇切實可行的模式。中國少數(shù)的優(yōu)秀大企業(yè)，可以向國外知名企業(yè)那樣實行專業(yè)化的品牌平衡管理模式，邁向品牌領導地位；而對于大多數(shù)企業(yè)來說，要在品牌基礎管理支持的兩極：營銷溝通的投入與基礎管理的投入之間做出選擇和平衡。

編輯 海 容