激情設計未來

阿爾特(中國)汽車技術有限公司成立于2002年9月，當時在一間租來的破倉庫里辦公，如今已經具備了整車與動力總成的正向開發能力，長春一汽、北汽福田、華展金杯、陜西重汽、江鈴汽車紛紛成為它的客戶。

幾年前，原任日本三菱汽車造型部部長的澀谷克博來到中國，看望曾任三菱開發本部主任的中國同事宣奇武。

當時，宣奇武剛成立了一家汽車設計公司——精衛科技公司(阿爾特公司的前身)，在一間租來的破倉庫里辦公。當宣奇武希望澀谷克博加盟時，他既被對方的創業激情與夢想所打動，又難以接受發差巨大的環境，竟然蹲在墻角哭了。

最后，他從墻角站起來，決定留下。

幾年后，當阿爾特因實力提升準備搬離那個破倉庫時，這位日本專家卻留戀起這個讓他充滿創業激情的倉庫，再次哭了。 如今，阿爾特在中國汽車設計領域聲名鵲起，參與了一汽、北汽福田、華晨金杯、陜西重汽、江鈴汽車不同項目的設計，獲得了巨額的開發費用。而這些，都來自于其獨特的設計理念——正向開發。

長期以來，逆向開發一直是我國汽車工業研發的主要方式，通過購買成熟的車型，把樣車進行拆解，然后通過設備對各個零部件進行測量，取得關鍵數據，最后依照這些數據把車給仿制出來。采用逆向開發，最突出的優點就是省錢。

而采用正向開發，要經過以下幾個非常艱巨的環節：概念設計——車輛布置——試制設計——生產設計，在每個環節都要進行大量的試驗工作，一步步拉高成本。一股來說，一款全新的車型面世，在國外往往要經過3年的研發準備，20～30億美元的投入。但這還不能保證萬無一失，經常會出現因先天性設計缺陷，把車召回的現象。

阿爾特就是采用正向開發的方式，先后設計出有“中國版甲殼蟲”之稱的奇瑞QQ6，又參與了奇瑞的中國第一輛微型MPV瑞麒2以及擁有純正越野血統的悍虎2汽車設計工作。2008年4月，其設計出一款名為武鋒的概念車，亮相北京國際車展，該車具有雙門跑車的動感線條與運動多功能車的休閑性。值得注意的是，該車型與寶馬、奔馳等國際汽車企業在一個展館，自然吸引無數觀眾的目光。

它是如何取得成功的呢?

阿爾特的創始人、董事長宣奇武先生，出生在有中國汽車城之稱的長春，畢業于清華大學汽車系，之后進入長春一汽。1992年去日本九州大學，1998年獲得博士學位后進入三菱汽車技術中心，成為那里唯一的中國籍管理人員。從長春一汽到日本三菱，再到阿爾特，宣奇武始終堅持自己的激情與夢想。

汽車設計，前景美妙

快公司：聽說貴公司最早是做中介服務的，為何轉型做汽車設計呢?

宣奇武：最初創業時，目的很簡單，就是想借助我在三菱的經驗和人脈，為中國汽車廠商提供技術咨詢服務，后來發現中國本土汽車設計的美好前景，就轉型做汽車設計了。

快公司：中國苓土汽車設計的前景真是那么美妙嗎?

宣奇武：在中國，國內新車型投放速度之快、投放集中度之高，在全球汽車市場都少見。很多國際汽車企業都把最新款的車型推向中國。

在國外，一流的汽車企業聚集著一流的技術人才，獨立的汽車設計公司主要是承擔整車廠無暇顧及的項目。但在國內，中國汽車企業大部分技術人員，主要把精力放在已投產車型的質量控制、生產支持上，沒有精力開發新品。這就給中國本土汽車設計企業帶來市場機會。

快公司：采用正向開發，會碰到哪些困難?

宣奇武：采用正向開發，最關鍵的是造型設計與工程設計要相互適應，要先設計出圖紙，再根據圖紙設計生產汽車零部件。每一個零部件的開發設計、組合搭配、振動噪音的改善方案，都要經歷多次失敗。因此，正向開發需要很多經費。一款全新的車型面世，在國外往往要經過3年的研發準備。20～30億美元的投入。

此外，汽車企業還要有大規模產量的支持，以分攤成本。即使有產能與核心技術的支持，也不能保證正向開發不會出現問題，即便是豐田、本田這類汽車巨頭，召回有設計缺陷的汽車也屢見不鮮。

快公司：既然正向開發投資大、風險高、時間長，你們為何還要堅持走這條路呢? 宣奇武：在知識產權保護意識日益強烈的今天，仿制的出路越來越窄。同時，也限制了產品的市場競爭力，不會給企業帶來品牌價值。因此，從企業發展的長遠眼光看。必須依靠有自主知識產權的汽車來打天下。

創業就要樹立高標準

快公司：在奇瑞QQ6車型成功上市后，一汽、華晨、海南馬自達、夏利、陜汽、江鈴紛紛成為你們的客戶。2007年你們叉獲得了金沙江、紅杉的投資。你認為，除了采用正向開發外，還有什么原因取得這樣的進步?

宣奇武：在日本三菱汽車，我從普通工程師做到了開發本部主任。三菱汽車做事嚴謹踏實的風格讓我佩服，在創業時就決定以三菱為標桿，樹立高標準。

我剛到三菱工作時，就有自己的實驗室，卻只配了一名工人做助手，干什么活兩人必須一起動手，我心中很不平衡。主管部長對我說：“石頭要用五年方能坐熱”。的確，經驗不是靠別人描述出來的，也不可能從書本里來，必須從工作的每一個細節中獲取，慢慢地積累。這是我在三菱的最大收獲。

2003年，我們公司注冊資金才50萬元，員工不到6個人，爭取到第一個訂單是為奇瑞采用正向開發QQ6，盡管項目被拖延了，但奇瑞老板尹同耀卻敢往我們賬戶上打入3000萬元的定金，就是因為對我們的高標準理念和嚴謹扎實的作風非常肯定。

引進人才用好人才

快公司：高標準的設計需要高水平的人才，阿爾特是如何組建起自己的專家隊伍的?

宣奇武：剛創業時，我們遇到很多困難，缺乏人才是最突出的。由于人才缺乏，我們只好把拿到的項目分拆外包，質量、時間都不能保證；而汽車設計又關系到來來車型的投放，只好收回來自己重新做。

為了壯大研發力量，我動員以前的大學同學以及國內一汽、日本三菱的同事加入。此外，還聘用了一些韓國汽車業的人才。我與很多日本專家曾經是校友、同事，有感情基礎，做事理念一致。他們很多是造型、車身、底盤、試制等各個部門的部長級人物，在三菱汽車工作了幾十年，平均年齡在60歲左右，有著豐富的行業經驗，使公司技術實力大為提升。當然，我后來還招來了一些國內主機廠的技術骨干，

快公司：據我所知，阿爾特搞終身雇傭制，反對內部競爭制?

宣奇武：中國汽車業人員流動性非常大。流失一個關鍵人才，開發項目就會受到很大影響。我在打造團隊上花了很大的精力，因為一群精英湊在一塊，若不能有效管理就會變成一群烏合之眾。

我反對內部競爭，實行事業部內部承包制，對員工搞終身雇傭制。要讓大家知道，只有總公司有錢了，事業部才會有錢，個人才有錢。對事業部實施能者多勞、多勞多得的標準，要部門相互配合，這樣工作效率大為提升。這有利于保持團隊的穩定性，從而維護設計理念的延續性和企業的可持續發展。整體設計工作涉及了很多部門，各部門不僅各司其職、獨立工作，還要講究分工協作。

快公司：你的事業部設置很有意思，是采用雙部長制，具體是怎樣操作的呢?

宣奇武：當我要籌劃一個新的事業部時，往往由日本專家負責技術上總體把關，在國內找到懂技術懂管理的人負責事業部的日常管理，就是實行雙部長制，由他們組建事業部的隊伍。若完成了公司下達的任務，就拿出該部門純利的10～20％作為內部獎勵，具體分配由該事業部部長負責，公司只是在財務上進行審核。這樣，既提高事業部的積極性，又讓他們與其他事業部更好地配合。

打造中國特色的國際團隊

快公司：與海外的汽車設計公司、國內合資汽車企業、本土汽車汽車設計企業這些競爭對手相比，你們的競爭優勢在哪兒?

宣奇武：首先，中國市場具有自己的獨特性，盡管國外設計公司開發的車型可能技術相對完善、外觀時尚，卻不一定適合中國消費者的口味。而我們更了解中國本土市場，與中國零部件生產廠家的溝通能力更強，這是天然優勢。

其次，跨國公司不支持國內合資企業開展自主研發，因為這會增加成本。例如，合資汽車企業要想實現一個零部件的國產化，必須征得跨國公司總部的同意，這往往需要1～2年的時間。例如三菱，進入中國市場三年后其零部件的國產率才到60％。這無法鍛煉中方技術人員的能力。

第三，國內其他汽車設計企業缺乏專業人才，很多是剛畢業的汽車設計專業學生，只能采用逆向開發，靠打價格戰維持，這無法滿足國內汽車制造企業的需求。

我們在正向開發方面取得一些成績，得益于我們擁有一個梯隊完整、優勢互補的設計團隊。在造型、車身、底盤、試制等各個部門的部長級人物都是在三菱工作了幾十年的日本專家，科長有40幾名，聘用了20多個韓國人。這樣，由日本人做概念設計、項目企劃和最終的質量把關；韓國人負責項目執行；中國人了解實際的工藝水平，保證產品最終的量產化。這種管理模式很適合中國國情。

痛苦而陶醉的追夢人

快公司：作為汽車設計師，你最大的夢想是什么?

宣奇武：汽車設計是一項艱苦而令人陶醉的工作。最大痛苦就是自己設計的產品沒有跑在馬路上。在汽車設計領域，設計師往往幾年也無法開發出一款新車，許多設計才做到模型階段便被迫中斷，長久下去設計人員就心灰意冷，有些轉投其他領域，甚至去做廣告設計。

快公司：未來打算怎么實現這個夢想?

宣奇武：現在，我在尋找合適的機會，想以私募或上市的方式融資，對國內甚至國際上的汽車設計機構展開收購。不過，我們對投資人還是有很多要求的，首先，我們拒絕汽車企業，作為獨立設計公司，要為客戶提供平等保密的服務，不能厚此薄彼，如果有汽車企業入股，他們作為董事就會插手公司業務；其次，如果其他企業入股，要是他們不懂汽車設計行業，一切也免談。