ＴＥＳＣＯ樂購　中國提速

　　在TESCO看來，自己并沒有因姍姍來遲而錯失良機，正是這10年時間，才摸準了中國零售業(yè)市場的奇經(jīng)八脈，并在華迎來了快速發(fā)展的時期
　　
　　
　　與國際零售商狀元沃爾瑪、榜眼家樂福采取的國際化快速擴張、搶占中國市場的策略不同，位居探花來自英國的TESCO并沒有急于一時進入中國市場跑馬圈地。
　　2004年，姍姍來遲地TESCO才以曲線方式進入中國，比沃爾瑪、家樂福晚了近10年——期間，沃爾瑪已經(jīng)在全國共55個城市開設(shè)了104家商場；而家樂福也已在中國的38個城市開店超過100家。
　　但在TESCO看來，自己并沒有錯失良機，正是這10年時間，企業(yè)集聚了龐大的國際擴張力量，并摸準了中國零售業(yè)市場的奇經(jīng)八脈。
　　截止到2008年5月底，TESCO就已經(jīng)在中國的22個城市布局56家超級大賣場，雇用19000余名員工，每周為300多萬中國顧客提供服務(wù)。
　　僅用了4年時間，TESCO就成功追趕了對手十幾年積累的一半路程。從數(shù)據(jù)對比可以看出，蓄勢待發(fā)的TESCO擴張規(guī)模能力強勁。
　　在完成曲線進入中國市場后，TESCO迎來了快速發(fā)展的時期。
　　“在中國，盡管有很多對手進入中國有十年之長，但是中國市場是一個不斷發(fā)展的市場，還有很多的空間，所以我們相信，對TESCO來說，有很大的成長空間和時間。”TESCO中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陶爾康在接受《中國新時代》專訪時說，“我們目前的主要任務(wù)是，讓顧客在面臨眾多選擇的時候，會選擇TESCO樂購。”
　　
　　本土化制勝
　　
　　2004年，TESCO收購頂新集團旗下樂購連鎖大賣場50%的股權(quán)正式進入中國零售業(yè)。經(jīng)過為期兩年的運營后，摸清中國市場門路的TESCO增持樂購股份至90%，成為絕對控股方，標(biāo)志TESCO正式登陸中國市場。
　　在英國以外的零售業(yè)市場，TESCO一般都采取比較穩(wěn)健的經(jīng)營方針，主要采取與投資東道國零售商合資的方式，進而再謀取合資企業(yè)的控股權(quán)，達到全面進入投資東道國的目的。例如，TESCO分別與韓國三星集團、泰國Charoen Pokphand合作進入韓國和泰國市場。
　　通過與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献鞯姆绞竭M行擴張，大大降低了TESCO初進入一個新市場時可能面臨的風(fēng)險。透過當(dāng)?shù)亓闶凵蹋琓ESCO可以快速地與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立聯(lián)系，而當(dāng)?shù)爻墒斓牧闶凵唐放疲矠門ESCO省去了大量的前期推廣費用與客戶開發(fā)成本，并能迅速獲得消費者資源。
　　更重要的是，在競爭激烈的零售業(yè)市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，熱門商鋪已經(jīng)成為稀缺資源，無疑，通過合作方式，可以吸納一部分成熟的店鋪資源。
　　TESCO在國際擴張的過程中，多次嘗試了這種曲線進入東道國市場的方式，事實也證明這種方式的可操作性。以韓國市場為例，1999年，TESCO與三星集團合資成立Samsung-Tesco Home Plus店，TESCO當(dāng)時占合資企業(yè)89%的股份，而到2007年7月，股份額已升至99%。目前，TESCO在韓國有66家大賣場和72家生鮮店。截至2008年2月，實現(xiàn)銷售額約為27億英鎊，是惟一一家在韓國成功運營的大型外國零售商。
　　形成鮮明對比的是：早于TESCO進入韓國的家樂福則是采用直接進入韓國的方式，因水土不服，已于2006年正式退出韓國市場。
　　而通過本土零售商進入中國，對于TESCO的本土化戰(zhàn)略來說，僅僅是個開始。TESCO認為，只有當(dāng)?shù)氐娜瞬挪耪嬲m合管理TESCO在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)零售業(yè)務(wù)。目前，在TESCO中國近兩萬人的員工中，有99%的員工來自中國本土。
　　“僅有25名員工不是中國人，這25人，一部分是TESCO的高層管理者，一部分是國際支援部門的成員。”陶爾康說，“在中國設(shè)置外籍高層管理者只是TESCO在中國發(fā)展初期的模式，我們希望將來找到本土化的高層管理人員，相信不久將來，TESCO就會由一個徹底的本土化團隊來管理。”
　　國際支援部門的成員，則是本土化的推進者。“國際支援部門——國際營運拓展部的成員，來自不同的國家，他們的工作是將TESCO的知識和技能很好的傳遞給本土員工，讓本土員工更好地掌握TESCO的知識和技能，用TESCO優(yōu)秀的經(jīng)驗幫助TESCO在當(dāng)?shù)乜焖俚某砷L。”陶爾康說。
　　而在與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作的同時，TESCO力求在保證本土化產(chǎn)品優(yōu)勢的同時，積極地將自己的成功經(jīng)驗循序漸進地推廣給供應(yīng)商，以保證為顧客提供的商品具有TESCO的品質(zhì)。
　　陶爾康表示：“我們每年都會和供應(yīng)商一起交流，了解怎樣做可以為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，并為下一步制定相應(yīng)的計劃。TESCO不僅有和供應(yīng)商達成共識的合作模式，同時我們也會追溯整個供應(yīng)鏈。比如我們會到種植園去，了解種植園下一年的收成，控制各個細節(jié)來確保我們的供應(yīng)鏈有一個品質(zhì)的保證，幫助我們最根源的供應(yīng)商不斷提升自己，和TESCO一起不斷地成長和發(fā)展。”
　　TESCO集團2006/2007年報顯示，該公司在中國銷售增長速度強勁，可見TESCO到位的本土化政策效果開始凸現(xiàn)。
　　
　　“開設(shè)一家，就成功一家”
　　
　　相比于競爭對手大張旗鼓的圈地擴張，正式接管樂購在華管理之后全面進入中國的TESCO，并沒有盲目地快速擴張，而是依舊保持穩(wěn)健的風(fēng)格。從2006年底接手到目前，TESCO在原有45家店面的基礎(chǔ)上僅增加了11家店面。
　　“目前，我們正專注于華東（包括上海）、華北（包括北京）、華南（包括廣州）這三個區(qū)域持續(xù)地發(fā)展我們的業(yè)務(wù)。” 陶爾康表示，TESCO的穩(wěn)健并非是畏手畏腳，與進入中國十余年的競爭對手相比，TESCO在品牌知名度、消費者忠誠度、與本地供應(yīng)商的配合程度、店面經(jīng)營風(fēng)格等方面都存在一定的差距，如果盲目的追求店面數(shù)目，可能會適得其反。
　　TESCO中國管理層在保持一個合理的擴張速度的同時，開始做足內(nèi)功，不斷完善TESCO的方方面面，與TESCO集團接軌，逐步將TESCO集團的英倫風(fēng)格引入TESCO樂購，帶給消費者耳目一新的感覺。
　　在中國門店的名稱上，保持了樂購，因為其意“歡樂購物”正是TESCO所倡導(dǎo)的購物理念。僅在樂購之前加上TESCO，形成復(fù)合名稱，也是TESCO一貫的作風(fēng)，因其擴張的方式大多采用先合作后控股的方式，所以其在其他國家的店面基本都采用復(fù)合名稱的方式。
　　保留合作商的品牌字樣，無疑在一定程度上維系了消費者的黏度。消費者在逐步感知TESCO樂購變化的同時，也提升了TESCO樂購的品牌知名度。
　　在管理方面，TESCO樂購的管理層引進集團成型的管理模式，從2007年9月開始，在TESCO樂購的全部門店推行一項TOM系統(tǒng)（Tesco Operation Model），即Tesco運營模式，對各門店的各項工作體系、流程等進行全面改造，使之符合TESCO的全球標(biāo)準。
　　TOM系統(tǒng)包括：創(chuàng)新零售運營、自有品牌開發(fā)、物流和IT系統(tǒng)以及食品安全等領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)。
　　2007年6月，TESCO樂購引進了集團成功的會員卡制度用以吸引消費者，會員可定期以積分換取現(xiàn)金券，用于店內(nèi)購物；作為會員的顧客，還可以購買到會員獨享的特價商品，獲得免費寄送的會員特刊。
　　TESCO集團的會員卡制度，因其合理有效的客戶管理系統(tǒng)、有針對性的進行會員活動，大大提升了TESCO的消費者忠誠度。會員卡制度幫助TESCO 集團將市場份額從1995年的16％上升到了2003年的27％，一躍成為英國最大的零售商。
　　
　　在商品方面，除了加強與供應(yīng)商的合作，TESCO還推出了包括602種“超值”系列自有品牌商品和741種“Tesco樂購”系列自有品牌商品。此外，還直接從英國進口134種商品，以滿足消費者對不同商品的需求。
　　今年年初，TESCO在上海開出了我國第一家低能耗店——Tesco樂購都市店，在將TESCO集團的成功經(jīng)驗結(jié)合中國本土實際情況進行推進的同時，也將TESCO集團致力于環(huán)保節(jié)能的理念引入中國，以一個成熟企業(yè)的身份承擔(dān)企業(yè)的社會責(zé)任，這在一定程度上也有助于進一步提升TESCO樂購的品牌知名度和影響力。
　　打好基礎(chǔ)，進而快速擴張，無疑可以最大限度地減少風(fēng)險。“我們希望開設(shè)一家門店，就成功一家。”穩(wěn)健的作風(fēng)的確在一定程度上幫助TESCO樂購順利成長。
　　在各項TESCO英倫管理推進之后，2007/2008財年上半年報告顯示，公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入了盈利。陶爾康表示對目前TESCO在中國的發(fā)展“非常滿意，56家門店，經(jīng)營的效果都很不錯。當(dāng)然我們的門店數(shù)目還不夠多，需要開設(shè)更多的門店。但隨著我們在中國不斷的發(fā)展壯大，我們認為未來在每一個地方，每一位顧客都有機會很方便來到TESCO進行購物。”
　　
　　創(chuàng)新服務(wù)
　　
　　
　　相比于剛剛在中國起步發(fā)展的TESCO，在中國市場摸爬滾打十余年的競爭對手，顯然已經(jīng)練就了一身適合中國市場的武功。但對于TESCO來說，競爭才剛剛開始，因為其獨特的創(chuàng)新本領(lǐng)可以幫助自己堅持到最后。
　　以韓國零售業(yè)市場的競爭為例，盡管比競爭對手遲到3年進入韓國市場，TESCO在通過與當(dāng)?shù)亓闶凵毯献髑碎_了堅硬的韓國市場之后，虛心地逐漸本土化，改變自身以適應(yīng)市場，最終在強勢的本土零售業(yè)中取得一席之地，其國際化本土化的經(jīng)營理念和態(tài)度得到韓國消費者的認可。而在服務(wù)方面，作為全球最大的網(wǎng)上食品零售商，TESCO將網(wǎng)上配送服務(wù)介紹到韓國，進一步奠定了在韓國的決勝地位。
　　在海外擴張的道路上，每進入一個國家，TESCO都會結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，創(chuàng)造性地推出不同的門店模式以適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅壳埃琓ESCO共有四種門店模式：Tesco快捷店（Tesco Express）、位于主商業(yè)街和市中心的Tesco大都市店（Tesco Metro stores）、Tesco超市（Tesco Superstores）和Tesco超級大賣場（Extra Hypermarkets）。
　　這些門店模式已經(jīng)成功地在其他國家運營，“在中國，我們也在不斷結(jié)合消費者的需求推出新的模式。兩個月前，我們在中國的第一家便捷店開始試營業(yè)，主要是為了滿足一部分顧客對購物便利性的需求。此外，我們在上海還嘗試了低能耗的都市店模式，力求通過不同的門店模式滿足不同消費者的需求。”
　　在英國本土，Tesco還擁有引以為傲的“Tesco個人金融服務(wù)”（Tesco Personal Finance）和“Tesco通信服務(wù)”，這兩項服務(wù)，已經(jīng)成為為企業(yè)貢獻巨額利潤的服務(wù)模式。2007年2月24日之前的52周中，TESCO公布其個人金融服務(wù)獲得了1.3億英鎊的利潤。
　　截止到2006年4月，共有150萬（包括移動手機、固定電話和寬帶）電信用戶享受到TESCO的通信服務(wù)。TESCO還成功將這項業(yè)務(wù)引入愛爾蘭，進一步鞏固了其在愛爾蘭的地位。“這些服務(wù)是在消費者信任TESCO的基礎(chǔ)之上推出的，事實已經(jīng)證明，這些服務(wù)非常成功。”
　　陶爾康確信，中國的消費者也將有機會享受到TESCO集團的創(chuàng)新服務(wù)，但他認為現(xiàn)在時機并不成熟，“我們會考慮怎樣去選擇好的合作伙伴，以便將來推出更多的服務(wù)。”
　　作為全球第三大零售商，TESCO成功的訣竅之一，便是努力為消費者提供多樣的服務(wù)。隨著中國零售業(yè)市場競爭進一步加劇，如何以更優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新的服務(wù)吸引更多的消費者，無疑是各零售商競爭的焦點，而擁有多張創(chuàng)新服務(wù)底牌的TESCO，勢必會將這場競爭推向高潮。