鋼鐵大王的中國(guó)教育

極度分散的中國(guó)鋼鐵業(yè)本應(yīng)是善于重組整合的米塔爾的絕佳競(jìng)技場(chǎng)，但要拿到真正的入場(chǎng)券，它發(fā)現(xiàn)需要的并不僅僅是時(shí)間

6月的巴西維多利亞市正是冬季，20多度的氣溫涼爽宜人。風(fēng)從大西洋上吹來(lái)，掠過(guò)森林茂密的山巒，進(jìn)入空曠的市區(qū)，這里迎來(lái)了一年中最好的度假時(shí)光。

馬泰思卻無(wú)暇享受這里的風(fēng)光。這個(gè)世界最大鋼鐵公司安塞樂(lè)米塔爾的中國(guó)區(qū)總裁，本應(yīng)率中國(guó)區(qū)的高層在這里考察一周——巴西分公司是安賽樂(lè)米塔爾全球的標(biāo)桿。但他卻不得不以工作原因匆忙返回中國(guó)。

走前他還是考察了當(dāng)?shù)氐膱D巴郎鋼廠。這個(gè)年產(chǎn)700萬(wàn)噸的鋼廠隱于事先種植的大片森林中，從不遠(yuǎn)處大西洋引入的海水對(duì)設(shè)備進(jìn)行冷卻并循環(huán)使用，電力則全部來(lái)自煉鋼煉鐵過(guò)程中產(chǎn)生的煤氣。工廠附近一公里處是全球第二大鐵礦石供應(yīng)商淡水河谷(CVRD)的工廠，鐵礦石運(yùn)送軌道直通圖巴朗的鐵礦石露天倉(cāng)庫(kù)。

整個(gè)工廠只有在控制室才能看到工人，自動(dòng)處理終端操控這個(gè)鋼鐵巨人的一切。來(lái)自日本、美國(guó)、中國(guó)等分公司的朝圣者甚至比工人還要多。

這真是一個(gè)完美的鋼鐵廠。安塞樂(lè)米塔爾在巴西擁有4座這樣的工廠，年盈利30億雷亞爾(合約120億人民幣)。

馬泰思希望在中國(guó)也能建立同樣的工廠，享受絡(luò)繹不絕參觀者帶來(lái)的榮耀。但他馬上理智地否定了自己：“很遺憾，由于中國(guó)鋼鐵業(yè)的限制政策，我們難以復(fù)制在巴西的發(fā)展模式。”

6月29日，馬泰思揭開(kāi)了匆忙返回的面紗。安賽樂(lè)米塔爾、華菱集團(tuán)與華菱管線宣布合資成立華菱安賽樂(lè)米塔爾汽車板公司。華菱管線將擁有新合資公司34％股權(quán)，安賽樂(lè)米塔爾與華菱集團(tuán)分別擁有：33％股權(quán)，這家合資公司年產(chǎn)能將達(dá)120萬(wàn)板材，主要用于汽車行業(yè)。

早在2006年安塞樂(lè)米塔爾就并購(gòu)華菱鋼鐵36％股份，但直到此次才有突破性合作。不過(guò)，這已經(jīng)是他們目前在中國(guó)得到的最讓人振奮的消息。

3年多來(lái)，安塞樂(lè)在中國(guó)雄心勃勃推進(jìn)的一系列并購(gòu)幾無(wú)所獲——昆明鋼鐵、包頭鋼鐵、八一鋼鐵等一系列并購(gòu)計(jì)劃均告失敗。至今其在中國(guó)唯一的鋼鐵生產(chǎn)基地是湖南華菱鋼鐵；安賽樂(lè)與米塔爾合并后，它們還痛失已經(jīng)基本達(dá)成收購(gòu)協(xié)議的萊蕪鋼鐵；安賽樂(lè)米塔爾遭受的最新挫折是，其在香港資本市場(chǎng)收購(gòu)的民營(yíng)鋼鐵企業(yè)——中國(guó)東方集團(tuán)至今未獲得中國(guó)國(guó)家發(fā)改委等監(jiān)管部門批準(zhǔn)，前途難料。(詳情請(qǐng)于Gemag.com．cn查閱2008年3月下《米塔爾的“東方”誘惑一文》)

中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)與大國(guó)的地位相差甚遠(yuǎn)。一周之內(nèi)，地球兩端兩個(gè)市場(chǎng)的強(qiáng)烈對(duì)比，對(duì)馬泰思而言如一部諷刺劇。

令馬泰思無(wú)法回避的一個(gè)事實(shí)是，他所服務(wù)的安塞樂(lè)米塔爾比任何一家鋼鐵企業(yè)更在意能否通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。

1975年，拉克什米·米塔爾(Lakshmi Mittal)以被父親列入出售名單，位于印尼的一個(gè)小鋼鐵廠起家，演繹了一段罕見(jiàn)的鋼鐵傳奇。1990年代米塔爾以地板價(jià)大肆并購(gòu)俄羅斯、烏克蘭、哈薩克斯坦那些破舊不堪的國(guó)有鋼鐵企業(yè)，經(jīng)過(guò)來(lái)自印尼的管理團(tuán)隊(duì)調(diào)理，在更新少量設(shè)備后便使之迅速恢復(fù)生機(jī)。2005年米塔爾從禿鷲投資之王威爾伯·羅斯(Wilbur Ross)手中接過(guò)美國(guó)第二大鋼鐵集團(tuán)ISG，超過(guò)歐洲傳統(tǒng)巨頭安塞樂(lè)，成為世界第一鋼鐵巨頭。第二年，他又不可思議地將安塞樂(lè)收入囊中，締造了世界上迄今為止最大的鋼鐵企業(yè)——安賽樂(lè)米塔爾公司。

一盤散沙的鋼鐵工廠不斷聚集到米塔爾旗下，在安德魯·卡耐基建立鋼鐵帝國(guó)一個(gè)世紀(jì)后，鋼鐵行業(yè)被米塔爾公司重新定義。米塔爾將實(shí)現(xiàn)覆蓋全球的地理分布作為核心戰(zhàn)略。“在全球都應(yīng)有我們的聲音。”拉克什米·米塔爾說(shuō)。

現(xiàn)在，米塔爾擁有了這個(gè)地球上無(wú)可爭(zhēng)議的第一鋼鐵帝國(guó)——在全球擁有60家工廠、32萬(wàn)員工，粗鋼產(chǎn)能達(dá)到13億噸，是第二名的3倍。

全球鋼鐵業(yè)在2000年前后曾陷入低谷，但在米塔爾一系列并購(gòu)之后，鋼鐵業(yè)重新振作，一個(gè)重要因素就是來(lái)自中國(guó)爆炸性增長(zhǎng)的需求。

中國(guó)每年要吃掉全球鋼鐵的35％。同時(shí)，中國(guó)的鋼鐵產(chǎn)量也在快速增長(zhǎng)，粗鋼產(chǎn)量在2007躍至4．89億噸，占整個(gè)世界產(chǎn)量的1/3。但這一強(qiáng)大數(shù)字背后卻是上千家分散的鋼鐵企業(yè)——如當(dāng)時(shí)米塔爾快速擴(kuò)張時(shí)所遇到的并購(gòu)對(duì)象那樣，在高度競(jìng)爭(zhēng)與成本壓力之下，大量物美價(jià)廉資產(chǎn)等待兼收并蓄。如果安塞樂(lè)米塔爾能夠在中國(guó)復(fù)制以往的并購(gòu)，將躍上一個(gè)令人無(wú)法想象的頂峰。

近10年來(lái)，拉克什米·米塔爾將更多精力轉(zhuǎn)移到中國(guó)，派遣精兵強(qiáng)將在中國(guó)設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，乘坐專機(jī)親臨中國(guó)與談判對(duì)象、政府官員溝通。中國(guó)鋼鐵行業(yè)排名前20位的企業(yè)大都與米塔爾公司有過(guò)接觸、談判。對(duì)未來(lái)充滿不確定性的中國(guó)鋼鐵企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人十分希望引入這樣的戰(zhàn)略投資者。

一開(kāi)始，談判都很順利，看起來(lái)他們可以復(fù)制在巴西的成功了。1990年代后期，巴西國(guó)有企業(yè)瀕臨系統(tǒng)破產(chǎn)。執(zhí)政者痛定思痛將鋼鐵、電力、通信、石油、礦產(chǎn)等幾乎所有國(guó)有企業(yè)甩包袱賣給私人。私有化后的巴西走向完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，加之自然資源豐富，米塔爾在這里獲得極大成功。

但中國(guó)的情況截然不同。這一點(diǎn)，無(wú)論是米塔爾本人還是執(zhí)行者馬泰思都沒(méi)有料到。

碰壁

“我叫馬泰思，也有人叫我老馬，中國(guó)有這樣的說(shuō)法，老馬識(shí)途。”第一次與人打交道時(shí)，馬泰思總希望別人能記清他的名字。

馬泰思1993年就職于Arbed鋼鐵公司時(shí)負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)事務(wù)，頻繁與中國(guó)人打交道。2005年末，馬泰思正式接手安賽樂(lè)公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)，那時(shí)他把家人接到了上海。2006年，安賽樂(lè)公司與米塔爾公司合并后，馬泰思出任新公司中國(guó)區(qū)總裁，原米塔爾中國(guó)地區(qū)負(fù)責(zé)人斯瑞達(dá)擔(dān)任副總裁。

他的一個(gè)“笑話”經(jīng)常被下屬提及：一次在接見(jiàn)客戶時(shí)，馬泰思的助手對(duì)他說(shuō)：馬總，車來(lái)了，馬泰思略微一愣，隨即大笑不止——能夠敏感地把“馬”和“車”聯(lián)系起來(lái)，他也算半個(gè)中國(guó)通了。

但這似乎對(duì)并購(gòu)困境并無(wú)多大幫助。讓馬泰思最有挫折感的是對(duì)萊蕪鋼鐵的并購(gòu)。

2004年起，在安賽樂(lè)總部的直接參與下，馬泰思與幾位全球副總裁發(fā)起了針對(duì)萊蕪鋼鐵的收購(gòu)談判，安賽樂(lè)希望收購(gòu)萊鋼的大部分股份，萊蕪鋼鐵負(fù)責(zé)人也樂(lè)意將大部分股份出售，雙方幾乎是一拍即合。在安賽樂(lè)的計(jì)劃中，只要能夠獲得控股權(quán)就將最頂尖的鋼板樁技術(shù)帶到中國(guó)。

然而在2005年7月，中國(guó)政府頒布了《鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策》，明確禁止外資鋼鐵企業(yè)控股國(guó)內(nèi)鋼鐵公司，前期談判的成果頃刻付諸東流。馬泰思等談判組成員沒(méi)有放棄，選擇了更靈活的談判策略，提出安賽樂(lè)可以持有50％對(duì)等股份，地方政府與萊鋼集團(tuán)持有剩余50％，如此安賽樂(lè)依然可以獲得話語(yǔ)權(quán)，在名義上又不觸犯中國(guó)法規(guī)。但這個(gè)方案在上報(bào)國(guó)家發(fā)改委后被再次拒絕。

2006年春節(jié)前后，安賽樂(lè)公司再退一步，改為持有萊蕪鋼鐵少數(shù)股份，謀求成為第二大股東，這給雙方談判贏得了空間。在持續(xù)四五個(gè)月的時(shí)間里，安賽樂(lè)中國(guó)派遣人員常駐萊鋼，每個(gè)周末安賽樂(lè)外方代表團(tuán)都從上海、北京飛到山東，周一到周四連續(xù)進(jìn)行談判，然后再飛回去。

當(dāng)年2月，安賽樂(lè)中國(guó)控股(盧森堡)有限公司正式與萊鋼集團(tuán)簽署《股份購(gòu)買合同》，同意受讓萊鋼集團(tuán)持有的萊鋼股份38．41％國(guó)有股股權(quán)，雙方還協(xié)議成立一個(gè)鋼板樁合資企業(yè)，并在青島建立一個(gè)研發(fā)中心。

至2006年6月，三名外方高管從盧森堡飛到中國(guó)后全部到位，公司的組織結(jié)構(gòu)和人員安排全部完成。安賽樂(lè)與萊鋼甚至已經(jīng)開(kāi)始討論建立ERP系統(tǒng)。這個(gè)時(shí)候，對(duì)馬泰恩來(lái)說(shuō)，就差一個(gè)正式的新聞發(fā)布會(huì)對(duì)外宣布了。

萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有料到的是，安賽樂(lè)、米塔爾突然宣布合并為安賽樂(lè)米塔爾公司，在此之前這被認(rèn)為是完全不可能的，這一關(guān)鍵時(shí)刻的變化讓雙方談判小組均陷入了恐慌——這意味著已經(jīng)基本結(jié)束的萊鋼談判必須推倒重來(lái)。有關(guān)政策規(guī)定，原則上一家外資鋼鐵企業(yè)只能與一家國(guó)內(nèi)公司合作。米塔爾已經(jīng)擁有了華菱管線股份，且成為世界上最大的鋼鐵公司，收購(gòu)萊鋼必然需要重新獲得政府放行。

新成立的安賽樂(lè)米塔爾希望重新談判，減少持股比例，但仍然難以獲得主管部門認(rèn)可。至2007年底，這一長(zhǎng)達(dá)3年之久的戰(zhàn)略收購(gòu)最終陷入失敗。 不久，萊蕪鋼鐵與濟(jì)南鋼鐵合并成為山東鋼鐵集團(tuán)。武鋼與柳鋼、唐鋼與宣鋼、八一鋼鐵與寶鋼、河北鋼鐵集團(tuán)等等的重組也在幾年內(nèi)相繼完成。中國(guó)如火如荼的鋼鐵行業(yè)重組全面展開(kāi)。

馬泰思只能望空興嘆。

定位之惑

在外界人士看來(lái)，雖然事出突然，但萊鋼合資之事并非完全不可能。米塔爾在政府溝通方面存在缺陷，這是根本問(wèn)題。安賽樂(lè)米塔爾中國(guó)區(qū)公共事務(wù)副總裁鄧寧在一定程度上也認(rèn)同這種觀點(diǎn)。

鄧于2007年底加盟安賽樂(lè)米塔爾中國(guó)公司，此前其供職于GE中國(guó)公司，負(fù)責(zé)政府公共關(guān)系。鄧寧在國(guó)家紀(jì)委、國(guó)家發(fā)改委有過(guò)近20年的工作經(jīng)歷，政府層面有著豐富的人脈關(guān)系，能夠迅速地了解政府部門的想法，這一點(diǎn)被安賽樂(lè)米塔爾公司所看中。

鄧寧記得他剛剛加盟安賽樂(lè)米塔爾時(shí)，興沖沖地跑到國(guó)家發(fā)改委，把這個(gè)消息告訴給主管鋼鐵行業(yè)審批的老同事，但對(duì)方?jīng)]有表示祝賀，并且拒絕和他談?wù)撨@家公司。鄧寧大惑不解，他進(jìn)而了解到，無(wú)論中國(guó)主流的鋼鐵企業(yè)，還是行業(yè)主管部門都抱有一種“米塔爾威脅論”，對(duì)外資企業(yè)尤其是安賽樂(lè)米塔爾參與中國(guó)鋼鐵市場(chǎng)十分敏感。

這究竟是怎么發(fā)生的?米塔爾中國(guó)區(qū)高層經(jīng)過(guò)一番分析后認(rèn)為，這在一定程度上可能歸咎于最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)并購(gòu)風(fēng)格過(guò)于凌厲，忽視了政府主管部門的影響力，最典型的案例就是米塔爾公司并購(gòu)湖南華菱鋼鐵。

2002年起，華菱集團(tuán)、華菱管線董事長(zhǎng)李效偉開(kāi)始主動(dòng)尋找戰(zhàn)略投資者。2004年8月，拉克什米·米塔爾攜子乘商務(wù)專機(jī)抵達(dá)長(zhǎng)沙，帶領(lǐng)的考察團(tuán)隊(duì)囊括了米塔爾所有核心管理層。為了迅捷清晰地看清華菱，拉克什米·米塔爾甚至從廣州調(diào)兩架直升機(jī)到湖南做交通工具。

隨即，雙方展開(kāi)了四輪關(guān)于交易結(jié)構(gòu)的磋商，拉克什米·米塔爾與湖南省政府、湖南省國(guó)資委進(jìn)行了大量溝通，米塔爾公司20多名專業(yè)人士進(jìn)入華菱管線進(jìn)行了為期10多天，“過(guò)程艱難”的盡職調(diào)查。最終，雙方達(dá)成協(xié)議，湖南華菱集團(tuán)、米塔爾公司并列為上市公司華菱管線的第一大股東，米塔爾公司以25．99億元人民幣收購(gòu)華菱管線37．673％的股份。

但這一方案在提交國(guó)家發(fā)改委后遭到拒絕。米塔爾再次讓步，將股份調(diào)低了一個(gè)百分點(diǎn)，屈居第二大股東，才得到發(fā)改委的審批通過(guò)。

但隨后，米塔爾公司與華菱管線合作過(guò)程中出現(xiàn)的分歧加深了自己的“壞人”形象。雙方交易完成后，安賽樂(lè)米塔爾公司僅向華菱管線派遣了一名財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，公司的經(jīng)營(yíng)管理仍然以華菱集團(tuán)的本土管理團(tuán)隊(duì)為主。李效偉認(rèn)為既然合作已經(jīng)達(dá)成，技術(shù)引進(jìn)必須盡快進(jìn)行。但米塔爾認(rèn)為自己是第二大股東，并不愿輕易拿出自己的“看家本領(lǐng)”，雙方在技術(shù)引進(jìn)的時(shí)間方面產(chǎn)生分歧。米塔爾從此面臨一個(gè)更糟糕的投資環(huán)境。

最近的一次挫敗來(lái)自2007年底。安賽樂(lè)米塔爾公司對(duì)在香港聯(lián)合交易所上市的民營(yíng)企業(yè)——中國(guó)東方集團(tuán)實(shí)施收購(gòu)。但由于事先未征求國(guó)內(nèi)主管部門意見(jiàn)，這次出其不意的并購(gòu)被主管部門理解為惡意或不尊重。這一收購(gòu)在通過(guò)中國(guó)的反壟斷調(diào)查時(shí)遭遇阻力，收購(gòu)的最終達(dá)成至今沒(méi)有時(shí)間表。

很多人注意到，米塔爾在中國(guó)的并購(gòu)風(fēng)格完全是自下而上，先與地方政府、鋼鐵企業(yè)談判，達(dá)成協(xié)議后再報(bào)中國(guó)政府主管部門審批，并沒(méi)有主動(dòng)與行業(yè)主管部門、決策部門溝通。米塔爾公司這種攜地方政府向主管部門逼宮的業(yè)務(wù)拓展方式，被視為不懂中國(guó)國(guó)情和游戲規(guī)則。

不重視溝通更壞的結(jié)果是無(wú)法深刻把握中國(guó)的宏觀戰(zhàn)略方向。

2005年《鋼鐵產(chǎn)業(yè)政策》頒布后，發(fā)改委通過(guò)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)大幅抬高鋼鐵企業(yè)技術(shù)門檻，引導(dǎo)地方鋼鐵企業(yè)根據(jù)資源互補(bǔ)原則進(jìn)行重組。明確指出到2010年全國(guó)鋼鐵產(chǎn)量的50％應(yīng)由排名前10位的鋼鐵企業(yè)實(shí)現(xiàn)。

這看似充滿并購(gòu)的機(jī)會(huì)，但發(fā)改委卻通過(guò)審批制將外資企業(yè)排除在這場(chǎng)盛筵之外。這其中有復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)背景。

中國(guó)作為全球最大的鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)卻無(wú)力左右鐵礦石價(jià)格，且無(wú)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力鋼鐵企業(yè)，這對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)是不可接受的。事實(shí)上，米塔爾這種巨無(wú)霸模式就是中國(guó)鋼鐵業(yè)規(guī)劃者對(duì)中國(guó)鋼鐵廠的對(duì)標(biāo)。米塔爾強(qiáng)行進(jìn)入，破壞了這種期待，碰壁也就在所難免。

更大的背景則是自2004年以來(lái)的“國(guó)進(jìn)民退”。最高決策部門試圖將180多家央企幾年之內(nèi)減少到50家以內(nèi)。在此過(guò)程中，央企之間，央企所在行業(yè)兼容并蓄不可阻擋。決策者的目標(biāo)是建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)巨無(wú)霸。攘外必先安內(nèi)的方針60年后再現(xiàn)中國(guó)，不過(guò)這次是發(fā)生在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。鋼鐵產(chǎn)業(yè)尤為如此。

但對(duì)內(nèi)兼并重組，對(duì)外實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張，中國(guó)并無(wú)太多經(jīng)驗(yàn)。這一點(diǎn)，卻是米塔爾的優(yōu)勢(shì)。

在1990年代后期，米塔爾差不多是撿來(lái)了五家被當(dāng)作不良資產(chǎn)處置的鋼鐵廠。當(dāng)接手這些“爛”企業(yè)后，米塔爾從印尼派遣一支團(tuán)隊(duì)整體接管，其擁有一套降低成本、提高效率、運(yùn)作市場(chǎng)的獨(dú)特方法，能夠在最短的時(shí)間內(nèi)激活企業(yè)的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力。在東歐的諾瓦鋼鐵廠，僅是增加一些增氧設(shè)備并更換了一個(gè)高爐內(nèi)壁，讓這些1950年代的設(shè)備運(yùn)行起來(lái)“相當(dāng)有效率”。

實(shí)際上，安賽樂(lè)米塔爾本身就是一個(gè)并購(gòu)整合的結(jié)果。其最擅長(zhǎng)的是將設(shè)備落后的工廠大幅提高效率——收購(gòu)一個(gè)鋼廠不是一件很難的事情，只要有錢就可以買下來(lái)，如果需要的話可以購(gòu)買全新的設(shè)備。這都很容易，但安賽樂(lè)米塔爾的不同在于，他們知道如何提升這些老裝備的效率，深諳新舊設(shè)備的比例和協(xié)調(diào)。

馬泰思看到，很多主流鋼鐵企業(yè)都有著十分先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，但工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量卻無(wú)法與安賽樂(lè)米塔爾有著較差設(shè)備的工廠相比，比如安賽樂(lè)米塔爾巴西工廠的鍍鋅板生產(chǎn)線的成品率可以達(dá)到96％，但擁有更新設(shè)備的中國(guó)企業(yè)在達(dá)到85％后便不求進(jìn)取了。

同時(shí)，米塔爾未雨綢繆建立了40％的鐵礦石自給體系，在澳大利亞、非洲這些礦產(chǎn)豐富但國(guó)情復(fù)雜的市場(chǎng)無(wú)往不利。

顯而易見(jiàn)，中國(guó)與米塔爾先天具有無(wú)與倫比的互補(bǔ)性。但在現(xiàn)實(shí)之中二者卻成了冬天里互相取暖的刺猬——彼此吸引，卻只能若即若離。

轉(zhuǎn)身

在這個(gè)迥異于巴西的產(chǎn)業(yè)格局中，安賽樂(lè)米塔爾能扮演何種角色?馬泰思開(kāi)始反思，并轉(zhuǎn)變思路一放棄之前的股權(quán)欲望，放低姿態(tài)，更積極地向中國(guó)引入汽車板、硅鋼、鋼板樁新產(chǎn)品、新技術(shù)。

安賽樂(lè)米塔爾此次與華菱合資生產(chǎn)汽車鋼板并不容易。在中國(guó)它還有一家與寶鋼、新日鐵的合資企業(yè)——寶鋼新日鐵汽車板有限公司生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，這必須冒著違約風(fēng)險(xiǎn)。

寶鋼新日鐵汽車板有限公司是安賽樂(lè)米塔爾在中國(guó)的意外收獲。2003年，新日鐵與寶鋼談判成立汽車鋼板合資公司，但談判一段時(shí)間后，雙方一直難以就股份比例和決策達(dá)成一致意見(jiàn)，雙方都想成為大股東，無(wú)奈之下決定引入第三家合作方解決爭(zhēng)端，安賽樂(lè)公司意外撿了一個(gè)機(jī)會(huì)。

最終，新日鐵出資38％，寶鋼出資50％，安賽樂(lè)出資12％成立寶鋼新日鐵汽車鋼板有限公司。2007年，三方?jīng)Q定擴(kuò)大汽車鋼板投資，合資新建中國(guó)首家汽車鋼板專用工廠，并在2009年使該鋼板的生產(chǎn)能力倍增至100萬(wàn)噸以上。

在這一特殊時(shí)刻，安賽樂(lè)米塔爾建立一家相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)需要勇氣。據(jù)說(shuō)，在安賽樂(lè)米塔爾初步同意與華菱合資建設(shè)這一新廠時(shí)，上海寶鋼集團(tuán)的負(fù)責(zé)人曾私下打聽(tīng)這一消息的確實(shí)性，并表現(xiàn)出了不滿。

但產(chǎn)品層面的合作畢竟要比股權(quán)爭(zhēng)奪務(wù)實(shí)了很多，米塔爾形象開(kāi)始慢慢修復(fù)。

鄧寧告訴《環(huán)球企業(yè)家》，米塔爾了解中國(guó)鋼鐵企業(yè)對(duì)先進(jìn)的技術(shù)與產(chǎn)品的需要。米塔爾有誠(chéng)意向中國(guó)轉(zhuǎn)讓核心技術(shù)，比如建筑用鋼技術(shù)，其產(chǎn)品質(zhì)量要超過(guò)日本公司，同樣強(qiáng)度的鋼輕20％，性能更好。這些鋼材在建筑上的應(yīng)用可以大幅增加建筑的抗震性能。“但這需要獲得政府的信任，讓市場(chǎng)、合作伙伴和政府重新認(rèn)識(shí)自己。”鄧寧說(shuō)。

在馬泰思看來(lái)，中國(guó)政府與安賽樂(lè)米塔爾的目標(biāo)和想法是一致的，關(guān)注的內(nèi)容也相同。比如，雙方都認(rèn)為鋼鐵行業(yè)需要進(jìn)一步整合，都非常關(guān)注環(huán)保，完全能夠在這些方面有更多合作。他認(rèn)為，安賽樂(lè)米塔爾雖然是全球最大的鋼鐵企業(yè)，但產(chǎn)量只占全球10％，而中國(guó)整體鋼產(chǎn)量占到全球的三分之一以上，安賽樂(lè)米塔爾并不是一個(gè)威脅。他希望與中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)、國(guó)資委和其它機(jī)構(gòu)更多進(jìn)行交流與合作。

他指出，在中國(guó)鋼鐵企業(yè)走出去的過(guò)程中，安賽樂(lè)米塔爾可在海外市場(chǎng)提供幫助。其在全球范圍內(nèi)都有身影，對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)商機(jī)、定價(jià)和全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌。

進(jìn)入2008年以來(lái)，馬泰思把更多的時(shí)間花在重塑安塞樂(lè)米塔爾的企業(yè)社會(huì)形象上。5月30日，中國(guó)鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)10名高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)邀訪問(wèn)了安賽樂(lè)米塔爾位于盧森堡的總部，雙方就公司治理、環(huán)境保護(hù)、行業(yè)整合等方面進(jìn)行了交流，安賽樂(lè)米塔爾負(fù)責(zé)人也重點(diǎn)向中國(guó)代表團(tuán)展示了其在這些方面的積累以及幫助中國(guó)鋼鐵行業(yè)發(fā)展的誠(chéng)意。

“我希望能夠向中國(guó)證明、向全球證明我們?cè)谥袊?guó)的合資企業(yè)能夠取得成功，也希望大家能有耐心，真正取得成功還是要花費(fèi)時(shí)間。”馬泰思告訴《環(huán)球企業(yè)家》。任重道遠(yuǎn)，他希望自己就是那匹老馬，能把安賽樂(lè)米塔爾在中國(guó)帶入正途。

“在全球都應(yīng)有我們的聲音。”拉克什米·米塔爾說(shuō)。但中國(guó)的情況截然不同。3年多來(lái)，安塞樂(lè)米塔爾在中國(guó)雄心勃勃推進(jìn)的一系列并購(gòu)幾無(wú)所獲

中國(guó)與米塔爾先天具有無(wú)與倫比的互補(bǔ)性。但在現(xiàn)實(shí)之中二者卻成了冬天里互相取暖的刺猬——彼此吸引，卻只能若即若離