經理的困惑 “喜新厭舊”的外企職場

老郭今年43歲，在一家外企公司工作了20年。以前一直是銷售部的總負責人。可是年初，組織機構調整了，老郭以前的老板退休回國，新來的老板把老郭調到了公關部門工作，負責政府關系的聯絡和開發。原來的職位由一位比老郭年輕10歲的大區經理承擔。一向不堪寂寞的老郭一下退居二線，從原來手下掌管上百人的團隊變成了現在孤身一人。不僅如此，以前有銷售提成，現在卻只拿固定工資，收入也少了3成。老郭心理落差太大，經常郁悶地獨自喝酒。

之后的幾天，老郭想到了辭職。有好朋友幫他出主意，找獵頭。沒過幾天，獵頭還真給提供了幾個機會。老郭一連試了幾家企業，甚至還有民營企業，但都不巧，最終沒有什么結果，老郭的心里越發黯淡。

晚上回家，看見兒子在課本上亂寫亂畫，氣就不打一處來，叫過來訓斥了一頓。孩子大了，愛頂幾句嘴，老郭一時氣不過，上去就給了幾巴掌。老郭的太太不干了，和老郭吵了起來，讓老郭心里更添郁悶。

像老郭這樣，職業發展上遇到瓶頸，是多數上了年紀的職業經理人的困惑。為什么會造成這樣的結果呢?

首先，這是由外企的用人標準造成的。與上了年紀的老郭相比，外企更喜歡要年輕人。外企通常是以下列三個指標評價員工：1、意愿(willing)：指態度主動積極，有強烈的成功愿望；2、承諾(comm Jtment)：指對結果肯負責，勇于承擔職責3、能力(Capable)。

外企管理者普遍認為，人的態度是第一位的，如果再加上肯負責任，即使能也力弱些也沒關系。而且工作態度積極和肯負責是一個人的價值觀決定的，是多年形成的，無法通過短期培訓發生根本轉變。所以，他們選人的時候就特別重視判斷人的價值觀。而對于能力，他們一般不太擔心，因為有實力的跨國公司都有成熟的培訓體系，可以通過培訓提高員工的技能。加之老板用人多有成本上的考慮，這些條件就使年輕人更有優勢。年輕人可塑性強，沒有難改掉的壞習慣，而且有意愿，沖勁強，肯負責，待遇要求也低。而一般上了年紀的員工，往往成本高，上進心差，憑經驗做事，學習意愿也不強，這樣，團隊就容易缺乏上進的活力。

第二，外企有嚴格的管理制度和流程，削弱了個人的影響力。這些制度和流程是經過多年實踐總結形成的，為保證運作效率，主要業務流程在一定時期內基本不變，執行中的標準也嚴謹一致。這使得每名員工都像機器的一個零部件，職責清楚，按規定發揮作用，不需要太多的創造星。所以，換一名資深的經理，好比換顆大螺絲釘，對整部機器的業績影響不大。所以，那些工資高、態度不積極的資深員工，自然要被比下來。

再者，目前由于發達國家經濟普遍不景氣，管理人員過剩，外國人常被擠到中國這樣的海外市場，有的甚至甘心接受中層管理的職位。有外籍人士占據天花板，跨國公司中的本地經理只能在。低管州層打轉，缺少向上發展的空間。

那么，像老郭這樣被換下來的外企主管出路何在?第一種可能，跳槽。但是，正如上而談過的原因，很多人找不到其他的外企工作，多數進入了制度不健全的企業，出現了嚴重的水土不服。他們往往會抱怨“職責不清，管理混亂”。以往的案例已經證明，結局往往可悲。看來到制度不健全的企業打工，也是行不通的。與之相反，我們也可以推斷，那些在管理不規范企業中工作多年的資深人士，也很難做外企的主管。縱使那些人可能身懷絕技，但習慣了不按規則出牌的他們，在制度嚴格的外企環境下，好像是堵在街上等綠燈的跑車，能力難以發揮出來，經驗也根本派不上用場。他們會抱怨“制度死板”，但卻往往招致“牢騷多”的批評，自然也待不下去。所以，我們很少看到外企招沒有外企經驗的人做主管。他們的主管不是從本公司基層做上來的，就是從相關外企挖過來的，因為這樣的人與公司的運作容易合拍，摩擦成本低。

第二種可能，韜光養晦，期待機會。或者繼續深造，不管出國還是在國內，拿個EMBA是多數人的選擇，又或者索性忍著，都可算作暫時退出賽場，進行休整。但一旦有機會，隨時站出來參與下一輪的拼爭，等于開始了又一輪的職業循環。但是高職位的數量畢竟有限，還是要有再被淘汰的準備。

第三種可能，退出職場，成為企業主或自由職業者。但這需要勇氣，或者要與個人的愛好相一致。因此，這種選擇不是每個人都愿意，或能夠去做。

從企業管理的角度看，企業可以通過健全管理流程和培訓體系，達到既降低人力成本，又保持團隊旺盛的活力的目的。但職業生涯的歸宿，是職業經理人遲早要考慮的事情。