行百里者半九十

　　
　　當我們在中國報刊業改革的風雨流變中探尋先行者的足跡和心路歷程時，我們會發現，較之于邁出第一步的勇氣，前瞻性的戰略眼光和穩健務實的操作手法更為重要。機電商報社到卓眾出版的蛻變是一個佐證。
　　2007年9月27日，北京，德勝門外北沙灘一號。當新聞出版總署副署長李東東親手揭去匾額上的紅布，由機電商報社整體轉制而來的北京卓眾出版有限公司正式宣告成立。成為一個完整、獨立的市場主體，機電商報社夙愿得償；實現這一夢想的旅程，機電商報社走了整整18年，甚至更長時間。而其頭上的兩頂光環，“第一家將主辦權和出版權合一的報刊出版單位”、“第一家對科技期刊進行改制的出版單位”，對于中國報刊業而言，同樣具有符號意義。
　　
　　積跬步
　　勾勒輪廓等候點睛
　　
　　現實的果源于歷史的因。在現任卓眾出版有限公司總經理劉澤林看來，卓眾出版的孕育甚至可以追溯到機電商報社成立之前。
　　1958年，我國農機行業最早的雜志《農業機械》創刊，由中國科學技術協會和原國家機械工業部主管，中國農業機械化科學研究院（以下簡稱中國農機院）主辦，具體負責出版事務的則是中國農機院編輯室刊物組。由于中國農機院屬于科研事業單位，年年下撥的科研經費使雜志不用為生計發愁，在劉澤林的記憶中，當時無論是單位性質還是工作方式都完全是事業化的。直到1985年，心平氣和、一成不變的節奏被打破。1984年12月，國務院頒布了《關于對期刊出版實行自負盈虧的通知》，明確提出科技期刊原則上要做到保本經營，精打細算，杜絕浪費，努力提高質量，擴大發行，爭取盡早實現自負盈虧；而從1985年起，科研體制改革由試點進入全面鋪開階段，依據科技活動特點與分工對全國各類科研機構的科研事業費實行分類管理，包括農機院在內的部分科研機構的事業費開始以每年5%～10％的速度削減。1985年，成為雜志向自負盈虧邁進的轉折點。劉澤林回憶：“從1985年起，我們就被斷了‘皇糧’。編輯室和情報室一起組建了情報所，我們也隨之變成情報所編輯二室，對外就叫《農業機械》編輯部，開始嘗試走市場化道路?！?br/>　　憑著對政策的準確把握和年輕人的沖勁兒，劉澤林和同事們很快將編輯二室打造成情報所內效益最好的部門。收入的差異隨之帶來部門之間的矛盾?！昂芎唵危l展就要調動家的積極性，多發獎金、多搞一些福利，但是人家就說你要照顧左鄰右舍，不能你這兒老吃肉，人家總喝湯。都在一個所里，就會經常發生一些矛盾，整天為這些事兒爭來爭去很沒意思?！眲闪窒搿坝媱潌瘟小?，突破現有體制的束縛。盡管存在不同聲音，但畢竟發展才是硬道理，劉的想法得到了所領導和院領導的支持。1990年9月，機電商報社的前身——農業機械雜志社正式成立，與情報所平起平坐，直接歸中國農機院管理，擔任了三年編輯二室主任的劉澤林被任命為社長。
　　也是在這一年，《關于加快發展第三產業的決定》正式將報刊經營管理列入第三產業，這被視為報刊產業化改革的轉折性標志。此前兩年，中央發布了《關于報紙、期刊、出版社開展有償服務和經營活動的暫行辦法》。20世紀80年代末到90年代初，成為中國報刊業市場化、產業化改革的關鍵時期。在這股產業化浪潮中，機電商報社順勢而行，向“自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展”的企業化之路轉變。市場定位突破農機行業，轉為面向大機電行業的多個領域尋找市場契機。1992年和1994年，《汽車與駕駛維修》和《工程機械與維修》先后創刊，前者兼顧整車及售后服務報道，后者則面向工程、建設、筑養路機械行業，集指導性、信息性、技術性、實用性于一體。這兩本雜志的創辦為報社的發展提供了兩個非常重要的平臺。報社在此基礎上對一些已有的期刊從刊名到定位，再到運作手法進行了全新的改造，使其煥發出新的活力，并將其作為孵化器，孵化出面向同一行業而定位迥異的一系列新刊。這種方式不僅對報社的資源進行了充分的整合與共享，也逐步形成頗有自身風格的三大刊群：農機（《農業機械》、《糧油加工》）、汽車（《汽車與駕駛維修》、《車主之友》、《汽車導購》、《越玩越野》、《商用汽車》）、工程機械（《工程機械與維修》、《今日工程機械》。另外，還有IT 行業雜志——《數碼攝影》和一份產業經濟報——《機電商報》，一個科技新聞出版集團的雛形初步形成。到改制前，其年產值已達到6000多萬元，人員也由最早時的15人發展到200多人。
　　盡管在規模上和經濟總量上，機電商報社都獲得了極大的發展，非市場主體的尷尬地位還是不可避免地成為橫亙其頭上的天花板。當時的機電商報社已經長期自主經營，但仍然只是企業化管理的事業單位，而且是中國農機院的二級單位，并非獨立法人。面對報刊業越來越呈現出的“大市場、小空間、高門檻”的特點，他們意識到，單純依靠自身滾動發展的模式越來越不能適應市場經濟發展的需要，而非市場主體地位卻使其無法作為融資主體在吸引投資伙伴、加大投資力度等方面有所作為。“上一個項目或者啟動一份新刊，累計投入需要幾百萬甚至上千萬元以上，而報刊社的投入力度顯然不足，有些看好項目也因為資金不足而放棄。面對市場競爭逐漸呈白熱化、市場機遇稍縱即逝的現實，因投入不足而喪失市場從而失去發展的最佳時機是令人痛心的?！贝送?，二級單位的身份也給機電商報社在統一品牌、吸引與留住人才、穩定骨干隊伍方面造成了極大的困擾。
　　機制的創新終究解決不了體制的問題，后者的創新才是“點睛之筆”，但那會兒的劉澤林與其他眾多深受困擾的媒體領導者一樣，心里有著隱隱的期盼，卻從未想到中國的新聞出版體制有一天也會變革。在此期間，一場科研體制領域的深刻變革提前到來，機電商報社再次搭上了“順風車”。1999年4月，國務院通過了國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見，242個科研單位實行轉制。其中，中國農機院由原機械工業部所屬科研事業單位轉制為國家直屬大型科技企業，機電商報社職工盡管身份沒有發生根本的變化，但已開始隨之進入企業化社會保障序列。由于實施意見中規定有5年的過渡期，機電商報社得以通過“分期付款”的方式逐年按比例解決職工社會保障的成本，沒有給經營狀況造成太大的壓力。隨著經濟總量不斷提高，從2003年前后，機電商報社給全體職工交納保險，所需費用全部由報刊社自己承擔。
　　早改早受益，提早進入企業化社會保障體系，為機電商報社日后在報刊業體制改革中爭取主動埋下了極為重要的伏筆。
　　
　　
　　抓機遇
　　擇時而發闖出新我
　　
　　時間進入2003年，文化體制改革若隱若現的脈絡驟然清晰。年初擬定的改革試點工作方案第一次明確要求經營性文化產業實施公司制改造，完善法人治理結構，按照現代企業制度要求培育文化市場主體。6月，全國文化體制改革試點工作會議在北京召開，確定35家改革試點單位。其中新聞出版系統有21家。新聞出版總署為此專門成立了試點工作領導小組及辦公室，印發了《新聞出版體制改革試點工作實施方案》。2003年12月31日，國務院辦公廳下發了《關于文化體制改革試點中支持文化產業發展和經營性文化事業單位轉制為企業的兩個規定的通知》（國辦發[2003]105號）。作為文化體制改革的重要組成部分，報刊業改革開始由經營市場化向以資本為紐帶的更深層次的市場化邁進。
　　至此，發展為一個完整、獨立的市場主體成為機電商報社的明確訴求。2003年6月文化體制改革試點工作啟動后，機電商報社立即成立了改制辦公室，組織專門人員研究政策、南下試點單位取經。根據國辦105號文件，結合自身情況和試點單位經驗，機電商報社制定了改制方案并于2004年上報，但由于多方面原因，此方案最終沒有結果。
　　
　　沒有一蹴而就的改革，對于改革者來說，韌性和智慧比勇氣更加重要。此后一年間，機電商報社“隨時準備著”，在發展壯大自身實力的同時，研究不斷出臺的新政策、新精神，同有關部門保持溝通，調整完善改制方案。
　　幾乎在醞釀改制的同時，機電商報社開始了“收復”主辦權的努力，為轉制后的規模化發展奠定了基礎。
　　眾所周知，我國報刊業長期實行主管主辦制度，這是確保意識形態安全和出版事業健康發展的重大政策。但隨著市場經濟的發展，這一制度與報刊業改革的不適應性開始暴露出來。根據《出版管理條例規定》，出版單位必須有主辦單位和主管單位，主管單位、主辦單位、出版單位三者是領導與被領導的關系。其中，主辦單位擁有出版單位人事任命的建議權，并報請主管單位批準。同時，主辦單位負有投資義務，因此主辦單位是報刊社的資產所有者。這意味著，作為出版單位，報刊社既任命不了自己的主要管理干部，也不擁有報刊的所有權。報刊社由此成為主管主辦單位的行政附屬品，責權利不對等，積極性也受到極大束縛。
　　在此背景下，2003年7月，中辦、國辦19號文件所引領的報刊治理整頓風暴對報刊業發展意義深遠。此次治理整頓的核心是在堅持主管主辦制度的前提下實行管辦分離，讓黨政部門退出報刊經營活動，禁止利用職權攤派發行（科技期刊除外）。19號文件還規定，中央黨政部門所屬報刊“經編制部門的批準、具備獨立法人資格，導向正確、5年以上沒有違規紀錄、經營狀況良好的報刊社，經新聞出版總署審核批準后，可作為報刊主辦單位?！眻罂绫旧砜梢宰鳛橹鬓k單位，責權利高度統一，毫無疑問，這將是報刊業管理體制的重大突破。也正是這一突破讓機電商報社看到了自己決定命運的機會。
　　機電商報社所辦的報刊中，主管主辦單位多且分散。主管方面，涉及農業部、原機械部、科技部和中國科學技術協會四個部委；主辦方面，僅《汽車與駕駛維修》就有中國科協普及工作部、中國期刊協會汽車期刊分會、中國科學技術期刊編輯學會科學普及工作委員會、中國農業機械學會普及工作委員會四家主辦單位。而到2007年改制前，1報10刊的主辦權已全部收回至機電商報社，主管單位則統一為中國機械工業聯合會。機電商報社由此成為第一家集主辦權、出版權、經營權于一體的科技期刊出版單位。談及此，劉澤林認為，取得這個結果是“上下齊動，大勢所趨”，報刊社自身的努力自不待言，新聞出版總署及各主管部委的認可和支持則是實現這一突破最重要的推動力量。
　　2005年12月，《中共中央國務院關于深化文化體制改革的若干意見》出臺，我國文化領域全面性、整體性、實質性的改革拉開序幕。主動也好，被動也罷，任何報刊出版單位都不可能繼續在“事業單位企業化管理”的樹蔭下尋求庇佑。
　　2006年初，農民日報社、科技日報社、中國社會科學雜志社和民族畫報社被新聞出版總署列入第一批事業單位內部機制改革試點單位；機電商報社、中國國家地理雜志社、中國計算機報社、中國婦女雜志社被確定為轉企改制的第一批試點單位。
　　在還沒有被時間打磨到老去的年華，趕上了一搏的機會，劉澤林至今還在感嘆，這是機電商報社的幸運，也是他自己的幸運。但當他聽說機電商報社被確定為試點單位，還是“陡然覺得心情挺緊張的，不知道前面是什么刀山火?！薄?br/>　　要動真格的了。而擺在面前的首要問題是如何讓上級單位認識到改革對報刊社發展的重要作用，如何讓職工了解改革同樣是其自身利益的需要。
　　2006年7月，中宣部改革辦、中宣部出版局和新聞出版總署改革領導小組的領導與中國農機院主管改制的負責人專門在中宣部舉辦了座談會，就機電商報社改制方案涉及到的問題進行商談。據悉，幾方領導專門開會研究一家改制試點單位的改制方案，這還是第一次。在此前后，機電商報社領導層多次就中央文件精神和改制方案向中國農機院有關負責人匯報，得到了他們的充分理解與支持。在改制過程中，來自上級單位的推動力量和報刊社自身渴望發展壯大的力量逐漸默契地融為一體。
　　在報刊社內部，按規定履行民主程序。改制方案充分聽取職工意見，并經職工代表大會討論通過，最大程度保障職工的合法權益。同時，報刊社通過各種會議將改制情況及時向職工進行通報和解釋， 并在每層辦公樓的顯要位置設置了宣傳欄， 將改制的相關內容對全體職工進行宣講， 尤其是把與職工切身利益密切相關的事項進行了詳細解釋，做到了過程的公開和透明，形成了推動改制的強大輿論環境。另外，機電商報社早在前幾年就開始循序漸進地推進內部組織機構的調整、用人機制和分配機制的改革等工作，職工對改革的心理承受能力不斷得到增強，改制方案也得到了絕大多數職工的理解與支持。
　　2007年3月14日，機電商報社整體改制方案獲得批準。2007年6月，北京卓眾出版有限公司在北京市工商局正式注冊成立，實現了從“事業”到“企業”的轉身。
　　
　　迎未來
　　行百里者半九十
　　
　　改制后的卓眾出版有限公司由一個科研院所二級單位變身獨立面向市場的出版企業，“事業”到“企業”，一字之差，內涵卻相去甚遠。對于組織而言，轉制意味著獲得了獨立面向市場的法人資格，意味著極具想象力的發展空間；而對個人，則意味著利益的重新組合與分配，意味著職業穩定性甚至工作崗位的失去。在這種情況下，一個首要的問題就是，如何真正做到以人為本，有效保障不同層次職工的切身利益，實現平穩過渡？卓眾出版的作法是，一方面堅持“不因改制而分流一人”，以安定人心；另一方面充分利用國家政策，采取多種方式保障職工利益。
　　轉企改制是一場全面的改革，涉及的矛盾和問題比以往更復雜、更深刻，而報刊出版單位職工因長期處在事業體制下，“等”、“靠”、“要”的思想比較嚴重，在改制的關鍵時期，如果刻意拉開收入差距、強制分流人員，必然不利于改革的順利推進，甚至帶來另一種意義上的沉重代價。
　　正是基于對改革力度與效果的準確把握，卓眾出版沒有因為轉企改制而分流一名員工。而對于大多數轉制的報刊出版單位都采用的“老人老辦法、中人中辦法、新人新辦法”，卓眾出版在此基礎上有所突破。在公司內部，男性員工可以工作到70歲左右，女性員工可以工作到68歲左右，員工大都是“退而不休”，通過退休后繼續工作彌補他們因改制帶來的收入減少；50歲左右的員工對改制帶來的身份轉換比較敏感，因此，他們每年的社保都在遞增，以保證這些“中人”與在事業單位退休享受的待遇差不多；對于原來擔任一定職務的員工，當他們退休后，可以在物質待遇上延續兩到三年，但這種人員所占比例非常小。另外，由于較早加入社會保障序列，改制前后員工身份轉換的成本已經不再構成壓力。目前，社聘和院聘的員工在保險方面完全統一，都享有五險一金。根據劉澤林的設想，員工的退休保障未來將有三個支柱。第一是社保，屬于國家統籌部分。第二是員工在職時企業加快發展，讓員工平時的收入多提高一些，積累多一些。2008年，員工工資平均上調23%，而且大部分是向中低收入者傾斜。第三是正在運作的商業保險——企業年金，這是改制單位和國有企業才享有的政策。企業年金落實后將會對退休金提供有力的補充。
　　作為一家出身科研院所的國有企業，改革的過程肯定是艱辛的，而卓眾出版的改制過程卻做到了平穩過渡，這與其選擇務實的漸進式作法分不開。但漸進式的改革同樣需要階段性的突破，由此，才能實現改革攻堅的目標。卓眾出版成立后，建立了以董事會、監事會、經理層為核心的規范的公司治理結構，嚴格按照公司法要求，進行權責分配，實行有效制衡。公司董事會是日常決策機構，行使公司法中規定的各項權力，并保證國有股東的利益。公司實行董事會領導下的總經理負責制，總經理在董事會的領導下負責公司的全面工作，向董事會負責。
　　
　　為了進一步保障黨管媒體制度的切實落實，卓眾出版組建了新的黨委會以加強黨的領導，在公司重大事項決策、重要干部任免等過程中都將發揮重要作用。同時設立了總編室，總編室除了側重對各報刊的定位與質量把關之外，一個重要任務就是把握報刊的內容導向，在涉及重大政策問題的選題方面嚴格把關。
　　在運行機制上，取消原有的編輯室建制，實行事業部制。根據業務發展需要，將原有的編輯室整合成７個事業部，事業部下設編輯部、廣告部、制作部、會展部等部門，業務層次更為清晰。事業部作為公司的經營單位、利潤中心，承擔著公司下達的經營指標，公司的發展與各事業部的發展緊密相關。事業部長承擔著將本事業部做大做強的職責，同時，在人員招聘、績效考核等方面，事業部長較之原編輯室主任也有了更大的話語權，責權利得到了更好的統一。公司則行使管理中心、戰略決策中心的職能，對內容導向、人力資源、資產財務、廣告經營、發行業務、印刷出版、對外合作、網絡運營進行統一管理。采用這種集團化的管理方式，既有利于調動各事業部的積極性，又有利于公司層面優化配置資源，大大降低了管理成本和運營成本，提高了工作效率。在管理機制方面，正在逐步完善行政制度、人事制度、財務制度、分配制度、業務制度等各項管理制度，以確保各項工作有章可循，落實管理責任，降低管理成本，將管理責任具體化、明確化，明晰部門分工，加強部門協作機制，健全信息傳遞機制，逐步向現代企業的管理模式過渡。
　　而作為負責公司全面工作的總經理，劉澤林的壓力之大不難想象。劉笑言，“如果失了‘街亭’，上面揮不揮淚不知道，‘斬’是肯定的”?；蛟S正因為如此，相比所取得的階段性勝利，劉澤林更關心卓眾出版目前存在的問題，例如董事會和監事會如何在各自領域切實發揮作用、公司內部的結構調整怎樣繼續推進、黨管輿論的原則如何真正落實等等。種種問題的最終答案都指向一處：各盡其能和互相制衡的公司治理結構。這一結構可以使企業領導班子更好地協調運轉和有效制衡。這也意味著，體制的改造雖然完成，但卓眾出版向規范的現代企業轉型的過程才剛開始。
　　而基于卓眾出版未來的發展方向——成為一個具有一定規模的科技報刊出版集團，進而成為集平面媒體、網絡媒體、電子媒體和圖書出版為一體的綜合性傳媒集團——而言，劉澤林所面臨的問題遠遠不止這些。其中更重要的一些問題顯然超越了劉所能左右的范圍，畢竟，改革中所涉及到的眾多深層次矛盾和問題，僅靠企業自身的努力是遠遠力所不及的。
　　劉澤林毫不諱言，希望政府和行業領導部門能夠盡快將“原則性的措施具體化”，給試點單位以更明確的政策支持。畢竟，面對來勢洶洶的新興媒體和實力強大的國外傳媒資本，留給中國傳統報刊業的時間已經不多。