奇瑞　沒什么不能沒創(chuàng)新激情

　　一個從零開始的企業(yè)，少有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，自主創(chuàng)新是其唯一的利器
　　
　　
　　十一年前，奇瑞汽車成立之初就有人不斷地潑冷水，認(rèn)定奇瑞喊出的走自主創(chuàng)新道路行不通。在反對者看來，中國汽車企業(yè)的發(fā)展，走合資之路無疑是捷徑，產(chǎn)能達(dá)不到100萬輛，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新，自主設(shè)計便有如天方夜譚。
　　在鋪天蓋地的爭論聲中，奇瑞也曾猶豫，但權(quán)量再三，最終堅持了最初的選擇。
　　“走合資之路，困難相對少些，但在相當(dāng)長的一段時間，可能只是外資企業(yè)的一個附庸，談不上創(chuàng)建屬于自己的品牌，更掌握不了核心的技術(shù)，沒有品牌和核心技術(shù)，必定受制于人。如同攀登珠穆朗瑪峰，緩坡與陡坡兩條攀爬路線，我們選擇了陡坡。”奇瑞汽車有限公司副總經(jīng)理金戈波在接受《中國新時代》采訪時說。
　　選擇了陡坡，盡管意味著將面臨更多的艱難，但也為奇瑞開辟了新的捷徑。
　　2007年8月22日，奇瑞第100萬輛汽車下線，成為中國汽車工業(yè)史上第一個突破百萬輛的自主品牌。連續(xù)四年，奇瑞穩(wěn)居國內(nèi)乘用車行業(yè)年度排行榜第四，今年第一季度更是攀至第三的位置，闖進(jìn)了被合資品牌所壟斷的中國汽車行業(yè)第一陣營。
　　同時，奇瑞汽車已經(jīng)銷售到海外60多個國家，去年的海外銷售量近12萬輛，“這樣的成績已經(jīng)證明奇瑞汽車是一個國際品牌。”
　　金戈波表示，“十年前，我們?nèi)绻c外資合作，幾乎沒有話語權(quán)、掌控權(quán)。現(xiàn)在不一樣，奇瑞品牌影響力、核心技術(shù)與穩(wěn)步上升的銷售量是我們手中的王牌，我們已經(jīng)擁有更多的主動權(quán)。”
　　比如奇瑞與克萊斯勒的小型車合作，從研發(fā)到設(shè)計的整個流程全部由奇瑞完成，整車生產(chǎn)出來后，貼克萊斯勒的品牌，克萊斯勒方面僅負(fù)責(zé)最后銷售一個環(huán)節(jié)。通過克萊斯勒全球的銷售渠道，奇瑞的產(chǎn)品不僅能進(jìn)入更多的市場，更提升了奇瑞品牌的影響力。
　　而在與美國量子公司的合作中，奇瑞以地皮、廠房、品牌及技術(shù)等資產(chǎn)換取合資公司55%的股份，這種合作方式也完全打破了一直以來以外資占主導(dǎo)的合資方式。
　　金戈波表示，“奇瑞第一階段的目標(biāo)已經(jīng)完成，現(xiàn)在已經(jīng)向第二步邁進(jìn)，自主創(chuàng)新地打造新的合作合資方式，尋找國際藍(lán)海。”
　　短短十年，奇瑞走完了歐美汽車企業(yè)幾十年的積累歷程，也證明了自主創(chuàng)新對于民族品牌成長的意義。
　　回首1997年創(chuàng)業(yè)之初，尹同耀這樣評價奇瑞：“奇瑞是憑著小草房精神起家的。”奇瑞汽車研究院最早就設(shè)在蕪湖市郊農(nóng)田地里的一件破舊四合院中，20多個平均年齡只有30歲的技術(shù)人員在這里用借來的電腦走出了奇瑞的第一步。
　　一個從零開始的企業(yè)，少有經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，創(chuàng)新便是唯一的利器。
　　
　　從模仿到創(chuàng)新
　　
　　奇瑞從不避諱，企業(yè)的發(fā)展是從模仿開始，模仿是企業(yè)創(chuàng)新的第一步。的確，一個毫無經(jīng)驗(yàn)借鑒的初創(chuàng)公司，模仿無疑是最快捷的途徑。而聰明的奇瑞在繼承各家精華之后，自成一派，實(shí)現(xiàn)自主創(chuàng)新。
　　奇瑞在與不同的公司合作時，總是想盡辦法，讓自己的員工參與整個設(shè)計開發(fā)過程，以汲取知識與理念。比如在與奧地利一家發(fā)動機(jī)廠合作時，奇瑞將18款發(fā)動機(jī)設(shè)計大單打包給外方，條件就是允許奇瑞參與整個設(shè)計過程。通過不斷的吸收、消化，并進(jìn)行自主創(chuàng)新的嘗試，奇瑞逐漸掌握了發(fā)動機(jī)的設(shè)計制造流程。現(xiàn)在，奇瑞設(shè)計生產(chǎn)的發(fā)動機(jī)不僅可以供應(yīng)奇瑞自身的需求，也可以為其它廠商提供發(fā)動機(jī)配件。
　　從2002年到2005年，僅用三年時間奇瑞便自主開發(fā)了CAC和ACTECO等三大品牌發(fā)動機(jī)，改變了中國高檔汽車依賴國外發(fā)動機(jī)的歷史。
　　此外，奇瑞先后投資參股和控股了一批關(guān)鍵零部件企業(yè)，從而提高了產(chǎn)品的核心競爭力和整體水平。例如，奇瑞的中央智能電子集成控制器項(xiàng)目、CAN BUS儀表、EMS等均屬于當(dāng)今國內(nèi)外前沿的汽車電子技術(shù)，智能化天窗、綜合駐車制動器等產(chǎn)品的技術(shù)也全都填補(bǔ)了國內(nèi)空白，部分技術(shù)還達(dá)到國際先進(jìn)水平。這些關(guān)鍵零部件的開發(fā)、生產(chǎn)，結(jié)束了跨國公司的技術(shù)壟斷，大幅度降低了整車成本，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。
　　奇瑞為人稱道的設(shè)計能力也是從模仿開始的。在一項(xiàng)關(guān)于奇瑞汽車滿意度的調(diào)查中，消費(fèi)者對奇瑞汽車的實(shí)用性、機(jī)械性能、外觀設(shè)計等9類指標(biāo)進(jìn)行了評分，最終在這九類指標(biāo)中，消費(fèi)者最滿意的就是外觀設(shè)計。“奇瑞設(shè)計已經(jīng)成為奇瑞克敵制勝的一個殺手锏。從自主創(chuàng)新到借用外腦，最終再回歸自主開發(fā)，奇瑞為自己制定的以退求進(jìn)的反向研發(fā)設(shè)計戰(zhàn)略，對于后發(fā)企業(yè)的借鑒和參考非常有幫助。”金戈波說。
　　奇瑞公司投資成立了整車造型設(shè)計、汽車工程設(shè)計及設(shè)計咨詢公司，聘用高級造型設(shè)計、工程結(jié)構(gòu)設(shè)計工程師和設(shè)計項(xiàng)目管理專才，將國際上先進(jìn)的汽車設(shè)計理念逐漸引入到奇瑞公司的新車型的設(shè)計過程中。
　　“公司將汽車開發(fā)分成多個部分，請設(shè)計公司完成概念設(shè)計，奇瑞公司完成工程設(shè)計，最后再請設(shè)計公司審查、把關(guān)。該分則分，該合則合。為了降低成本，和設(shè)計公司洽談時，奇瑞公司總是把一個或幾個平臺的車型，集中和一家談判，通過數(shù)量的增加，降低開發(fā)成本。根據(jù)每個設(shè)計公司的優(yōu)勢和劣勢，分開簽訂不同階段的合同，來達(dá)到優(yōu)化設(shè)計的目的。”
　　金戈波表示，比如意大利設(shè)計公司擅長造型，奇瑞就請他們做造型。試驗(yàn)則要尋找專門進(jìn)行試驗(yàn)的公司，如英國的試驗(yàn)公司。底盤的開發(fā)工作非常復(fù)雜，既有前期的設(shè)計，也有后期的調(diào)校。奇瑞也是尋找世界上最有經(jīng)驗(yàn)的公司，幫助奇瑞進(jìn)行底盤的分析和設(shè)計參數(shù)的調(diào)整，最終達(dá)到最優(yōu)化的效果。
　　目前，奇瑞已經(jīng)建立起一套完整的研發(fā)系統(tǒng)——以汽車工程研究總院為核心，以國內(nèi)分院、海外分院、控股設(shè)計公司為支撐點(diǎn)，與關(guān)聯(lián)零部件企業(yè)和供應(yīng)商開展協(xié)同設(shè)計，同時兼顧與國內(nèi)大專院校、科研院所合作的研究開發(fā)體系。
　　
　　低成本控制
　　
　　正如當(dāng)年豐田用較高的性價比產(chǎn)品敲開國際市場，奇瑞從第一款車下線開始，就采用高性價比的戰(zhàn)術(shù)策略攪動中國汽車銷售市場。
　　2001年3月，奇瑞自主研發(fā)的第一款國產(chǎn)品牌車風(fēng)云獲準(zhǔn)上市，售價僅相當(dāng)于同檔次車的2/3，致使國內(nèi)轎車不降價的格局瓦解。2003年初，奇瑞推出QQ、東方之子和旗云，再次贏得了市場主動權(quán)，而合資企業(yè)的同類產(chǎn)品的月銷量僅為QQ的1/8。
　　低售價來自于低成本，而有效控制成本是奇瑞創(chuàng)建之初就注入的基因。
　　在最初規(guī)劃奇瑞汽車工廠基地時，“很多規(guī)劃院都認(rèn)為，要建起奇瑞，投資總額必須保證在20到25億元，然而最后，奇瑞只用了8個多億就完成了建設(shè)，在很多汽車企業(yè)，8億元僅夠建設(shè)一間汽車車間。”金戈波說。
　　與其他初建企業(yè)不同，奇瑞提出了“一次規(guī)劃，分步實(shí)施，滾動發(fā)展”的建設(shè)思路。奇瑞一期工程的涂裝廠，當(dāng)時僅投資建設(shè)了涂裝廠的三分之二，直到2004年，企業(yè)在發(fā)展需要時才將剩余的三分之一廠區(qū)建成。這種規(guī)劃思路在一定程度上節(jié)約了建設(shè)成本，也避免了因暫時閑置所產(chǎn)生的浪費(fèi)。
　　在“一次規(guī)劃”中，奇瑞預(yù)留了一塊3萬多平方米的土地以備未來建設(shè)辦公大樓之用，預(yù)留期內(nèi)，奇瑞希望先將這塊地用以綠化。但如果奇瑞自己維護(hù)這片綠地，費(fèi)用相對較高，奇瑞的設(shè)計者們便想到了將這片地租用給當(dāng)?shù)氐睦习傩眨习傩湛梢苑N植草皮，出售給其他需要綠化草皮的企業(yè)。這種方法不僅讓奇瑞零費(fèi)用地解決了綠化問題，還創(chuàng)造了一部分收入。
　　奇瑞創(chuàng)建初期通過各種方式創(chuàng)新性地縮減了投資費(fèi)用，對于其長遠(yuǎn)的發(fā)展非常重要，因?yàn)橥顿Y初始，有效的成本控制，將降低企業(yè)在未來發(fā)展中所產(chǎn)生的折舊等方面費(fèi)用的分?jǐn)偂?br/>　　在汽車產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)過程中，奇瑞也加入了勤儉節(jié)約的思想。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，奇瑞通過各種技術(shù)與模式創(chuàng)新的方式縮減成本。通過技術(shù)創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)自設(shè)計主生產(chǎn)，從而有效控制成本。
　　
　　比如在生產(chǎn)過程中，奇瑞汽車仔細(xì)分拆各個產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就一些操作低效復(fù)雜的程序進(jìn)行簡化，在一定程度以上不僅控制了成本，也提高了生產(chǎn)效率。
　　“有很多人認(rèn)為奇瑞每年上報的利潤較低，是因?yàn)槲覀兊牡蛢r策略，事實(shí)是，奇瑞有一套完善的成本控制體系，因?yàn)槟軌蛴行У目刂瞥杀荆覀儾捎玫牡蛢r策略并沒有對我們的利潤產(chǎn)生很大的影響。奇瑞的股東十分鼓勵企業(yè)在創(chuàng)新方面的投入，每年，我們都將銷售額的10% 用于技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)，上報的利潤自然就會減少。”金戈波說。
　　
　　渠道變革
　　
　　迅速打開市場的奇瑞汽車，隨著銷量的增長，銷售渠道也日益壯大起來，而隱藏在背后的非良性競爭、服務(wù)品質(zhì)參差不齊等問題也隨之而來。一場渠道的變革勢在必行。
　　2005年，奇瑞汽車對旗下經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分網(wǎng)戰(zhàn)略。分網(wǎng)之前，同一個城市的所有經(jīng)銷商可以經(jīng)營奇瑞所有車型產(chǎn)品，這難免引發(fā)價格戰(zhàn)。“奇瑞不同系列車型所針對的消費(fèi)群體不同，所有車型都放在一個展廳時，即無法進(jìn)行針對性促銷，也無法根據(jù)消費(fèi)群體不同提供差異性服務(wù)。”
　　分網(wǎng)之后，經(jīng)銷商的汽車展廳不再被允許經(jīng)營所有的車型，而是改為專注銷售某幾款車型，“比如QQ和瑞虎比較適合年輕的消費(fèi)者，兩款車型就放在一起；東方之子和瑞麒放在一起，因?yàn)檫@兩款車型屬于公務(wù)類車型。通過這樣的組合方式，對經(jīng)銷商進(jìn)行分網(wǎng)。”車型的組合也會考慮到銷售量以及利潤率，平衡各個分網(wǎng)經(jīng)銷商的利益。“QQ的銷售量較大，但利潤相對較低，與之搭配的瑞虎，盡管銷售量不及QQ，但利潤率較高。這樣就可以現(xiàn)實(shí)車型組合的平衡。”
　　隨著分網(wǎng)逐步推進(jìn)，經(jīng)營一年之后，經(jīng)銷商普遍得到了良好的收益，分網(wǎng)戰(zhàn)略迅速在全國幾百個經(jīng)銷商中推行。在分網(wǎng)銷售的大策略指導(dǎo)下，經(jīng)過兩年的發(fā)展，奇瑞經(jīng)銷商的實(shí)力也在迅速增強(qiáng)。
　　2007年5月，奇瑞再次創(chuàng)新營銷模式，開始向渠道縱深發(fā)展，首選成熟的一線城市建立起奇瑞單品牌汽車城，在針對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的“超鉆計劃”、雁隊(duì)結(jié)構(gòu)和“一一工程”的原則引導(dǎo)下，奇瑞提出了建立超級4S店集群的“縱橫中國”計劃。
　　經(jīng)銷商只要符合“四個一”工程，即一張獨(dú)立營業(yè)執(zhí)照；一個獨(dú)立4S店；一個獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)；一筆獨(dú)立且封閉的運(yùn)營資金，就可以申報奇瑞汽車城，不受一個企業(yè)只能代理一個事業(yè)部產(chǎn)品的政策影響。此舉標(biāo)志著奇瑞汽車已進(jìn)入了中國汽車營銷模式的第五階段——汽車經(jīng)銷行業(yè)的功能升級和集約化，這也是整個汽車行業(yè)的發(fā)展趨勢。
　　“這些汽車城將是奇瑞汽車營銷的巨無霸，這些巨無霸在當(dāng)?shù)氐钠放朴绊懥φ鸩教嵘c奇瑞品牌的影響力疊加后，可以抗衡其它品牌。銷售的競爭不僅是奇瑞品牌參與競爭，我們的終端也參與競爭，而終端的品牌，又會直接影響產(chǎn)品的銷售。”
　　
　　“沒有創(chuàng)新的激情，就會被淘汰”
　　
　　“在奇瑞，允許你失敗，但絕對不允許你不做。奇瑞就是一個大平臺，在這個平臺上，你可以不斷地去嘗試，去創(chuàng)新。如果你沒有發(fā)展，沒有創(chuàng)新的激情，很快就會被淘汰。”
　　金戈波表示，不同于員工在其他企業(yè)的職業(yè)發(fā)展，在奇瑞，無論員工晉升到哪一步，如果放松了創(chuàng)新的熱情，隨時都會回到原點(diǎn)，“在奇瑞，所有人都是可上可下，我本人也經(jīng)歷過幾次起伏。”
　　創(chuàng)新離不開人才，一向?qū)Τ杀究刂瓶量痰钠嫒穑谌瞬盼矫鎻牟痪蚣?xì)算。“企業(yè)對于人才的重視，使奇瑞公司從國際著名的汽車公司、零部件企業(yè)及國內(nèi)各大汽車企業(yè)中吸引了一大批高水平的技術(shù)人才和富有經(jīng)驗(yàn)的管理人才，從而讓奇瑞這個年輕的企業(yè)擁有了成熟的技術(shù)與管理團(tuán)隊(duì)。”
　　奇瑞公司現(xiàn)有員工2.5萬人，其中工程技術(shù)和管理人員500