日式管理的精髓

人們在探究日本戰后奇跡時，對許多要素進行了研究，諸如生產效率、品質圈、團隊活動、提案制度、自動化、工業機器人、勞資關系、終身雇傭制度、年功序列工資、企業工會等。但這些獨特的日本式管理實踐可以濃縮為一個概念——持續改進?！俺掷m改進”是一種日本式文化，日語為Kaizen，即由Kai和Zen組成，Kai的含義是“對細節進行調研”，Zen意指“對現有狀況進行改進”。美國持續改進研究院把該詞翻譯成Continuous Improvement。

持續改進是一種理念和生活方式，是一種文化，它像一根紅線一樣，將日本式管理從哲學、體系和問題解決工具幾個方面貫穿起來，要求人們不斷改進、做得更好。今井正昭認為，持續改進是一個包含了許多日本式管理實踐的“傘形”概念(如圖1)。

持續改進文化強調全面提高，而不僅限于產品質量，目標是改進和提高一切。在企業界，持續改進已經深刻地印在人們腦海深處，變成了一種思維習慣。

在大多數日本公司，持續改進在不斷進行著，并認為管理層應該把50％的注意力集中到持續改進管理和持續改進文化建設上。日本的工程師經常被警告：如果你總是以一成不變的方式做事，就表明你沒有進步。在日本，TQC和CWQC概念幫助日本企業形成了過程導向思維方式和持續改進戰略。持續改進文化給人們傳達了這樣的信息：企業每一天都應該有一些改進。

總起來看，日本企業持續改進文化具有全員參與、過程導向、團隊活動、永無止境的循環提高等特點。

首先，是全員參與。持續改進文化要求企業全員參與，從高層領導一直到一線員工都參與其中。高層管理者將持續改進作為公司戰略導入到企業中；中層管理者運用持續改進提高各職能部門的工作能力，并幫助員工提高解決問題的技能；基層管理者改進與工人的溝通效果，形成持續改進的具體計劃，并給工人提供指導；工人通過小組活動等參與到持續改進中來。這樣就形成了持續改進體系(如表1)。

其次，是過程導向。日本企業持續改進文化強調過程，是一種過程導向思維方式，持續改進管理體系支持和認可為了改善而進行的過程導向的努力，這與西方式結果導向努力形成了鮮明的對比(如圖2)。

持續改進是過程導向的，在持續改進已經成為一種文化的企業進行績效評價時，很注重過程。例如在評價推銷員時，就包含了許多過程導向指標，以這些過程指標作為評價標準，管理人員希望遲早會提高推銷員的銷售成果。換句話說，在管理人員的腦海中，過程和結果都是重要的，并且過程是保證結果能夠達到的前提。

QC小組在美國很短命，但在日本卻長盛不衰，原因就在于日本的過程導向思維。美國管理者對QC小組的評價依據是結果，即金錢的節約或經濟效益的提高，而日本管理者支持QC小組努力的過程，并從過程的努力和貢獻兩方面評價QC小組。例如，每月開會次數，參加人員比例(出勤率)，解決問題數，提交報告數，選題時是否考慮公司當前主要任務，是否把安全、質量和成本考慮進來，是否提高了工作標準等。

再次，以團隊為主要參與形式。日本企業的持續改進活動主要以團隊方式進行，形式靈活多樣。諸如，兄弟小組、姊妹小組、品質圈、零缺陷活動、迷你思想庫、建議小組、安全小組、車間活動小組、生產力委員會、目標管理小組、車間座談會小組等。這些小組的成員相互協調合作，形成協同效應。參與持續改進活動對小組對成員具有激勵作用。持續改進活動小組強調自主管理，權力人人平等，創造民主的工作氣氛。活動小組尊重每個人獨特價值與個性發展，可以自由地發展自己的工作技能，豐富工作內容，開闊工作視野，滿足人的自我實現需要和潛能發揮欲望，使他們的工作更有價值和意義。

最后，持續改進是一個永無止境的循環提高過程。美國質量管理大師戴明強調，企業通過產品的研發、設計、生產和銷售幾個環節的不斷循環和相互作用，從而提高了產品的質量。這個概念后來被延伸到管理的所有階段，被稱為戴明循環或者PDCA循環，是指企業一系列的追求產品質量和提高管理水平的活動，而這正是日本企業持續改進文化和持續改進活動的重要內容和特點。