理想，中國鐵觀音品牌崛起的典范

理想，鐵觀音茶企發展的奇跡

8年前，鄭文巧以一個鐵觀音圈外人的角色進軍鐵觀音產業，并創辦了理想茶業公司。理想創建之初，受整個鐵觀音產業發展大環境限制，公司的發展相對緩慢，長達數年恪守南安一隅，苦煉內功，等待發展時機。在此期間，理想把重心放在了區域市場開發、產品創新、店鋪營運管理等領域。因為如此，僅僅南安市場，理想便成功地實現了上千萬的年銷售額，成為當年鐵觀音行業的一朵奇葩。這個階段，理想積累了豐富的資源，更為之后的品牌崛起奠定了扎實的基礎。

4年之后(2004年)理想從南安進軍泉州，在市區津淮街開設了一家當時行業內裝修非常高檔、營業規模最大的品牌旗艦店，正式吹響了從區域品牌向全國品牌邁進的號角。理想從此正式摒棄了狹小的區域市場觀，逐步形成面向全國市場的格局，醞釀、推行發展全國市場的宏觀戰略規劃。在科學的戰略規劃和豐厚的品牌積累的基礎上，此后幾年理想開始了其令人側目的騰飛之旅。從2004年至2008年短短的5年之間，理想每年的增長率都不可思議地達到了100％，專賣門店的數量也從起步階段的幾家、十幾家迅速躍升為200余家，成為現今國內門店數量最多、規模最大的鐵觀音品牌之一。

理想的騰飛從某種意義講是行業創新的成功。理想成立的8年間，創下了諸多的行業第一。理想是第一批推行連鎖加盟模式的鐵觀音茶企，是第一家開展奧運營銷(2008年北京奧運會男子舉重選拔賽合作伙伴)的企業，也是鐵觀音行業第一個推行體育營銷，贊助廈門國際馬拉松賽(2009廈門國際馬拉松戰略合作伙伴)的品牌……理想成長的歷史，更像是一部鐵觀音行業創新發展的歷史。正是在創新因子的驅動下，理想實現從小到大、從弱到強的發展，僅僅只用了幾年的時間。理想的崛起與發展，是一種成功的模式，對于鐵觀音行業而言具有廣泛的參考和借鑒意義!

解密理想崛起的奧秘

理想品牌的崛起，成為鐵觀音茶行業的一個奇跡。奇跡背后，是理想公司及其領導人鄭文巧在戰略、產品、營銷、傳播、管理等方面的深謀遠慮和高瞻遠矚。“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”理想成功的每一步，都蘊藏了理想的創新與探索，理想的科學崛起經驗。值得所有后起鐵觀音茶企借鑒、參考。

高瞻遠矚的戰略規劃是理想崛起的核心

戰略這個詞匯對于鐵觀音茶企似乎顯得有些遙遠，畢竟目前這是一個較小的行業，很少有鐵觀音茶企會想到為自己的企業制定戰略規劃。企業的經營大多是摸著石頭過河。邊走邊看。常言有云“人無遠慮，必有近憂。”時至今日那些經營鐵觀音茶業十幾年、幾十年的企業大多退出了歷史的舞臺。理想、日春、華祥苑、鐵觀音集團等新型鐵觀音茶企后來居上，如此翻天覆地的時代更迭，從根本上講都是戰略在發揮作用。相比于日春的直營戰略，理想的連鎖加盟戰略同樣發揮了巨大的作用，顯示了其非凡與旺盛的生命力。

理想創建之初，就借鑒國家發展經濟的模式，為企業制定了第一個五年計劃。在一五計劃里，理想的目標設定在門店數量超過100家，成為鐵觀音茶行業的主流品牌，擁有專業的管理制度與團隊等方面。為了這些目標，理想從一開始就針對性地進行了資源的積累，譬如引進連鎖加盟模式等。正是這些清晰的目標幫助理想實現了超越行業的發展速度，讓理想走在了鐵觀音行業的最前沿。2007年末。理想的第一個五年計劃制定的目標基本實現。

2007年底，在理想掌舵人鄭文巧的主導下，理想公司邀請眾多知名專家、智慧單位，多方調研、廣泛論證，為理想茶業公司制定了二五計劃。在二五計劃里，理想計劃引進社會資本。將理想發展成為一家擁有500～800家門店，年產值超過5億元，擁有包括鐵觀音茶、茶食品、其它涉茶產品的大型專業茶業集團；理想還計劃進入資本市場，成為茶業上市公司。從2008年初開始，理想為實現自己的二五計劃進行了相應的資源配置，包括與風險投資公司展開接洽、引進專業智慧合作單位、引進職業經理人團隊等。

產品創新是理想崛起的基礎

產品是理想品牌發展的基礎，理想對于產品的理解有別于其它鐵觀音企業。理想對產品進行了精細化的分解與整合，提出了具有理想特色的產品戰略。概而言之，理想的產品戰略包括兩大部分，一是產品線的布局，二是單項產品的價值最大化開發。

在鐵觀音茶行業，產品線的布局顯得難能可貴。由于行業整體發展水平較低，在各個領域都相對落后于其它產業，且沒有嚴謹的產品布局、產品梯度開發等先進的產品結構理念。作為一家現代茶企，理想在產品領域從一開始就站在了整個行業的最前沿。

通過對市場的深入調研與反復論證，理想發現了一個有趣的現象——隨著飲用鐵觀音時間的推移，飲茶人的口味處于一種變動的狀態。剛剛飲用鐵觀音的人或是從其它飲茶習慣轉移到飲用鐵觀音的茶人具有一個共同點，他們往往更適應一種入門級的口味——清香型。而對于那些飲用鐵觀音歷史超過三五年的，他們往往偏向于一種香味更韻更濃的產品，這種產品就是——韻香型鐵觀音。而對于那些老年茶人或是飲茶歷史超過10年的老茶人，清香型偏淡，濃香型恰到好處。此外，還有一部分消費群體對于陳香型鐵觀音有著特殊的嗜好。因此，鐵觀音消費應該是一個包括清香型、韻香型、濃香型和陳香型在內的復合消費。然而。大多數鐵觀音茶企都較少涉及這一方面，長期向市場提供單一的清香型的產品，另外幾類則鮮少涉獵。理想則不同，從一開始理想就已經意識到鐵觀音消費的多樣性，在一五計劃中，理想就已經制定出了一個包括清香型、韻香型、濃香型和陳香型在內的四大系列，數十個產品型號在內的豐富產品線。如此豐富多彩的產品型號，不僅滿足了各類茶人的不同需求，在終端茶店的陳列上也能做到琳瑯滿目，帶給加盟商更多的產品、更多的盈利渠道。

除了健全產品線，理想還致力于最大化的發掘產品的單位價值。每一個系列，理想都構建了科學的系列、型號。通過不同的命名、口味、包裝、容量，開發出同一系列不同的產品。每一個系列，基本涵蓋了從幾百元到幾千元不等的價格區間，真正做到滿足同一種口感不同消費檔次的需要。特別是在高端產品方面，理想更是做到了行業創新。當行業還執著于通過產品包裝設計來區別產品檔次的時候，理想已經發現了其它更有效的手段——包裝的造型和材質。理想在行業第一次推出了極具特色的包裝材質——金包玉、磨砂玻璃包裝，此類包裝放置在陳列架上，與千篇一律的紙質包裝、錫罐包裝相比無疑顯得鶴立雞群，高檔與品位脫穎而出，格外醒目。

營銷創新是理想崛起的關鍵

相對于鐵觀音茶行業而言，理想的成功很大程度上表現為營銷創新的成功。甚至可以說在鐵觀音營銷進程中，理想貢獻了諸多寶貴的經驗與模式。

盤點理想的營銷創新，至少有三條創新舉措顯得彌足珍貴，可供行業廣泛借鑒。

突破區域限制是理想的第一條營銷創新。早在2004年，理想就成為鐵觀音行業第一批推出連鎖加盟的企業。與大多數企業所不同的是，理想對連鎖加盟進行了創造性的提升。一般而言，鐵觀音茶企的加盟商素質參差不齊，所從事的職業也不盡相同，加盟商數量一旦膨脹，難免制造出管理、服務上的問題。理想對加盟商的選擇，體現了理想深謀遠慮的一面。不是所有的加盟申請都能獲得理想的批準，只有那些綜合指標達標的加盟商才能成為理想的合作伙伴。理想從一開始就堅持了高標準、高要求、寧缺勿濫的加盟商篩選原則，設置了大大小小數十條詳盡的加盟商資質審查指標，對每一個申請對象進行了實地考察，并對每一個指標逐一打分，只有總分超過80分者才有可能獲批，成功加盟到理想的事業中。對于那些綜合資質較差的加盟申請對象，理想采取了動態跟蹤的舉措，與其保持定期溝通，一旦條件符合時即可轉型加盟理想。理想對加盟商的篩選最終為理想帶來了豐厚的收益。由于理想嚴格的標準，理想的加盟商普遍是各個地區最強勢的鐵觀音茶葉經營高手，單店年營業額超100萬，毛利潤超40萬因此而成為了理想的標準。巨大的盈利水平進一步刺激了原有加盟商，經營1～2年之后，加盟商開始進行門店裂變，從1家門店裂變為2～3家門店，最多者甚至裂變為6家門店，理想的加盟網絡開始突飛猛進，從幾十家迅速上升為200余家，成為全國門店數量最多的鐵觀音品牌之一。

理想加盟店之所以能夠以超出行業平均盈利水平50％的狀態經營，與理想的第二項營銷創新密不可分。理想很早就發現了鐵觀音茶消費獨特的本質。鐵觀音茶作為一種中高檔消費品，從一開始就天然地形成了兩大消費群體，一是個人客戶的自主消費，二是集團客戶的客情消費。機關、企事業單位、私營企業成為鐵觀音茶最主要的消費群體，這些客戶消費具有頻率低、總量大、特殊要求多等明顯的特征。理想為這些大客戶提供了專屬的定制服務。只要單次采購量超過一定的標準，理想公司將提供特制的鐵觀音產品，除了產品口味上的獨一無二之外，在包裝、定購企業形象展示方面都能夠滿足企業的需求，做到獨一無二。從某種意義上講，理想成為了這些大客戶的OEM貼牌鐵觀音茶供應商，間接地幫助這些大客戶建立了屬于他們自己的茶葉公司。安踏運動、移動通訊、七匹狼集團及其它知名企事業單位都成為理想定制鐵觀音茶的客戶，為理想貢獻了成百上千萬的市場份額。

理想的傳播之所以能夠如此的廣泛而深遠，其第三項營銷創新——公關贊助、事件行銷起到了相當重要的作用。理想公司在這一領域創下了多項行業第一。理想是第一個借力奧運資源的公司，是第一個推行體育營銷的公司。2008年是世界和中國的奧運年，奧運會成為年度最熱的詞匯。奧運會天價的贊助費用遠不是鐵觀音茶企這類小企業所能承載的，因此，鐵觀音茶企除了理想之外，無一例外地與奧運會徹底隔離了。理想雖然不大，無法支付龐大的贊助費，但理想從未放棄過“打奧運的主意”。本著務實的心態，理想贊助了2008年北京奧運會男子舉重選拔賽，成為這一賽事的合作伙伴兼唯一指定用茶。借助國家舉重隊“金牌總教練”陳文斌為理想所做的“冠軍品質——同理想，共分享”的題詞，借助極其巧妙的奧運擦邊球營銷，理想聲名大振，成為2008年度鐵觀音行業的熱點企業，所到之處，同行莫不感嘆理想的大手筆、大氣魄。

傳播創新是理想崛起的動力

理想的創新不獨表現在營銷上，在品牌傳播方面。理想也堪稱走在行業的最前列。理想傳播方面的創新主要表現在VI更新、門店形象更新及廣告投放幾個方面。

理想是鐵觀音茶行業最早意識到企業形象重要性的企業之一，早在公司創建之初，理想就已經深謀遠慮地精心設計了一套VI，當大多數茶葉公司還處于同一品牌不同形象的尷尬境地的時候，理想已經做到了統一形象、統一門店。VI的統一潛移默化地影響了理想公司的每一個人，讓理想從此樹立起品牌的概念和印象。2008年，隨著理想跨入門店最多、產值最大的鐵觀音優秀品牌陣列，理想醞釀推出第二套VI形象，以便適應未來3～5年理想公司的市場及品牌發展需求。

理想公司門店的更新換代更是到了一種極致的狀態。從2001年創建公司至今，在短短的8年間，理想連續3次推出新的門店形象，每一秒鐘都站在了潮流的最前沿。在2004年推廣連鎖加盟之前，理想花費較大的資金實現了直營門店及形象的統一，正是這個統一為理想公司實現了極其寶貴的初期品牌積累，理想開始成為鐵觀音茶行業小有影響的品牌。

2004年底推廣連鎖加盟之前，理想公司已經意識到了統一形象的重要性，更意識到了鐵觀音茶行業門店形象的巨大廣告作用，在其它鐵觀音茶業公司花幾千上萬設計商業空間的時候，理想公司表現出了大品牌的氣魄，找到最好的專賣設計公司，花費數十萬元，歷經數月的反復修正，推出了一套領先時代的專賣商業空間。一套專賣空間需要耗費幾百上千萬的裝潢費用，承載著眾多的品牌責任，意義重大。領先大氣的理想專賣店充當了最實效的廣告宣傳載體，理想品牌由此開始為更多的人所熟知。2008年，當理想門店突破200家之際，理想開始思考下一步的門店形象。此時此刻，理想已經成為一家一流的鐵觀音茶業公司，正在致力于成為鐵觀音茶行業的領袖品牌。領袖品牌必須擁有領袖的形象，理想開始籌備第三次門店形象的更新。2008年11月，隨著理想安溪超級旗艦店的面市，理想第三代商業空間正式亮相，其出眾的形象展示、創新的材料應用，讓理想再一次站在了行業的最前沿。

除了VI和專賣商業空間的持續更新，理想還是最早進行電視廣告投放的企業之一。理想將在重點市場選擇優勢電視頻道，進行春節、中秋等銷售旺季的廣告投放，在提升品牌的同時，直接拉動產品的銷售，開啟鐵觀音茶企投放廣告的新模式。

管理創新是理想崛起的根本

理想的成功，理想公司掌舵人鄭文巧認為管理的成功必不可缺。鄭文巧以一個茶葉外行的角色進入鐵觀音領域，憑什么超越那些浸淫十幾年、數十年的茶葉老行家?這里邊科學管理起到了極其重要的作用。

理想公司創建之初，鄭文巧就確立了專業分工、責任到人的管理原則。鄭文巧的專長在于推廣、營銷，所以一開始產品的研發、采購都全權由另外兩位合作伙伴擔當，鄭文巧的營銷和推廣恰恰是鐵觀音茶企起步之初最缺乏的。專業的產品加上專業的營銷推廣，理想因此獲得了競爭優勢，掘到了事業的第一桶金。當理想門店超過100家之后，鄭文巧開始考慮更宏觀的事物，企業的發展越來越需要宏觀層面的戰略、投資思維，這些必須由企業的領導人來擔當，而營銷、推廣這樣的具體工作完全可以找職業人士承擔。在價值最大化的思維導向下，鄭文巧果斷地引進職業人士，把營銷、推廣全權交由職業人士，自己則專注于觀察行業發展趨勢，制定品牌發展戰略，進行資本融資等重大項目。事實證明，鄭文巧的這種未雨綢繆為理想接下來的可持續發展提供了前瞻性的保障，當其它大張旗鼓發展連鎖加盟的鐵觀音茶企陷入資金困境而徘徊不前的時候。理想則先人一步地找到了風險投資公司并完成了漫長的融資談判，為理想的后續發展提前準備了充沛的資金。

鄭文巧引進職業人士負責營銷推廣后，理想便開始制定了一整套完善的制度章程和執行標準。發展連鎖加盟最大的障礙就是標準化，不同的加盟商擁有不同的想法、不同的具體環境，要做到統一形象、統一管理難度異常之大，無論是較為簡單的門店裝潢、產品陳列還是較為復雜的開業促銷、節慶促銷，要做到全國200多個門店的統一，首先必須要有科學、精細的標準，其次還必須要有強大的團隊確保執行。這兩點，理想都做到了，而且還做得非常專業。在鐵觀音茶行業，或許只有少數的企業如日春等可以做到。

可持續競爭之道——整合制勝

對于鐵觀音茶產業的可持續發展，理想公司掌舵人鄭文巧有著比一般人士更深入的了解與研究。結合理想的發展模式，鄭文巧認為，作為一個農業加工產業，鐵觀音茶企的發展在先天上存在明顯的缺陷，抗風險能力極弱，無法直面激烈的競爭，未來鐵觀音茶企要保持可持續競爭，其可供利用的最大武器就是整合。通過整合，引進各種優勢的資源，打破鐵觀音茶企當前普遍的資源匱乏的瓶頸，讓鐵觀音茶行業在最短的時間跟上時代的步伐，迎面更激烈的市場競爭。

整合資源對于當前鐵觀音產業具有重要意義

在此之前，鐵觀音茶產業的發展依賴于出眾的產品和領先的品牌化運營，這個階段涌現出的品牌鐵觀音茶企還只是少數派。僅僅安溪縣一縣的鐵觀音茶企就有500多家，再加上其它地區的鐵觀音茶企，至少在總量上超過3000家，但真正具有一定影響力、知名度的不到50家。這部分率先成功的鐵觀音茶企之所以成功，更大的成分在于其偶然性，這種偶然性帶來了兩個問題，一是受惠對象少，二是持久性弱。已經成功起來的鐵觀音茶企和尚未成功的鐵觀音茶企面臨一個共同的課題，在未來如何獲得更快的發展速度，爭取更大的成功。這里邊其實只有一條路，就是資源整合。

鐵觀音茶產業是一個農產品加工產業，總量少、規模小、觀念落后、利潤微薄，原始積累速度極慢，可以說鐵觀音茶產業全行業都處于一種資源極度匱乏的狀態。大多數茶企一年幾十萬、上百萬的利潤根本無法支撐自身品牌快速發展的需要，更無法吸引優秀的人才加盟。沒有人才和資金，鐵觀音茶企的發展只能是一個夢想，依托鐵觀音茶企自身的力量，要獲得長足發展恐怕是難于上青天，要知道，時勢不等人，其它競爭品類紅茶、綠茶、花茶等也躍躍欲試，不甘人后要搶占茶業市場發展的果實。因此。只有最大化地整合社會資源，在最短的時間內改變資源配置結構，為鐵觀音茶產業獲得超常的社會資源，鐵觀音茶企才有可能牢牢地把握著茶產業的發展方向和主動權，才有可能進一步壯大鐵觀音茶產業，才有可能創造出更多的成功品牌。

資源整合的方向主要在資本、智慧和管理三個方面

鐵觀音茶產業的資源整合是一個不可逆轉的潮流和趨勢。那么，資源整合到底要整什么資源、如何整合資源呢?這些問題尤其重要。

鄭文巧認為，以當前鐵觀音茶產業所處的現狀和面臨的發展瓶頸來看，資源整合的方向主要應該在資本、智慧、管理三個領域。

鐵觀音茶企首先缺的是錢，畢竟鐵觀音的發展也就是這幾年的事，茶企資本的積累時間太短、速度太慢，遠遠滿足不了未來發展的巨大缺口。沒有錢，什么也干不了。所以，整合資本是當務之急。資本的整合，可以有多種渠道，引進風險投資、定向出讓股份融資等方式都可以借鑒。鄭文巧認為，在資本整合中最關鍵的是要擺正心態，很多鐵觀音茶企無法忍受自己的品牌和別人一起擁有，他們看不到由于自身資源的缺失，如果不出讓一部份權利，更大的可能就是讓品牌走向失敗。當然，在整合資本的時候鐵觀音茶企需要學會控制風險，一是盡量不要出讓控制權，二是不能出讓所有的經營管理權。雖然整合了資本，但仍然必須保持對企業的監督和管理。

智慧的整合也是鐵觀音茶企的重心所在。鄭文巧認為，鐵觀音茶產業是一個相對發展比較滯后的產業，觀念落后，發展水平比較低，各種先進的品牌思想、理念較為缺乏。茶企要謀求發展，必須找到屬于自己的發展道路，這就需要整合智慧單位，獲得更多的智慧支持，協助茶企認清形勢，找到發展道路。智慧單位的導入，還可以幫助鐵觀音茶企在品牌傳播、活動行銷、公關贊助等各個方面提升資源利用效益。理想公司在智慧上的投資從來都不吝嗇，正是在各個智慧單位的共同支持和幫助下，理想這幾年的步伐才邁得這么快、這么穩。

鄭文巧認為，管理的整合在茶企既是最難的又是最簡單的，既是最重要的又是最普通的。說它難，難在組織一個優秀的管理團隊很難，難在讓優秀的團隊長期為企業服務很難；說它容易，只要企業主放寬心態，進行充分授權，管理團隊就不再是擺設，而是創造巨大價值的組織； 管理的整合，說到底就是人才的整合。如何兼容并蓄，讓不同的人才在企業找到屬于自己的角色創造出超常的價值，是管理整合的關鍵。兩千年前的孔子之所以成為圣人，在于其能夠做到因材施教。今天鐵觀音茶企如果能夠做到因才任人、人盡其才、才盡其用，企業必將在最短的時間內補全管理上的漏洞，實現管理創造價值的目標。有人才，有團隊，才有攻占市場的資本。鄭文巧深刻地認識到，整合管理最大的阻礙，就是茶企老板本身。茶企老板大多有兩個毛病，一是個人英雄主義太強烈；二是多疑。很多茶企老板是典型的個人英雄，對團隊、人才并不是特別信任，認為大家的工作能力都遠遠不如自己，凡事只是自己干，他所不知道的是，他再厲害也只是一個人，雙拳難敵四手，獨木難成林。疑心太重是另一個典型的弊端。茶企老板對待團隊和人才，大多是半信半疑，授權方面也是諸多束縛，令團隊和骨干很難全心投入。發揮其應有的價值。鄭文巧信奉一句很簡單的話——用人不疑。這個原則讓鄭文巧遭受了一些損失，但收獲了更多的回報。

后記：

關于理想，還有很多不為人知的成功之道!理想的成功，與大多數企業的成功迥然不同，偶然性的成分較少，必然性的概率更高。理想踏出的每一步，都是事先精心計算好的，每一個舉措，都是多番論證的。這種科學創新，或許正是鐵觀音茶產業必須予以重視和遵循的最大準則……