一個“零官僚主義”企業的烏托邦實踐

　　戈爾公司是全球領先的開發材料技術的跨國公司，至今在全球擁有7000多名員工。它不是最知名的企業，但在50年時間里有40余年連續贏利，多年兩位數增長，連續多年被多家國際財經媒體評為員工滿意度最高的企業，其烏托邦式的組織形態和管理理念，雖沐浴半世紀的風霜，卻仍展現出鮮活的生命力。
　　
　　零官僚主義的組織桃源
　　
　　1958年，在杜邦公司干了17年的工程師成爾伯特·戈爾離職后成立了戈爾公司。長期經歷激發了他建立一家零官僚主義公司的夢想。
　　威爾伯特·戈爾采取了被稱為“扁平格子”的組織結構。雖然也有CEO和總裁，但并不存在以權力為基礎的層級關系，“員工”們以小團隊的形式地位平等地分布在公司中。戈爾公司的“員工”就被稱為“合伙人”，它雖也體現與企業的雇傭關系，但更強調與企業的共存共生。
　　戈爾公司一直努力控制各個“格子”的人數。如果某個單位超過150～200人，他們就會被拆分，因為在威爾伯特·戈爾看來，一旦人員數量過多，交流和溝通必定會受到阻礙。
　　在組織形式方面，戈爾公司的“扁平格子”尤如“變形蟲”，如果有誰認為存在某個商業機會，他就可以說服其他人成立一個團隊。正因如此，團體中的個人不會產生受到指揮和控制的感覺，也有利于培養個人的自我驅動。
　　 　“返祖歸宗”的領導產生方式
　　　在戈爾公司，所有新員工都會被指派一名“師傅”。這些“師傅”的任務是向他所帶的人提供建議和引導，并使他們的貢獻在公司中得到認可和回報。
　　黛安·戴維森剛到戈爾公司時，公司為她指派了一名“師傅”，讓她最不適應的一點是，沒有人告訴她誰是她的領導，她能領導哪些人，她該干些什么。黛安·戴維森只好不斷問“師傅”：“我的頭兒是誰?”她得到的回答是：“不要再說‘頭兒’這個詞了。”一開始，她還以為這只是委婉的說法，最后，她總算明白了，這里所有人都是“頭兒”，而所有人又都不是“頭兒”。
　　黛安·戴維森的經歷容易讓人誤以為戈爾公司是無政府主義企業，其實不然。像其他企業一樣，戈爾公司也有總裁和CEO，每個部門都有各自的“領導”。所不同的是，戈爾公司沒有明確的頭銜和職位。一名員工曾對創始人威爾伯特·戈爾說，她要參加外界的一個活動，活動主持人告訴她要有一個職位頭銜。于是，威爾伯特·戈爾建議她自稱“最高指揮官”。這位員工非常喜歡這個稱號，于是真的在名片上把它印上去了。
　　戈爾公司的領導不是靠由上及下的任命產生的，公司誰都有可能成為領導，既可能是同部門的人，也可能來自其他部門，既可能是資深的，也可能是資歷淺的。只要能得到認可和追隨，就能成為領導。當然，有時無法選出合適領導，任命就不可避免了。這往往會以犧牲效率為代價。不過，戈爾公司認為，這也是有益的。
　　
　　無為而無不為
　　
　　戈爾公司成立時確立的一大原則是“自由”。這樣的機制無疑非常有利于創新。
　　戴夫·邁爾斯是戈爾公司一名普通工程師，他除了研究醫療產品之外，當時他還在研究如何讓山地車的換擋更加平穩。為此，他先拿吉他線做試驗，在吉他線上涂上一層塑料。邁爾斯本人不會彈吉他，于是他找來另一個吉他好手同事，兩人進行了兩年的試驗，但沒有成功。另一名同事聽說了他們的項目，又加入進來。后來，他們又說服了六七個其他同事共同研究。經過3年時間，在研究成功之后，他們才找到公司支持將產品推向市場。
　　決定戈爾公司員工薪酬的不是上司，而是一個特殊的委員，其成員不僅包括高級領導，而且還包括“師傅”。在確定薪酬時，以匿名的方式按員工的貢獻對他們進行排名。這種做法的目的在于讓員工明白他們不是對總裁負責，而是對團隊負責。此外，評估不完全看員工對公司利潤的影響。比如，一名銷售員工參與了培訓課程，雖然其銷售額可能會下降，但他的整體貢獻卻上升了，因此他得分仍可能會提高。
　　隨著企業越來越大，戈爾在全球的擴張也對原有的組織形式產生了不小挑戰。不管明天如何，戈爾公司幾十年來對傳統管理思想的反叛以及對新組織形式和管理的探索實踐，都很值得其他眾多企業深