聯合的魅力

中國的現代商業歷史比較短暫，因此，中國商人對商業的認知更為傳統。“占山為王”、“寧為雞頭、不為鳳尾”等落后的觀念，依然牢牢地占據著絕大多數中國企業家的大腦。然而，中國企業真正的成長出路正好相反：聯合制勝才是現代商業的經營之道!

在這方面，發生在兩年前的“框架收購——被收購”案例給了我們很多啟發。在該案例中，貫穿始終的“聯合勝于競爭”的經營主線，完全可以被中國企業借鑒并傳承。

分眾傳媒如日中天的市場優勢很大程度上應歸功于框架傳媒“主動聯合”的戰略抉擇。三年前，分眾、框架、聚眾的三足鼎立之勢，頗似當年魏蜀吳三國之勢，三個業務近似的企業完全有可能惡戰數年，最后幾敗俱傷，被旁觀者或后來者消滅。但這些并未發生。

事實上當分眾、聚眾已經激戰正酣、全面交火時，框架也在磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰斗的欲望沖昏頭腦，三國演義也因此沒有上演“現代版”。

框架主動示好，江南春也欣然回應，才有了中國第二大廣告傳媒集團的迅速產生，并繼續快速成長(分眾傳媒已經超過了上海文廣，僅排在CCTV之后，而那兩家都是吃了皇糧多年的“國家隊”，分眾從零開始才運營了五、六年!)。聯合勝于惡性競爭，聯合起來比單打獨斗要更有價值

以國人的傳統來看，勝者為王、敗者寇，勝者流傳青史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合并案例中。絕大多數人只會關注到分眾的成功，江南春的成功。其實，在這個案例里譚智和框架同樣也是巨大的贏家——與選擇惡性競爭相比，不僅在個人經濟利益上獲得了豐厚的回報，更重要的是用自己的真實案例告訴人們——聯合勝于惡性競爭，聯合起來比單打獨斗要更有價值。從這個意義上說。譚智和框架的價值與分眾、江南春等顯性優勝者相比，同等重要，也需要被記憶與傳承。

中國商業歷史不應該忘記框架案例，以當時框架的運營狀況看。完全有條件在業務上大干一場，自己單獨上市發展也有機會，但是只要框架保持獨立，維持“三國演義”的鼎立態勢，那么分眾、框架、聚眾的惡性競爭就不可避免，所謂的電梯廣告的藍海指日之間就會變成血流成河的紅海。

譚智立即啟動與江南春的戰略性合作，而不是“打不贏了再和談”，由此我們可以體會到譚智“聯合勝于競爭”的理念相當清晰、明確。

對中國當前很多企業來說，惡性競爭是一場未必有結果的戰爭，誰也不知道競爭對手會出什么招數，能扛多久，更可怕的是“螳螂捕蟬，黃雀在后”，黑暗的角落里也許就有巨鱷虎視眈眈、乘虛而入!況且，即使贏了戰爭，自己想必也是筋疲力盡，市場也已經被打爛了，需要時日重整河山，因此，“不戰”比“戰”更符合公司的戰略利益。愿意支付合適的價值收購，不僅是一種戰略駕馭能力，也是一種胸懷，對賣家的一種尊重與認可。

在框架整合8家地區性公司的過程中，也充分地體現了尊重與認可的力量，“不戰，屈人之兵”。從譚智閃電般收購8家公司的過程中，“明理”是一方面，通過經濟賬使得8家公司的老板明白“聯合大于競爭”的經濟道理。而在整個過程中，譚智一直都是親自打電話約見這些公司老板，單獨談判，這其間體現的“尊重與認可”無疑為整個收購進程的加速起到了神奇的力量。而整合中所提到的“6個月一切不變”的承諾，不僅是為了穩定局面的權宜之計，更是對賣方員工與客戶承諾的又一種肯定與尊重。

譚智在收購別人時，表現得“不驕不躁”，處處肯定與尊重被收購對象，而在被別人收購時。則表現得“不卑不亢”，與分眾相處中顯得大度與大氣。短短十一個月內，能完成兩種對立角色的切換與調整，火候拿捏地如此恰到好處，功力頗深，相當老道。

框架案例的價值在于，企業要成長，除了自主積累，聯合聯盟是必由之路。收購中的戰略駕馭能力、包容與整合能力是一個企業走向成熟過程中必經的過程，這是中國企業“做強、做大”的重要必修課程之一。