國有煤炭企業轉型是發展和生存的途徑

　　煤炭是我國的主要能源，在相當長的時間里都將在能源結構里占絕對優勢的地位。但煤炭屬于不可再生資源，煤炭企業是典型的不可再生資源型企業，在其資源枯竭后，如何生存和發展？這是人們普遍關注的問題，也是一個世界性的難題。我國的大型煤炭企業多為計劃經濟時代建立的國有企業，隨著市場經濟改革的步伐，問題逐漸顯現，困難越來越大，已到了步履維艱的境地。為此必須在困難中求發展，在困境中求生存，盡快轉型走可持續發展的新路子。
　　
　　一、國有煤炭企業轉型存在的困難和問題
　　
　　第一，國有大型煤炭企業多數開采時間較長，歷史包袱重，離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，企業辦社會負擔十分沉重。
　　第二，國有大型煤炭企業由于其規模較大，一方面礦區范圍大，下屬單位多，點多面廣，層次不同。另一方面，職工人數多，少則幾千人，多則幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關系復雜。另外由于煤炭企業勞動力更新速度慢，職工年齡偏高，身體素質較差，文化程度低，勞動技能單一，分流安置難度非常大。
　　第三，煤炭企業大多地處僻遠山區，遠離城市，產業轉移和職工分流缺少區位優勢，自謀出路，自主的擇業，自謀發展缺乏應有的市場空間。
　　第四，發展資金短缺，由于稅費負擔和社會負擔沉重，且長期以來煤炭價格受國家宏觀政策控制，企業自身缺乏積累，財力有限，且職工工資偏低，家庭負擔較重，發展資金難以籌措。
　　第五，由于煤炭開采安全系數低，投資風險大以及區域管理，行業管理，屬地管理等造成“婆婆多，政令多”，嚴重制約和束縛著企業的發展。
　　
　　二、國有煤炭企業轉型的內容和途徑
　　
　　（一）轉型的內容
　　1、產業轉型。從大體上說，產業結構轉型包括兩種方式：通過支柱產業的發展帶動相關產業，從縱向延長產業鏈條，發展非煤產業；跳出原產業的范疇，另辟蹊徑，從橫向選擇替代產業。
　　2、體制轉型。建立“產權明晰，責權明確，政企分開，管理科學”的現代企業制度是國企改革必然選擇，也是資源型企業改制的必然選擇。所有意義上的轉型是以產權制度和用工制度為重點的企業改革。通過采取靠大聯強、技術合作、破產兼并、資產重組，甚至大膽引進民間資本和民營機制等運作方式，推進產業制度改革，全面轉換經營機制。將改制與企業產業戰略發展規劃相結合，以資本重組和盤活存量為突破口、以非支柱產業中有序退出，使國有資本向支柱產業逐步集中。
　　3、政策扶持。針對煤炭企業轉型遇到的困難，黨和國務院非常重視，在政策上給予扶持和幫助，體現了對煤礦工人的關心和愛護。
　　4、職工安置。職工安置是大多數國有煤炭企業遇到的首要問題，歷史與悠久，規模越大，困難也越大，特別是在企業轉型時期，不可避免有大批職工提前退休、轉崗、分流、一次型安置或下崗，所以企業無論產業調整或改制，都要先安置后啟動，先改制后轉型，成熟一步，推進一步，成功一步。
　　（二）轉型的途徑
　　1、有效退出低效產業。大型國有煤炭企業對部分資源枯竭，扭虧無望的礦井以及生產能力和經濟效益虧損嚴重的企業，可以采取關閉破產，拍賣出售，對外租賃兼并等形式，選擇性地退出。
　　2、發展支柱產業。產業轉型意味著資源枯竭型國有煤炭企業全部或部分脫離煤炭生產這條主線，走多經發展，產品深加工，增加附加值，延伸產業鏈的道路。要成功轉型，保持企業核心競爭力，就必須通過發展一批新項目，著力培育企業非煤支柱產業，構建新非煤產業格局。
　　3、提升傳統非煤產業。根據企業自身實際情況和市場前景，該淘汰的堅決淘汰，該改造的予以改造，集中人力、物力、財力支持優秀項目，打造企業品牌，建立發展平臺，輕裝上陣，不斷壯大。
　　4、穩定煤炭基礎產業。在轉型的過程中，要重建擴源，做大做強，主輔分離，科技創新，加快產權和用工制度改革，走多種經營，多種經濟，良性發展的道路，從而將企業打造成一艘不沉的航空母艦。
　　
　　三、大型國有煤炭企業成功轉型的實踐
　　
　　大同煤礦集團公司是我國特大型煤炭能源基地，企業起始可以追溯到300年前。建國后組建為大同礦務局，當時的煤炭產量可以說是國民經濟發展的晴雨表，60年的發展，60年的奮斗，為祖國建設、為國富民強做出了巨大的貢獻。然而到了20世紀90年代由于煤炭市場疲軟，企業遇到了相當大的困難，連維持職工基本生活的資金都難以保障。具體表現在以下方面：
　　一是全局14個礦，有6個資源瀕臨枯竭，5萬名礦工面臨失業的危險。
　　二是企業辦社會負擔沉重，全局共有17所醫院，45所中小學，醫護人員和教職員工近兩萬人。
　　三是企業退休職工20萬多人，吃憮恤人員4萬多人，下設的實業公司、勞動公司將近3萬余人。
　　四是稅費負擔較重，銀行貸款將近7億元人民幣。
　　五是存場煤賣不出，煤款收不回，企業處于半停產狀態，員工不得已開始放長假。
　　就是這樣一個企業，在困境中不斷探索，不斷發展。企業在2000年成功改制由原來的大同礦務局變為大同煤礦集團有限責任公司，向企業轉型邁出了堅定的步伐。
　　首先，抓住機遇，破產重組。2001年企業遇到的嚴重困難，引起了黨中央和國務院的高度重視，時任國務院副總理的吳邦國同志授黨中央和國務院的委托，先后兩次來到大同煤礦集團公司了解企業遇到的困難，看望戰斗在生產一線的井下職工，把黨和國務院及全國人民的關懷帶到了煤海，帶到了礦山，溫暖了20多萬企業職工的心。按照《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于進一步做好資源枯竭礦山關閉破產工作的通知》中辦[2000]11號和全國企業兼并破產和職工再就業工作領導小組關于貫徹執行《中共中央辦公廳 國務院辦公廳關于進一步做好資源枯竭礦山關閉破產工作的通知》有關問題的意見（[2000]33號）這兩個文件的精神，企業先后有6個礦井立項破產并逐步進入程序，為此財政部下撥了將近18億元人民幣用以職工安置和其他費用支出。根據有關規定企業有近3000人實現了轉崗分流，有近8000人實行了提前退休或退養，中小學校成功移交了當地政府部門，拖欠職工工資和各種呆、壞、死賬得到了妥善解決，破產重組不僅為企業甩掉了包袱，減輕了負擔，同時也為社會穩定和企業發展奠定了基礎。
　　其次，重建擴源，壯大發展。隨著市場經濟改革的不斷深入，黨和國家加大了對煤礦安全工作的管理力度，制定了關閉小煤礦，走大集團、大基地的發展規劃。同煤集團抓住有利時機，通過收購、兼并、入股和托管等形式，加快對大同市南郊區、新榮區、左云縣、礦區、城區及朔州、忻州等地市的資源整合步伐，軒崗、小峪、王坪、鐵峰、同新馬道頭、麻家梁等20多個單位重組成功，內蒙召富、華富兩個露天礦的合作開發進展順利，建成了第1個省外資源擴充橋頭堡，一舉成為國內年產億噸的大型煤炭集團公司和出口煤基地，其大友牌煤炭產品以含硫低，灰分低，發熱量高暢銷世界各地。
　　再次，創新提升，多業并舉。創新是企業發展的不竭動力，要不斷對傳統的管理模式加以創新，盡快提升企業的整體實力，實現由資源依賴型向創新驅動型轉變，企業依據集團公司的品牌、技術、裝備等優勢，通過延伸產業鏈和產品深加工，不斷增加產品的附加值，先后上馬了塔山電廠、王坪電廠、軒崗電廠、5萬噸高嶺土項目、4500噸新型干污水源生產線、60萬噸甲醇、鋼鐵公司、氧化鉛等項目，并且積極開拓國際市場，承攬了土耳其阿瑪斯煤礦建井、不丹王國焦化廠建設、沙特阿拉伯邊境防護隔離網，蒙古國礦產開發等項目。這些已經實施或者準備實施的項目，無疑為企業發展另辟了新路，為企業轉型開了好頭，也為企業騰飛插上了翅膀，如今的大同煤礦集團公司可謂是人強馬壯、氣騰山河，正乘著改革的東風向著做大做強的目標前進。
　　（作者單位：山西大同煤業股份公司）