淺談門店管理制度對手機銷售業績的影響

　　摘要：手機零售門店被稱為手機銷售終端。手機行業從資源優先發展為渠道優先，由于渠道的進一步競爭，利潤空間的縮小，而終端的拉動直接影響渠道等上層環節。零售門點的重要地理位置及與消費者之間的關系等特性造就了終端優先。隨著大型連鎖企業在我國的快速發展，在帶動我國經濟發展的同時，促使與之相關產業的快速發展。也影響著當地的消費習慣，商業格局，使超市手機市場成為一股新的市場增長點。
　　關鍵詞：手機銷售；門店管理；制度；業績
　　
　　一、手機門店銷售現狀
　　
　　1.手機格局的變化。近幾年來，中國手機市場取得了非凡的業績，手機普及率快速提高，市場競爭格局發生了深刻的變革。手機用戶數快速增長，用戶數超過了固定電話用戶數。在中國手機市場中國外品牌如諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等因其質量、服務、知名度等優勢，市場占有率居前。所以零售門店等經銷商銷售上述知名品牌的利潤相當有限。所以，需要尋找新的利潤增長點。而國產手機在生產牌照和入網許可證等進入壁壘的保護下，產品從開發、設計、宣傳等方面具有成本優勢，迅速彌補國外知名品牌喪失的利潤。天語、TCL、康佳、夏新等國產品牌的迅速崛起，改變了中國手機市場外國品牌壟斷的傳統格局。
　　2.銷售人員推銷技巧的重要性。機型設計、渠道終端和成本低廉是國產手機競爭制勝的關鍵因素。但是一個不容忽視的事實是，國產手機大量依賴進口成套散件組裝。即使在機型設計方面，絕大多數國產手機機型來源于模仿，甚至是直接由日本、韓國等設計公司完成。在散件上依賴進口，在設計上沒有開發優勢，必然影響到國產手機產品的質量。所以要讓更多的消費者購買國產手機，需要銷售人員具有良好的推銷技巧。
　　3.企業缺乏核心技術所帶來的隱患。企業尤其是缺乏核心技術，以散件組裝為主的企業為代表，為了提高市場份額，搶奪利潤，不得不投入更多的精力開發多樣化的產品，開拓多種分銷渠道，將多樣化的產品提供給客戶。在這個過程中，就造成三種客戶滿意度隱患：一是產品質量得不到保障，增加了服務的需求和服務的壓力；二是過多的精力耗費在產品開發和銷售上，導致售后服務投資不足，體系不健全，內容不完善，三是為“平均’顧客設計產品，而非大規模量身定制技術的滯后，造成資源的浪費和客戶的損失。
　　
　　二、手機門店銷售管理制度上存在的問題
　　
　　1.門店銷售人員的遲到早退。銷售人員的整體素質不是很高的表現：不知按時上下班的重要性。他們覺得銷售才是最關鍵的，遲到幾分鐘無傷大雅。然而事實說明惰性直接影響積極性、像瘟疫一樣蠶食整個團隊。可事實上他們的想法做法直接影響到了門店的業績。如果員工遲到早退勢必使柜臺錯過很多銷售的機會從而給競爭對手提供更多的銷售機會和更大的利潤空間。銷售機會是需要每個銷售人員自己把握的，手機是一對一進行銷售的，那么每天有多少銷售人員遲到早退就有可能錯失過它N倍的銷售機會。所以門店管理者必須扼殺這種現象。讓銷售人員自己意識到這種行為對自己對公司都有很大不好的影響。
　　2.私拿門店的物品。柜臺的手機，配件，禮品哪怕只是一根掛繩一個感應器都是屬于公司的。門店的銷售人員都沒有權利將它占為己有。私拿門店的物品那屬于偷竊行為。可本身的修養和素質導致他們認為禮品送別人也是送，不如拿回家呢！他們法律和集體意識單薄，只考慮到自己。禮品有促進銷售的作用，如果被銷售人員自己私拿了，那么公司這一做法的目的則完全沒有達到。不僅浪費時間搞促銷活動還浪費資金買禮品，進而提高了銷售成本降低了銷售利潤。如有人偷竊門店的手機那么給公司造成的損失將更大。
　　3.處理售后時的態度。銷售人員無法做到銷售前與銷售后的態度保持一致。處理售后時語氣比較強硬，不知如何變通。顧客手機出現問題，心里始終是有疙瘩的。這是我們每個銷售人員都能理解的。所以即使顧客態度不好那也是純屬正常。可有些銷售人員不耐煩的態度會更加激怒顧客導致他直接要求退機。原本顧客或許只是要求幫他解決問題的。可就是因為處理的方法和態度導致顧客要求退機而影響門店的業績。門店銷售一臺手機的平均時間是四十五分鐘而退機只需要幾分鐘。再加上處理售后時顧客大吵大鬧直接影響柜臺的正常銷售。顧客不滿的態度勢必會影響其他顧客的不安心理，會設想在這買的手機會不會也有這樣的問題？人的情緒總是會被其他人影響的。
　　4.銷售人員之間的不當競爭。銷售這行是靠提成的，同事之間的競爭是赤裸裸的。銷售人員經常為搶生意而吵的不可開交，這樣在門店的爭吵肯定會影響柜臺的正常銷售。手機這個行業的代理商主要是靠國產機提高利潤。那么銷售人員的提成也是在國產機上。這就導致銷售人員不愿意賣摩托羅拉、諾基亞、愛立信等國際名牌。這就會影響整個門店的營業額的完成情況。
　　
　　三、如何解決管理制度上的問題
　　
　　要搞好門店管理制度建設要堅持以下四項基本原則[1]：一是嚴密性；理想的制度應當在出臺前后可能考慮到各種可能的情況與因素，措詞嚴密，無懈可擊。二是可行性；即要針對企業的實際情況，制定出切實可行的制度，如果脫離實際，只圖書面上的科學、完整，在實際中無法貫徹落實，到頭來反而成為負擔，落個“畫虎不成反類犬”的結局。三是無偏袒原則。管理制度一經公布，就對企業組織內部任何人都具有約束力，包括高級管理人員。四是時效性。任何獎懲制度都應講求時效，特別是對違規行為的處罰。在通常情況下，違規行為一經發現就會模糊正確與錯誤的界限，隨之出現接二連三的效仿者，以至法不責眾，騎虎難下。
　　1.規范日常管理制度。遲到早退問題是所有公司都在面臨的一個難題。對于賣場里手機專柜這種封閉式的銷售形式，必須遏止這種現象。公司業績靠銷售人員來創造的。他們的缺席，晚到或早走都直接影響整個門店的業績。店長的工作時間是早上九點到晚上五點。那么其余的八個小時則主要靠電話來查崗。一經查著缺崗則按曠工處理累計超過三次做開除處理。這樣的規定沒有人有理由反駁。只有確保柜臺有足夠的銷售人員才是確保門店業績的最基本的一個要素。
　　2.對門店人員加強培訓，樹立處理售后就是處理感情的意識。銷售人員必須明白顧客是帶著不滿來的，我們首先是要聽他傾訴，等顧客傾訴完了再提出自己的看法和解決方案。手機銷售行為是從手機銷售出去到消費者不再使用這臺手機。手機是有三包的，必須將服務進行到底。銷售人員最注重的是國產機的銷量，而一般售后都是些國產機。所以可以讓每個人的售后自己處理，銷售人員不希望自己的機器被退掉，那么在這處理過程中就不會有怨言，耐著性子認真處理。如果當天的售后銷售人員沒上班店長可以幫忙處理。這樣就能避免柜臺頻繁出現大吵大鬧砸柜臺的現象。
　　3.同事之間的競爭問題。消費者進行消費是都會進行比較，到柜臺基本不會一看就買，會轉一圈再回來。這時就可能引發同事間爭這個顧客。所以門店應構建一個良好的組織文化。斯蒂芬·羅賓斯認為：組織文化的內容和力量會影響道德行為。[2]門店應該建設這樣一種文化即從顧客到柜臺到離開柜臺始終由剛接受的銷售人員為其服務，爭搶同事的客人是不道德的行為，不被認可的。門店考核包括臺數，限價和毛利。出現銷售人員不愿意賣某牌子的手機時考核標準里可以再增加營業額這一項。如營業額不能完成相應的指標則按毛利的完成率來算工資。營業額指標完不成將嚴重影響工資的高低。
　　作者單位：無錫商業職業技術學院貿經系
　　
　　參考文獻：
　　[1]張曄清.連鎖企業門店營運與管理[M].北京：立信會計出版社，1999.79-85.
　　[2]斯蒂芬·羅賓斯.管理學（第七版）[M].北京：中國人民大學