之三：多元迷局

　　
　　報業的多元化之路到底應該怎么走？會不會給報業集團帶來舍本逐末的后果？中國報業的多元經營一度陷入迷局。
　　面對新興媒體的步步緊逼，報業的多元化發展似乎成為一種必然。
　　傳統報業經營模式以廣告收入為主，收入來源結構單一，受宏觀經濟發展與政策因素影響深重，抗風險能力較差，如《北京青年報》曾一度以房地產廣告為收入的主要來源，結果2005年受國家宏觀調控的影響，廣告收入一落千丈，至今也沒有恢復多少元氣。因此，無論學界還是業界均多次呼吁要降低報業收入過多依賴廣告收入的風險，甚至有專家稱，報業收入中廣告收入占據50%的比重算是比較合理的收入結構，多元化一時似乎成為報業經營的救命方略。其實針對這一問題，一些報業老總也有著不同的觀點，如重慶日報報業集團社長陳荑茁在一次報業會議上發表觀點稱：報業集團發展的方向應該是專業化而不是多元化；而有“標叔”之稱的羊城晚報報業集團社長梁國標則認為，只要是在相關產業鏈上的經營多元化就是必要而有益的。觀點孰優孰劣，不得而知。
　　浙江日報報業集團的多元化從效益上說無疑是成功的，2007年集團收入21億元，主營廣告收入為11億元，僅占到50%，單從數據上來說無疑是最為理想的收入結構。但由于浙報集團多元產業的延伸觸角較廣，延伸到房地產項目、高新科技產品的經營，甚至成立了專門的投資公司，這一度引起業內同行的迷惑。浙報這種成功的多元化模式能再度復制嗎？報業的多元化之路到底應該怎么走？會不會給報業集團帶來舍本逐末的后果？中國報業的多元經營一樣陷入迷局。
　　
　　第一次浪潮??
　　
　　上世紀九十年代初期，伴隨著鄧小平南巡講話，我國的市場經濟也萌動了早春激情，全國各條戰線思想大解放，紛紛鼓足干勁，力爭上游。在此背景下，中國報業也掀起了一次多元化的發展浪潮，全國報社幾乎一哄而上，懷著“以實業養報業”的良好愿望，開辦了各種各樣大大小小的經濟實體，紛紛涉足房地產、貿易、賓館、醫藥等領域，但絕大部分弄潮兒最終折戟而返，毫不客氣地說，中國報業的第一次多元化進軍幾近全軍覆滅。以《南方日報》為例，“在短短三四年內大量投資于與報業毫不相關的產業，虧損1.4億多元”。
　　這種“早春激情”下的“集體試水”， 可以用一句話來概括，叫做“熱情高，干勁大，但卻收效甚微”。大部分報社的經營活動非但沒有取得預期的經濟效益，相反還損失慘重。后來報人在總結失敗原因時認為：一是報社不能脫離本身優勢即新聞主業去搞多種經營；二是報人不擅長經營實務；三是報業自身的經營體制還不適應按市場經濟規律辦事，報社本身還不能做為一個市場主體，因此也不可能像企業那樣經營實業。中國報業的第一次多元化浪潮由此告終。
　　時間一晃到新的世紀，我國的市場經濟體制進一步完善，市場經濟的觀念也早已深入人心。隨著多年的摸索和經營，絕大多數報社基本能夠重新認識自身優勢，找回自信，從其相關行業入手，進行了相應的體制機制改革，中國報業開始嘗試第二輪多元化經營。與第一次多元化浪潮相比，第二次的多元化發展明顯有些小心翼翼，他們大多立足與報業相關的產業優勢，如印務、舊報回收、物流配送等，當然，由于范圍廣，業務熟悉，這些報紙也就順理成章地成為贏家，但光從其延伸的產業范圍來看，這是否稱得上真正的多元化卻還有待斟酌。與此相比，浙江日報報業集團的多元化似乎更具勇氣與膽識。
　　
　　浙報集團經驗：嘗到了多元化的“餡餅”?
　　
　　浙江日報報業集團也正是經過了長期的探索以后，意識到一條腿走路的單一經營很難做大做強報業集團，新千年伊始，該集團開始有選擇地進行多元化經營。浙報集團副社長、總經理王一義說：“根據集團當時的實際情況，我們的多元化瞄準了中國經濟最熱的房地產、高新技術產業和資本市場三個領域。”
　　為了在資本運作方面有所發展，2003年，浙報集團專門建立了統一的對外投資平臺——新干線投資有限公司，在非報業領域開展投資經營，以財務性、策略性投資為基礎，逐步形成戰略投資體系。
　　2003年，浙報集團和杭州化工研究所正式“攜手”，簽訂了杭州市化工研究所整體改制增資合同，集團通過新干線公司出資2000萬元成為杭化所改制后新公司的最大股東。浙報集團與杭州化工研究所的合作，不僅是一次知識與資本的合作，也是一次文化產業與科研院所的跨學科、跨領域的合作；既是科研院所深化改革的一次有益嘗試，也開創了報業參與科研院所改制、依托主業拓展相關產業的先河。據介紹，集團杭化所項目投資回報率已經連續四年超過20%，杭化所改制用地市場化運作項目還將為集團帶來豐厚的回報。以此為模式，2004年，集團又斥巨資2400萬元，購置了省內又一家科研院所改制公司——大立科技的股權，成為其第二大股東，并主導了大立科技的股份制改造。2008年2月，大立科技上市。隨著股權分置改革、法人股上市流通的全面實施，屆時，集團多元資產將實現“驚人一躍”的增值。集團通過新干線投資公司這一投資窗口，成功地進入高新技術領域。
　　2005年8月，浙報集團有限公司與綠城房地產集團有限公司簽訂合作協議，雙方共同投資成立浙江報業綠城投資有限公司，作為投資參與房地產開發項目的專業合作平臺，共同投資、開發、建設房地產項目，并共享收益。成立后的報業綠城公司，擁有一套完整的管理制度，包括財務管理制度、房地產開發項目公司資金管理制度、綜合管理制度等。目前合作項目開發進展順利，形勢喜人。去年，集團在福建的另一房地產項目在浙江產權交易所拍賣75%的股權，最后以高出起拍價3倍的價格賣出，集團收入2億元，實現了固有資產的大幅增值。
　　浙報集團在多元化經營的道路上，2004年起連續三年，多元化產業經濟效益超過集團利潤總額的30%。浙報集團無疑已經嘗到“以報為本，多元發展”帶來的“餡餅”。
　　然而，在記者的采訪過程中，也有業界同行對浙報集團的多元化經營模式表達了自己的擔憂：“浙報集團多元化經營的收入已占到集團總收入的將近一半，無疑是件好事，但若將報業經營的很大部分寄托于非報業領導的房地產等方式，是否同樣存在著巨大風險，甚至淡化了黨報集團的主體性質？”的確，在中國報業尚未完全清晰的發展路線圖中，這樣的比例對于以報業為主的黨報集團來說，是福是禍也許真地值得我們深思和商榷。
　　
　　“餡餅”變“陷阱”，一步之隔
　　
　　浙報集團副社長、總經理王一義，是多年來浙報集團經營業務的“主官”。談起報業多元化，他認為多元化如果把握不了火候，“餡餅”一樣可能成為“陷阱”。
　　除了中國報業本身的第一次浪潮就是明證之外，國外也不乏同樣的案例。上個世紀60年代后期，日本《每日新聞》為增強自身經濟實力，一度大力發展多種經營，子公司超過100家，號稱“千手觀音”。但由于攤子鋪得太大，經營效率不高，最終出現巨額赤字，副業反過來拖累主業。在此種情況下，決策者不得不忍痛將子公司削減過半，這才緩過勁來。
　　如果我們不愿意看到悲劇的再次上演，就得學會從失敗中總結經驗，就得認清自己的缺點和不足。記者認為，要破開中國報業的多元迷局，首先就要規避多元經營中可能遭遇的風險。
　　怎樣規避？浙報集團的多元化，有自己的做法：
　　“一是要擺對多元經營的位置。報業多元不能忘記主業，主業始終是報業經濟，沒有這個核心，我們整個集團的性質也就變了。”
　　“二是要規避風險，做好合作前對項目的調查論證工作。浙報集團當時投資杭化所和大立科技都進行了周密的調查，走訪了很多外省市的用戶，掌握了第一手的材料。‘大立’的核心技術是從法國進口的，我們到法國供貨商那里了解這個產品的發展方向以后是否會有政策限制，還調研了使用此產品的一些軍工企業，所以我們的分析部門把一些報告遞交給黨委會都是比較順利就通過了，因為前期的調研工作做得很細致。與此同時，我們對合作伙伴也要進行調研，他們的聲譽和誠信很重要，如果合作伙伴沒選好，特別是股份制企業，中途將會遇到特別麻煩的事情。”
　　“三是要選擇一個敬業、專業的團隊。特別是團隊的領軍人物最好是報社自己培養的，這樣他對報社的文化會比較認同。2008年我們將繼續加強對經營管理人員的培訓，對各媒體、公司的負責人進行經營管理課程的培訓，對廣告、發行、辦公室主任等相關人員做進一步的業務培訓和提高，對公司董事、監事的任職資格培訓也在醞釀之中。我們重視培養引進既懂報紙運營又有經營思想的復合型管理人才，加強和儲備經營人才梯隊，按市場配置原則推動經營管理人員內部流動。”
　　“四是要全程跟蹤，全程監督。上世紀九十年代不少報業集團搞多元化經營，大都失敗了，他們要么是經營一些自己不懂的行業，要么是投資給別人就不管了，缺乏跟蹤和監管，存在著很大風險。我們現在合作的項目，杭化所也好，大立科技也好，以及跟綠城的房地產開發，都不是我們經營的，但我們派人全程監督，財務總監、副總經理等我們都要派人。但我們監督也會講究一個‘度’，我們要求有知情權、監督權，至于具體行業的經營我們不熟悉，所以我們也很少插手。”
　　浙報集團的實踐也證明，多元化是報業尋求新的突破的路徑所在，但是多元化不是掛在口頭的一句空話，也不是不講科學和規律的不斷投資，它像一把“雙刃劍”，運用得好，則是“餡餅”，運用不好，將成為“陷阱”。而困惑在各報業老總心頭的多元經營迷局要想剝開，只怕還要根據各報的現實情況加以科學決策，方能真正為各報自身的發展奠定基石。