一切都會復原嗎？

“復原力(Resilience) 是一種本能的反應能力、一種正視和了解世界的方式，它深深地銘刻在一個人的腦海中。復原力強的人和公司能勇敢地面對現實，在困難中看到生活的意義，而不是絕望地哭喊；他們能及時地找出化解危難的權宜之策，而其他人卻做不到。”DianeL.Coutu 是《哈佛商業評論》高級編輯，在“9·11”事件后一篇名為《有一種力叫復原力》的文章中，她這樣討論這個“永遠不可能被完全理解其本質”的神奇人性力量。

的確，為什么有些人歷盡千難萬苦從不畏縮和動搖，有人在困難面前一蹶不振? 為什么有些人被解雇后似乎再也找不回信心，有的人離婚很長一段時間都非常消沉? 使人們渡過難關、得到復原的力量到底是什么?

有人將復原力和堅強混為一談，當然，堅強能幫助人們在做出艱難的抉擇、面對即將浮出的代價時也能泰然處之。在生意場上，堅強是一項優勢，但它的作用畢竟有限。“這是因為，它雖然能為你披上一副隱忍的盔甲，但也會讓你無法獲得許多必要的資源，特別是讓你得不到身邊人的支持，令你無法從挫折中恢復元氣。復原力則正好相反，它不會避開困難，而是將困難吸納進來，以更大的力量發彈回去。”FrontierWorks管理顧問公司創始人之一、CSC 指數公司前任高級副總裁格倫· 曼格里安（Glenn E. Mangurian）說。

也許翻譯作復原力不能囊括這個詞的全部意義，Resilience 本意有彈回、順應、達觀之意，曼格里安對于復原力的闡述讓我們想起中國傳統思想中竹子的哲理，疾風暴雨可以把它吹得伏向地面，但不能讓它折斷，一旦風雨停止，柔韌的竹子在復位時能爆發巨大的力量。在這里，我們要討論的就是如何像竹子一樣，在災難過后得到心智上的復原和攀升。

你依舊覺得作為平凡人，我們不需要為一生當中可能發生的困境做準備嗎? 回望不久以前的汶川地震， 回望“9·11” 恐怖主義襲擊， 回望上世紀70 年代能源危機、90 年代的互聯網泡沫以及最近的次級貸風波，回望那些突然面對人間不幸的人們，比如那些因公司變革而被迫離職的公司高層管理者，比如那些因為投資失敗一貧如洗的“前富翁”，比如我們剛剛提到的格倫· 曼格里安，他在2001 年5 月26 日脊椎間盤無緣無故發生斷裂，壓迫脊髓導致下半身永久性癱瘓……

這并非杞人憂天，我們身處最好的時代，亦身處最壞的時代，你應該如何做好準備呢? 在DianeL.Coutu《有一種力叫復原力》的文章中，她做了大量的研究，發現幾乎所有的理論都認為，復原力強的人具有3 個特征: 勇于接受現實，深信生活是富有意義的，以及能夠隨機應變解決問題。

我們將依次對這三種復原力特征做出解析——

勇于正視現實

“如果遭遇突如其來的打擊，你的正常生活就會被攪亂，這時你滿腦子琢磨的都是這件事為什么會發生。剛受傷時，我的時間非常充裕，下面這些問題也一直噬咬著我: 為什么會出這種事? 為什么會發生在我身上? 哪些事情可讓我避免這場災難? 我該責怪誰? 我一遍遍地想著生活的不公。

與此同時，關于未來的種種問題也讓我疲憊不堪。我們還住得起現在這么好的房子嗎? 我們還供得起孩子們上大學嗎? 我怎么承擔家庭責任呢? 我還能工作嗎? 我還能賺多少錢? 有時候，我的情感扭曲了我的理智。有好幾次，我甚至幻想自己成了無家可歸的流浪漢，縮在街角，靠賣鉛筆來維持生計。

最后，我終于意識到，妄圖改變過去是徒勞無益的，對未來想得太多也會讓自己不堪重負。”即便后來成功走出下半身永久性癱瘓的陰影，格倫· 曼格里安在災難發生之后面對現實的過程中，也經歷了一番掙扎。

研究表明，正視現實——我指的是真正地正視現實——是很難的。 這種正視并非樂觀對待，盡管人們普遍認為如此。在吉姆·柯林斯為他的著作《從優秀到卓越》做調查的時候，曾問被俘后在越南關押了8 年的吉姆· 斯托克代爾將軍，“沒能走出戰俘營的是些什么人?” 斯托克代爾將軍回答:“很簡單，是那些樂觀主義者。正是這些人以為我們到圣誕節就能出去，然后又認為復活節就能出去，后來又說是7月4日，再又是感恩節，然后又是一個圣誕節。你知道，我想他們都是絕望而死的。”換言之，只有當樂觀不至于使你曲解真相時，才有可能激發出復原力，在極其糟糕的環境中，盲目樂觀會造成災難，保持冷靜則顯得更為重要。

那么，格倫· 曼格里安是如何面對的呢? 他采用了一種很接近于中國禪宗的方式，“我無需強迫自己喜歡已經發生的事情，也不必去評判它發生有沒有道理，你要做的只是堅信自己可以承受這種事情。”如同禪宗大師經常講的那樣，人生最大的不幸是“未來到”和“已發生”，唯有臣服當下，靜觀其變，“At present is a present。”

再來點幽默感吧:

莫里斯· 范德波爾是波士頓精神分析學會暨學院前主席，他在研究納粹大屠殺受害者的情況時發現，在健在的集中營幸存者中，許多人具有他稱做“塑料盾牌”(plastic shield) 的那種品質。這種“盾牌”的品質當中就包括幽默感，幽默感并非樂觀，這里的幽默常常是指黑色幽默，但仍然折射出了幸存者敏銳的洞察力。其他有助于他們生存下來的重要特質包括對他人的忠誠以及他們獨特的內在精神世界，正是這些因素使得這些幸存者經受住了納粹的迫害而活下來。

尋找生活的真諦

“Why me?”人們遇到不幸時總是習慣這么問，他們把自己當成受害者，而不是從不幸中吸取教訓，他們把時間用在尋找“真正的原因”而非“生活的真諦”上，遺憾的是，“真正的原因”誰也回答不了。

但是，復原力強的人卻總能從不幸中找到一些積極的東西。“意義療法”(meaning therapy) 的發明者，奧地利精神病學家維克托· 弗蘭克爾(Viktor E Frankl)就是絕好的例子。這位從奧斯威辛集中營死里逃生的幸存者在一天去干活的路上，正在為要不要用他的最后一根香煙換一碗湯而犯愁，正在想如何跟一個虐待成性的新工頭一起干活，他覺得自己的生活是那樣的讓人厭煩、毫無意義。突然間，他意識到自己想要活下去，就必須找到某種生活目的。弗蘭克爾的做法是，想象自己在戰后做一次有關集中營心理問題的演講，幫助外界了解他所經歷的苦難。盡管他當時并不能肯定自己能活著出去，但他還是為自己設立了一些具體的目標。由于有了具體的目標，他成功地經受住了當時的艱難困苦。

而同樣經歷過奧斯威辛集中營并生存下來的諾貝爾文學獎獲得者、匈牙利作家凱爾泰斯也有同樣的感受。1944 年，15 歲的凱爾泰斯被投入奧斯威辛，在他后來親自改編的匈牙利電影《命運無常》中，他坦露了這樣一種令人震驚的感受: 集中營里也

有幸福。“這是大屠殺神話的一個悖論。當我們談起幸福的時候，讀者根本無法想象，這是一種他無法理解的幸福。但是集中營里確實存在某種形式的幸福: 當我們感受到一縷陽光的溫暖，當一輪絢麗的朝陽出現在集中營的上空，這是一種植物性的幸福;能獲準平躺下來，不被毆打; 能獲準吃飯，不感到饑餓難耐。”

高于個人復原力的

組織價值觀:

對于復原力強的組織來說，擁有價值觀，實際上比擁有復原力強的員工更重要。能夠生存下來的企業往往有它們的信條，這些信條使它們除了賺錢之外還有其他目的。“世界上復原力最強的組織是天主教，這肯定不是偶然的。兩千多年來，天主教歷經戰亂、腐敗和分裂而經久不衰，在很大程度上是因為它有一套永恒不變的價值觀。”Diane L.Coutu 說。

靈活應對困難

所謂靈活，即不管現狀如何都能想方設法將其克服。法國人類學家克洛德· 萊維—斯特勞斯(Claude Levi-Strauss)稱這種技能為bricolage，如今，bricolage 更像是指一種獨立創新的能力(inventiveness)， 一種在沒有合適或現成的工具與材料的情況下很快想出解決辦法的能力。人們把具有這種能力的人叫bricoleur，“他們總是喜歡瞎鼓搗，比如用家里的東西組裝收音機或者修理自己的汽車。他們喜歡物盡其用，把東西派上人們不熟悉的其他用途。例如，在集中營里，有復原力的人只要一發現繩子或電線就會裝到自己口袋里。這些繩子或電線說不定日后就很有用處，比如用來修補鞋子，這在寒冷的冬天可能關系到一個人的生死存亡。”Diane L.Coutu在文章中寫道。

不管出現什么情況，善于利用現有條件解決問題的人總是能想到別人想不到的各種可能性以渡過難關。1965 年諾貝爾物理獎得主理查德· 范曼(RichardFeynman) 就是這樣。除去物理學家的身份，他還因為興趣驅使而成為了一個開保險箱的專家。范曼不僅僅研究保險箱的機械原理，還研究保險箱使用者和密碼設置者的心理。在第二次世界大戰期間，范曼曾在美國設于新墨西哥州的洛斯阿拉莫斯實驗室參與研發原子彈的曼哈頓計劃。在該實驗室，范曼曾多次將裝有原子彈研發機密材料的保險箱打開，而他打開保險箱的方法很簡單，他猜到了理論物理學家不會用容易忘記的隨機代碼數字來設置密碼，而會采用有數學意義的數字。結果，保存原子彈全部秘密的3 只保險箱都是用同一個數學常數e 作為密碼的，這個常數的前6 位數是2.71828。

再來點規范吧:

在UPS公司，公司授權其司機采取一切可以采取的手段，以便及時傳遞包裹。這使得在1992 年造成數十億美元損失的安德魯颶風襲擊佛羅里達東南部地區后才一天，UPS 公司就恢復了對該地區的包裹運送業務。當時，颶風毀壞了許多人的家，很多人不得不住在自己的汽車里，但UPS 公司的司機和經理們即便如此，還是堅持在一個臨時場所把包裹分類整理出來，甚至送到那些困在汽車里的客戶手里。

他們并不都是范曼（見后面介紹）類型的天才，是什么讓這些平常員工發揮靈活性? 密歇根大學商學院組織行為學和組織心理學教授卡爾· 韋克曾在著作中寫道:“有證據表明，當人們處于壓力之下的時候，他們就會采用他們最習慣的應對方式。”UPS就是用這種方式讓組織整體發揮出靈活性的，“司機總是把鑰匙放在同一個地方，他們以同樣的方式關門，他們穿同樣的制服。”

公司CEO埃斯丘認為，正是靠這些制度所養成的良好習慣使員工們能夠全力以赴采取一兩種應急措施，確保業務繼續運作。