ＭＡＫＥ Ａ ＣＨＡＮＧＥ

“我們所‘見到的’通常是我們所思考的?！苯芾铩?溫德，達(dá)頓商學(xué)院高級研究員在他的代表作《超常思維的力量》一書中這樣寫道。他點(diǎn)明這樣一個事實(shí)：我們把通過自己感官所察覺到的大部分信息都拋棄了，而是只看見那些我們想看見的事物。這使得決定事情的往往不是我們是否獲得了足夠多供分析的數(shù)據(jù)，而在于我們能否準(zhǔn)確地理解這些數(shù)據(jù)。因此，我們需要改變自己陳腐的思路，遠(yuǎn)離誤區(qū)，重新正確理解這個日益深化的世界——無論是在商業(yè)中，還是在日常生活中。

CHANGE 1

從事必躬親到創(chuàng)造真空：

培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)力

我們曾經(jīng)見過的最有效的非高層領(lǐng)導(dǎo)力案例來自于這樣一些公司，他們的高級管理層致力于創(chuàng)造真空。在這些案例中，高級管理層指定一件需要較多關(guān)注的事情，但是特意避免直接給予解決方案或者提出一定成為最終解決方案的答案，這樣真空狀態(tài)就被制造了出來。某公司的首席辯護(hù)律師曾用一句簡單的陳述達(dá)到了如此效果，他說了一句：“讓我夜不能寐的是......”從而引起了下屬廣泛的關(guān)注，真空被創(chuàng)造了出來。最近公開的古巴導(dǎo)彈危機(jī)檔案中包括一卷磁帶，是有關(guān)總統(tǒng)辦公室內(nèi)肯尼迪總統(tǒng)和他的幕僚們之間的談話的。幕僚們建議軍隊(duì)采取行動，總統(tǒng)通過簡單的發(fā)問，就逐步讓幕僚仔細(xì)思考他們的建議所可能帶來的后果，這個問題就是“然后會發(fā)生什么呢？”幕僚們最后對問題的回答就是“世界大戰(zhàn)，核報復(fù)”，因此他們決定重新討論。

CHANGE 2

從媒介到訊息：燃起你的職業(yè)動力

你花20美元買一張音樂CD，CD 碟是媒介，而上面負(fù)載的音樂是訊息，讓CD 價值不同的是上面的音樂，而不是碟片。媒介和訊息的概念可以應(yīng)用到你的事業(yè)上來，你的職位頭銜就是媒介，它是一個容器，本身沒有什么價值，讓它們產(chǎn)生差距的是你注入職位的內(nèi)容，即那些音樂。

我們通常習(xí)慣從媒介( 即你的工作) 而不是從訊息( 即你為工作帶來的獨(dú)特價值) 的角度來看待你的事業(yè)。從媒介( 比如“我是個律師”或“我是個程序員”) 角度看待事業(yè)主要有兩種典型的缺陷：首先你會不必要地限制自己。你會因?yàn)榘炎约憾x為一個錘子而只認(rèn)得出長得像釘子的機(jī)會。第二種風(fēng)險是，太過專注于媒介，你可能就會對自己的訊息失察，工作動機(jī)很可能會逐漸下降。把媒介排在訊息之上，等于你把自己的生活定義為容器，而不是里面的內(nèi)容。你在充盈之前就安置了空洞，這樣會導(dǎo)致拖延、動機(jī)缺乏和精力不足。當(dāng)你每天醒來，你是怎么考慮你的工作的？你會對自己說：“今天我要寫一些東西( 媒介)”還是“今天我要小小地改變一下人類環(huán)境( 訊息)”？你覺得哪個更有動力？

這里有幾種發(fā)現(xiàn)你的訊息、用訊息來重新定義你的事業(yè)的方法：

■ 想象你為工作帶來了哪些跟“一般人”不一樣的東西？你工作的方式跟他人做同樣工作的方式有哪些不同？

■ 想象你自己在不同的領(lǐng)域做著不同的工作，你會注入哪些獨(dú)特的品質(zhì)？你會播撒幽默、和諧還是熱情？你會提供深度分析、直覺洞察還是理性的展望？你會給工作場所帶去忠誠、團(tuán)隊(duì)合作還是誠信？

■ 通過比喻定義自己。你是一塊巖石？一只鷹？還是一場風(fēng)暴？

給自己起一個更有價值的基于訊息的職位名稱，比如不再把自己稱為推銷員或程序員，試著叫自己“問題解決者”如何？是否更能覆蓋你的工作范圍、讓你愿意多做一些原先工作范圍之外的事情，讓你動力十足呢？

CHANGE 3 從消極到積極：改變你的思維模式

假設(shè)你有種壞習(xí)慣：總是不斷重復(fù)某種消極的想法，而且這種想法跟生活中的事件并無關(guān)系，僅僅是種消極的念頭，諸如“我好沮喪”、“我討厭我的工作”、“我干不了這個”、“我討厭變胖”。你該如何才能改掉這種壞習(xí)慣呢？

我通過結(jié)合神經(jīng)語言程式學(xué)(NLP) 中的“閃變模式”(swish pattern) 和一種名為“連鎖記憶”的記憶法來發(fā)明了一種方法，它不是讓你去抗拒消極思想模式，而是在消極思想上建立條件反射，幫助你的思路自動流向與此相關(guān)的積極思維。

以下是具體步驟：

第一步：把消極思想圖像化。比如，如果你想“我是個傻瓜”，那就想象自己戴著頂小丑帽，像傻瓜般跳來跳去，被許多人指指戳戳，場景越夸張?jiān)胶?。想象明亮的顏色、生動的形象以及快速的動作，直到你每次一有這種消極念頭，腦中就會自動出現(xiàn)這個愚蠢的場景。如果你覺得圖像化很難，也可以把它聽覺化。

第二步：選擇一種替代想法，一種能破除原有消極想法造成的影響的新想法。如果你一直在想“我是個傻瓜”，也許你會用“我是個天才”來替代。

第三步：把積極思想圖像化。重復(fù)第一步的過程，只不過對象是積極思想。就“我是個天才”這個例子而言，你可能會想象自己傲視群雄，像超人那樣雙手叉腰站著，想象你頭頂上方出現(xiàn)了一個巨大的燈泡，燈泡光芒如此炫目。不斷演練這個場景，直到想到這句話時就會自動出現(xiàn)這個場景。

第四步：在心里把第一步和第三步想好的場景相關(guān)聯(lián)。簡單的切換效果不是很好，因此你可以假想自己是個電影導(dǎo)演，設(shè)計(jì)出中間的過程。比如，第一場景中的圍觀者可能會朝你扔一個燈泡，你抓住燈泡，把它擰在頭頂上，燈泡立即變得巨大，發(fā)出炫目的光芒，你扯下自己的可笑的衣服，露出里面華麗的白袍#8943;#8943;場景越夸張?jiān)胶茫鋸埬茏屇愀菀椎赜涀　?/p>

第五步：測試，看這種思維轉(zhuǎn)換是否生效。這種建立心理?xiàng)l件反射的方法能夠讓人有意識地控制自己的內(nèi)在思想，最后達(dá)到想都不用想、自動生效的地步。無論何時當(dāng)你冒出諸如“我做不到”之類的想法時，它就會自動變成“我該怎么做？”練習(xí)的次數(shù)夠多，潛意識就會接管它。

CHANGE 4 從誤區(qū)到真理：保證變革的順利進(jìn)行

通常公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工的責(zé)任或補(bǔ)償更改，還有其他打破原有工作狀態(tài)等此類變革的管理總是很難進(jìn)行，也許變革管理之前先要消除一些大家對變革的誤區(qū)：

■ 不要以為個人可以天然適應(yīng)變化，抗拒變化才是不可避免的，因?yàn)樽兓瘯趩T工中引起自我懷疑：我足夠好嗎？我適合在哪里工作？在新組織中，我是誰？不要指望每個人都能接受改變或者無需幫助就能應(yīng)付一切。找出那些適應(yīng)方面有困難的人，制定個別培訓(xùn)或輔導(dǎo)方案。

■ 不要以為人們會理解變革。最合理實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的方式，以及大多數(shù)人在組織中更希望的工作方式是：以自身的最佳利益來行動。管理變革的經(jīng)理人需要有能力去判斷人們在行動背后的動機(jī)，這種理解可以幫助減少反對派。

■ 不要認(rèn)為改變是自動的。改變并不只是因?yàn)楣紱Q議而自然發(fā)生的，這取決于從一開始就進(jìn)行明確而有效的溝通。這有助于安撫那些可能遭遇變革障礙或感到不安的人，并保持每個人都專注于主要目標(biāo)以避免出現(xiàn)任何權(quán)力爭斗。

■ 不要以為組織天生充滿活力。那些構(gòu)成組織的個人作為一個整體時，傾向于慣性?；盍χ皇遣糠址从沉肆闵⑿再|(zhì)的組織。

■ 不要以為計(jì)劃是全方位并且精確的。變革管理者必須樂于傾聽那些卷入變革中的員工的想法，并隨時準(zhǔn)備判斷一些工作狀況是否需要保持，并要預(yù)計(jì)隨時可能發(fā)生的更廣泛的變化。

■ 不要以為變革管理者可以不依賴權(quán)威成事。變革管理者必須被賦予權(quán)力，并在整個組織中行使他的影響力。處在這個位置上的變革管理者應(yīng)該擁有較高權(quán)力，直接對董事局負(fù)責(zé)，請發(fā)送正式任命書指派他做項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人。

■ 不要以為任何人都可以臨時成為變革管理者。變革管理需要特別的技能，建立起一個把過去組織遺留的文化轉(zhuǎn)化和傳承下來的網(wǎng)絡(luò)。對變革管理者而言，很重要的角色就是做領(lǐng)導(dǎo)者——有些人擁有善于激發(fā)人的樂觀和積極性的領(lǐng)袖魅力。變革管理應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人來擔(dān)當(dāng)，不然也應(yīng)該由在該領(lǐng)域有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人來輔佐。