平衡計分卡在價值鏈績效評價中的應用

　　摘要：將平衡計分卡應用于價值鏈績效評價，可以體現價值鏈績效評價的整體性、平衡性和廣泛性。建立價值鏈平衡計分卡，需要對平衡計分卡的維度及其具體指標進行改造以適應價值鏈績效評價的要求，同時要注意其在應用中的5個具體問題。
　　關鍵詞：平衡計分卡；價值鏈；績效評價
　　中圖分類號:F062.5 文獻標識碼:A
　　
　　價值鏈績效評價不同于單個企業的績效評價，不僅要評價節點企業的運營績效，還要考慮該節點企業的運營績效對其上層節點企業或整個價值鏈的影響，而且要對整個價值鏈流程進行評價，科學客觀地評價整個價值鏈的運營情況。在價值鏈績效評價的多種方法中，價值鏈平衡計分卡是值得推薦的一種。
　　
　　一、平衡計分卡在價值鏈績效評價中的作用
　　
　　平衡計分卡，是卡普蘭和諾頓從1990年開始進行的一個研究項目。平衡計分卡將績效評價系統分為財務、顧客、內部業務流程以及學習與成長等四個維度，而所有的評價方法都旨在實現整體戰略。平衡計分卡的四個維度存在內在的邏輯關系，即：學習與成長解決組織長遠的發展能力問題，是提高內部運營能力的基礎；通過內部運營的規范化、科學化為客戶提供更大的價值；客戶的滿意，市場表現良好又是獲得良好的財務績效的基礎。平衡計分卡可應用于價值鏈績效評價，與其他價值鏈績效評價方法比較，平衡計分卡是以因果關系為紐帶的戰略實施系統，體現了價值鏈合作伙伴之間的價值傳遞關系；平衡計分卡可彌補單個企業戰略與價值鏈整體戰略之間的差距；平衡計分卡還是超越會計的績效評價制度，可以從更廣泛的角度來評價價值鏈績效。
　　
　　二、平衡計分卡在價值鏈管理中的改進
　　
　　基于平衡計分卡績效評價的思路，結合價值鏈績效評價的特點，根據供應鏈戰略運作目標，從整個供應鏈的財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等四個維度用相應的指標來描述戰略運作目標執行的狀況，從而構成供應鏈績效評價指標體系。
　　（1）財務維度。盡管價值鏈績效評價更注重非財務指標在評價中的作用，平衡計分卡仍將財務目標作為一個重要的目標，畢竟當價值鏈戰略目標得以實現之后，價值鏈應能取得財務上的成就，因此財務指標仍應是最基本的指標，如：資本收益率；權益收益率；銷售利潤率；現金周轉周期；資產負債率；服務成本；交付總成本等。
　　（2）客戶維度。傳統的企業績效評價雖然也考慮到客戶方面的因素，但并未突出其核心地位。對價值鏈而言，為整個價值鏈中的客戶提供持久穩定的收益是其追求的目標，客戶管理是價值鏈戰略管理的核心任務之一。因此，客戶維度的評價指標是價值鏈績效評價指標體系的重要組成部分。在正常情況下，客戶維度應盡可能選用領先型指標。價值鏈績效評價應考慮的客戶維度的指標包括：客戶滿意率；客戶保持率；客戶獲得率；市場占有率；客戶投訴率；客戶價值率等。
　　（3）內部業務流程維度。內部業務流程維度的指標是反映價值鏈績效的實質性指標，因為內部業務流程決策與運作的成敗決定了價值鏈財務績效與客戶績效的優劣。內部業務流程評價指標的設置應能體現價值鏈中對客戶利益、財務價值影響最大的業務流程。通常，價值鏈內部流程涉及到價值鏈經營過程、財務管理和客戶服務等方面。這些指標可以按時間和質量分為兩類。時間指標包括訂貨周期、訂貨周期變動、響應時間、預測或計劃的周期、計劃周期變動率等；質量指標包括處理準確性、正確訂單履行、預測準確性、計劃準確性、計劃遵守程度等。
　　（4）學習與成長維度。學習與成長是傳統企業績效評價所忽視的一個方面，而正是這一方面體現了價值鏈績效的動因，它直接關系到價值鏈的生命力，反映了價值鏈的未來績效。在當今知識經濟時代，價值鏈的價值來源越來越多地受到人力資本的影響，真正驅動價值鏈價值產生的是擁有知識和運用知識的人力資本。因此，在價值鏈績效評價指標體系構建中，必須突出學習與成長維度的評價指標。學習與成長維度指標涉及人員、業務創新等方面。人員方面的指標包括員工滿意度、員工保持率、員工生產效率、員工建議數、培訓時間等；業務創新方面的指標包括新產品開發率、新產品銷售率、流程改進率等。
　　
　　三、應用價值鏈平衡計分卡應注意的問題
　　
　　（1）平衡計分卡的層次性。平衡計分卡建立過程中的層次性是指以企業的整個競爭戰略為核心在企業、部門、經營小組和個人層面上分層展開，下一級別的計分卡必須支持上一級別的計分卡，價值鏈總體的計分卡必須支持各企業的戰略目標，級別越高的層次，指標越綜合，反之則越具體。對于價值鏈而言，首先在內容上應當絕對的服從企業的戰略，應當根據價值鏈對企業戰略的作用，突出價值鏈對企業戰略顯著作用的部分。
　　（2）平衡計分卡的平衡性。正如前述，平衡計分卡的重要特征就是“平衡”，該方法考慮了企業戰略實現所涉及的各個維度。這一理念體現了利益相關者理論的要求。但是當我們用利益相關者理論審視平衡計分卡時，會發現兩者存在著某種沖突。利益相關者理論認為，對于一個組織來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關者并滿足他們的需求。因此在設定自己的績效目標時，應該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關群體的需要。平衡計分卡已經考慮從利益相關者角度來設置績效指標，但是平衡計分卡在最初設計四個維度確實只是考慮了股東、顧客和員工三個利益相關者，忽略了供應商、債權人、國家與政府等其他利益相關者。這一問題在價值鏈管理環境下更是得到放大。很顯然傳統的平衡計分卡系統不但沒有考慮價值鏈聯盟體整體績效管理的要求，而且對處于價值鏈運行環境中的企業績效管理的特殊利益相關者也沒有加以考慮。事實上不同的企業置身于不同的環境之中，它們重點的利益相關者是有可能區別于其他企業的，僅僅從其中幾個固定的利益相關者來設定指標顯然具有片面性。
　　（3） 因果關系。在建立平衡計分卡的過程中，以戰略目標為中心分級分層展開時，因果鏈分析是必不可少的分析工具，它使平衡計分卡的建立過程從理論上看起來就像數學推理一樣邏輯嚴密。對于應用于價值鏈管理的平衡計分卡，首先應當注意的是應當根據戰略來進行層層分析，因為作為實現企業戰略的一個重要部門，價值鏈管理的平衡計分卡必須對因果關系進行仔細的分析，如果沒有發現關鍵因素，就很可能對企業的戰略實施造成很大的影響。第二個值得注意問題是一果多因的分析。由于價值鏈是由若干個企業、部門組成，因此表現出的結果是一個綜合后的結果，因此在進行分析時需要對造成結果的幾個可能原因進行仔細分析，找出最主要的原因，才能形成對企業戰略實現有極大幫助的平衡計分卡。
　　（4）評價指標的設計。作為企業戰略實施重要部門的價值鏈管理部門，在平衡計分卡的指標設定上主要存在下面兩個問題。一是平衡計分卡指標系統與企業原有指標系統的協調與重整。由于市場環境的經常變化，企業需要對這種變化做出在戰略方面相應的改變。由于戰略的改變，因此需要對平衡計分卡的內容進行調整。那么新舊平衡計分卡之間就存在了協調和重整的問題。對于企業而言，在新的平衡計分卡指標系統下，需要對舊的指標體系進行分析。由于價值鏈管理自身運作的特點和企業戰略的持續性，需要對指標的權重進行調整，對一些指標進行增減，以求更好的反映企業戰略的改變。二是非財務指標的量化問題。沒有計量就沒有真正的管理。因為只有通過計量才能有效實施控制并克服業績評價的主觀隨意性，使激勵措施發揮應有的作用。對于價值鏈管理的平衡計分卡來說，這種量化問題更加突出。因為對價值鏈管理而言，更加看重的是客戶、內部流程這些非量化的內容，因此如何這些結果進行評估將非常重要。
　　（5） 激勵。由于平衡計分卡以企業戰略目標為基礎層層展開，因此，低一層次的指標必然以上一層次的指標為基礎制定，如何度量下一層次的指標對上一層次指標的貢獻也將是一個難點，財務方面的度量要容易一些，但其他三方面的度量恐怕要困難得多，需要上下級之間、同級之間多次交流與反饋來實現。因此在激勵報酬的確定上，每個層次的單位或小組激勵不僅建立在本身的平衡計分卡分數上，還應該考慮上級單位和平級單位的計分卡成績因素。對于運用于價值鏈管理的平衡計分卡來說，這種激勵問題不僅存在，甚至可以說是一個非常重要的問題。由于價值鏈管理需要多個部門共同協同才能完成，因此在進行激勵報酬的確定時，必須考慮其他協同部門的相應績效報酬。
　　將平衡計分卡移植到價值鏈績效評價，既要做好基于價值鏈評價的指標改造，又要注意從系統建立到應用實施的各種問題。此外，還應該建立良好的平衡計分卡管理基礎和良好的信息支持系統，以迅速準確地搜集、反映信息，并在價值鏈聯盟企業之間交換這些信息，保證平衡計分卡系統的順利實施應用。
　　作者單位：張璐株洲職業技術學院
　　李春友湖南工業大學
　　
　　參考文獻
　　[1]楊周南．價值鏈會計管理信息系統的變革[J]．會計研究，2005，（11）：189-190.
　　[2]李春友．構建價值鏈會計的理論設想[J]．山東社會科學，2008.(3):15-18.
　　[3]馮海龍．價值鏈戰略管理模式研究[J]．財稅與會計，2