之一：市場“身份證”之惑

　　
　　與報業經營思路的大發展相比，中國報業在運營體制機制上，改革卻依然顯得謹慎有加。體制機制改革是報業改革的根本，順應“推動社會主義文化大發展大繁榮”的時代要求，報業又該怎樣重塑市場主體，為報業集團贏得進入市場經濟體系的合法身份？
　　“身份”以及“身份”背后的問題在一些報業集團老總心里糾纏成結。
　　1978年，財政部批準人民日報社等8家在京新聞單位要求試行“事業單位企業化管理”的報告，中國報業體制改革大幕開啟。一晃30年過去，伴隨著中國經濟的騰飛，中國報業改革也取得了舉世矚目的成就：從改版擴版到創辦新報，從治散治濫到成立集團，從兩分開到轉企改制，從借殼上市到剝離上市，從吸引民資到引進外資，從設立網站到報網互動，從競爭上崗到全員聘任……回顧30年中國報業改革歷程，不難看出報業的腳步從來就沒有停滯過，特別是報業集團成立以來的十幾年，中國報業更是以加速度在向前奔跑。然而，與報業經營思路的大發展相比，中國報業在運營體制機制上，改革卻依然顯得謹慎有加。體制機制改革是報業改革的根本，順應“推動社會主義文化大發展大繁榮”的時代要求，報業又該怎樣重塑市場主體，為報業集團贏得進入市場經濟體系的合法身份？
　　“身份”以及“身份”背后的問題在一些報業集團老總心里糾纏成結。
　　
　　關于“身份”的苦惱
　　
　　“成立10年了，我們報業集團卻一直沒有在工商部門登記，沒有（企業）法人身份。每次我和人家簽合同、協議，簽字都是XX報社社長。集團……”某報業集團老總欲言又止。而接受記者采訪的其他報業集團老總，回答也大致相似。有人形象地比喻說，“身份”的不確定讓報業集團變成了蹲伏在矮房子里的巨人，稍一起身就可能撞到自己的頭。
　　1996年，中國第一家報業集團——廣州日報報業集團掛牌成立，到2003年，報業集團化基本成型。但中國報業集團的組建是在不完全市場化的條件下計劃配置的結果，依然沿襲“事業單位、企業化管理”的管理體制。這種體制在改革初期適應了報業市場化進程，但隨著市場經濟建設的不斷深入，盡管報業在企業化管理的范圍內極盡周旋，這一體制仍然無可挽回地形成一種桎梏：一方面，要適應社會主義市場經濟發展的需要，面向市場，進入市場，參與市場競爭；另一方面，卻又不是真正意義上的競爭主體，缺少市場主體所必備的法定資質，難以形成“自主經營，自負盈虧，自我發展”的良性循環，更難以隨著市場的變化而自主地選擇發展戰略，自主地調整產品結構和投資結構，乃至通過多種資本運營手段化解市場風險。尤其是遭遇到以先進傳播技術為手段、以現代企業管理制度為依托的新興媒體的挑戰時，傳統報業的體制性弊端更是顯現無遺。因此，有業界人士認為，報業集團要做大做強，首先必須解決身份問題，真正實現從事業法人向企業法人的轉變，重塑市場主體，才有在市場上充分競爭的前提和基礎。
　　
　　亟待破解的難題
　　
　　2003年底，中央開始試行文化體制改革，8家報業集團和報社進入了試點。這次改制，核心是“采編與經營的剝離，事業與企業兩分開”，通過“兩分開”，逐步實現面向市場的報紙和業務的企業化、公司化治理，建立起既能夠保證黨的領導，又符合現代企業制度本質要求的報業集團治理結構。2006年1月，中共中央、國務院發出《關于深化文化體制改革的若干意見》，要求報業集團經營部分的資產和業務都要剝離出來轉制為企業，這一要求提供了排除體制障礙的一種途徑：在保證“編輯獨立”的前提下，把經營性資產和業務剝離出來，在原事業集團基礎上成立集團公司，應該說在原有基礎上實現了一定的體制突破。而在此之前，已經有一些報業集團注冊成立或正在醞釀成立集團公司，如大眾日報報業集團、浙江日報報業集團等。
　　但是，由于我國的特殊國情，報業集團要得到一張貨真價實的“身份證”，依然面臨一些政策和實踐上的難題：
　　首先，國有資產授權經營的問題不明晰，集團經營優勢的發揮受到限制。理順報業集團國有資產管理體制，對推動報業集團轉企改制，保證報業集團國有資產保值增值具有重要意義。已經組建的報業集團，只有取得國有資產經營授權，才能成為國有資產的直接經營者。但現實狀況是，由于相關法律法規缺位，許多報業集團并沒有獲得這種授權，有的集團即使獲得授權，但由于相關配套制度不健全，國有資產仍無法有效運營。國有資產授權經營對他們來說尚不順暢。
　　其次，報業集團組織結構的法律框架不清晰。報業集團組建過程中，一個普遍性的特點是，將報業集團注冊為獨立法人，而沒有將集團作為一種組織結構，梳理好集團組織結構的法律關系，子報子刊和經營單位大都還是報業集團一個法人之下的部門。除少數集團有若干個集團出資的事業法人和企業法人外，不少集團只有集團一個法人，而不是多法人聯合體，多法人組建的集團也沒有完善的產權結構，并沒有形成真正的集團化的組織結構。有關專家稱，這些報業集團只是掛了牌子，其實不是法律意義上的集團。
　　再次，我國的報業集團集團化管理水平仍很落后，絕大多數采取的依然是“單體企業”的管理模式，存在著“集而不團”和“團而不集”兩方面的嚴重問題，遠遠達不到報業集團自身發展的要求。剝離轉制后，各經營單位不再是二級核算單位而取得獨立法人地位，與集團公司的關系必然有質的轉變。因此，建立起適應集團化發展和管理的“控之有序、分之有度”的集團化管理模式成了許多報業集團老總面臨的課題。
　　
　　最后，在報業集團內部的領導體制上，目前大多數報業集團都采用了“雙軌制”：以社長領導下的總編輯和總經理負責制為主，設有集團黨委會領導下的編輯委員會和經營管理委員會，在以黨委會為最高決策機構的管理體制下，實行采編與經營“兩分開”。但是，在“兩分開”的體制下，如何確保采編和經營的生產鏈條不被人為割裂，實現利益機制的順利傳遞，目前尚未找到突破口。
　　可見，深化報業體制改革、塑造健全的市場主體遠非一紙證書那么簡單，身份背后的規則建立是一項綜合性、系統性非常強的工作。只有在主管部門既定原則和市場規律之間找到一條路，在國際慣例和中國國情之間找到一條路，才能使報業集團名副其實。
　　
　　實踐和思辨
　　
　　有道是“天下之難事，必作于易；天下之大事，必作于細。”報業的體制改革眾所周知是一件大事，一件難事，但再大再難，到了非做不可的地步，只能義無返顧。為了找到一個為市場認可的“身份”，許多報業集團都進行了積極而有益的探索，例如浙江日報報業集團實行的“一媒體一公司，兩分開一本賬”的改革模式和南方報業傳媒集團正在探索的“母子公司”體制。
　　2002年8月，浙報集團出資成立浙江日報報業集團有限公司，在集團層面重塑了面向市場的全新主體。在單個媒體層面，將各媒體經營性資產剝離出來，分別組建媒體經營公司。媒體公司依托媒體統籌資源，獨立開展經營，在財務管理上與媒體實行“一本賬”。集團公司則通過有限出資形成產權紐帶，對各媒體公司實行專業經營、分級管理。南方報業傳媒集團按照集團化管理的原則，在科學界定集團母公司和各子公司自身職能的基礎上劃分責任中心，試圖逐步建立“控之有序、分之有度”的母子公司管理體制，并在此基礎上強化集團化管理的各項內容。
　　從尊重市場規律的角度來看，報業最終應該走向轉制——由事業轉化為企業，而轉制的總的原則就是按照文化體制改革的總體要求把事業性傳媒集團中經營性文化產業剝離出來，由原有的事業法人轉制為企業法人，導入現代企業制度。在符合國家政策的前提下，力爭實現投資主體多元化，建立健全的法人治理結構，逐步形成現代企業制度。這是中國傳媒集團在體制改革過程中一種現實而又合理的路徑選擇。事實上，包括浙報集團在內的我國眾多報業集團的體制改革層面也大多到此為止。但記者在采訪中發現，已有學者對“部分剝離”提出了質疑，認為對經營型產業的部分剝離畢竟是一種并不充分的市場化體制改革之路，同時也使傳媒集團及部分主管部門在現實條件下對中央政策產生誤讀，即把新聞采編與產業經營的分離運營簡單地看成是集團在運營主體上形成事業與產業的相對分離。如此一來，“兩分開”也會給傳媒集團的管理和經營帶來一些新的改革性問題。也有學者認為，中國有出現非完全國有媒體存在的歷史必然性：它是經濟政治體制改革的要求，是媒介自身發展的要求，也是世界經濟一體化的要求。有學者建議，對傳媒業的政府規制，應做到：規制變革目標；明確制度設計；管制領域和放松管制的領域要有明晰的界限，也就是說政府和市場兩者要職責明確。
　　根據“十七大”報告提出的“加快推進事業單位分類改革”的要求，報社、廣播電臺、電視臺等文化領域的新聞單位的體制改革勢在必行。報業體制改革極有可能會首當其沖地走在前列。改革怎么改，報業集團怎樣找到自己真正的“身份”，不僅需要報業集團的探索，更需要各級黨委政府主管部門進行積極的宏觀政策引導，做出規范性要求，對所遇到的重點和難點問題進行調研并提出相應政策，從中提煉出一套可行的管理體制和運營機制，以供后來者借鑒，盡量降低報業改革的成本。同時，在外部，維護市場格局、“清理門戶”；在內部，促成適度競爭，促使報業集團轉型做強。