李寧公司：管理也要爭冠軍

區樂廷　王　丹

采訪王丹

“體操王子”李寧的傳奇有兩段，一段在賽場，一段在商界。2008年8月8日晚，在全世界數十億觀眾的目光之下，李寧騰空飛繞“鳥巢”一周，點燃第29屆夏季奧運會主火炬。這是時隔多年之后，李寧再次在一個體育場館中成為了世人矚目的焦點，只不過這一次，世人看到的李寧已經不再是當年那個在吊環、跳馬、單杠等體操項目上身手矯健敏捷的青年，而是一名已入不惑之年的商人，人們看到的李寧更添了許多穩重與滄桑。這背后的故事，也正寫在李寧公司的發展史上。

回首李寧的運動員生涯，人們會發現，1981年是李寧賽場傳奇的開始。這一年，李寧令人矚目地獲得了世界大學生運動會男子自由體操、鞍馬、吊環三項冠軍。從此之后，在奧運會和世界杯體操比賽上，李寧一次次站上冠軍領獎臺，開創了一個體操的“李寧時代”。在傳奇開始的這一年，李寧18歲。

2008年，李寧有限公司(以下簡稱“李寧公司”)也迎來了它的18歲生日。如今的“李寧”已經是一個國際化品牌，在23個國家和地區經營業務，相繼簽約了西班牙、瑞典、蘇丹等國家的體育代表隊，“李寧”這一標志頻頻亮相于各大國際賽事的直播畫面中，李寧公司也成為第一家在香港上市的中國體育用品企業。今年夏天，在中國廣州召開的“第三屆中國管理研究國際學會大會”上，李寧以改革轉軌過程中的專業化管理和成功的企業發展獲得了“杰出管理獎”。任何一支站上領獎臺的球隊、體操隊、游泳隊，在他們成功的背后必定有一套卓有成效的管理方法，這個道理對企業同樣適用。李寧公司的企業管理歷程盡管不長，但管理水平的快速提升、管理工具的靈活運用、管理方法中融匯的體育特色，都值得業界同行關注和思考。

傳奇從管理開始

1990年5月，李寧公司在廣東三水誕生，剛剛落地的李寧公司就抓住了一個寶貴的機會一一為當年的亞運會中國代表團提供贊助。“李寧牌”運動服被選為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服裝、中國國家代表隊參加亞運會領獎服以及中外記者的指定服裝，李寧生產的運動服伴隨亞運圣火傳遍全國。一時間，“李寧”的品牌出了名，公司以此為契機打響了這個以“體操王子”的名字命名的品牌。

剝離家族模式引入專業人才

九十年代中期，在公司快速發展的同時，李寧本人和管理團隊不失時機地提出了一個現在看來頗具遠見的理念：盡早剝離家族模式，聘用專業人才經營企業。

因為在李寧公司創立初期，幫著李寧本人打理生意的主要是親戚和同在運動隊的朋友，可以說就是一個典型的家族企業。隨著業務前景逐漸看好，李寧開始意識到，剝離家族成員這一步遲早要走，否則公司的長遠發展可能會存在隱患。李寧自己出面勸退了在公司工作的親戚，連曾經在體操隊有過往來的朋友也未能“幸免”，不僅如此，他還要求其他高管一樣做到清除裙帶關系，“并不是家族成員沒有能力，而是公司的遠期發展需要盡早奠定一個專業化的基礎，從這個大格局上說，家族成員是作出了很多讓步和犧牲的。”

將利益相關人員剝離出經營團隊后，李寧開始著手引進專業化人才，徹底實現管理團隊的“換血”。處在創業上升期的李寧公司，運動鞋及運動服等產品的生產、研發、市場開發等，各條戰線上都需要用人，而這批從各地招聘過來的專業人才也對公司的人力資源管理提出了新的考驗：不僅要把人招過來，還要保證人才的平穩過渡，并且把他們留在公司。應該說，這一時期業務上的高速增長和管理上向專業化、規范化的轉軌，讓李寧公司呈現出一派欣欣向榮的發展勢頭。

金融風暴中的逆市擴張

然而，就在此時，一場意料之外的金融風暴不期而遇。1997年，亞洲各國面臨金融危機的考驗，整個市場出現了不安的氣氛，包括李寧公司在內的眾多中國企業受外圍負面經濟形勢的影響，也面臨著突如其來的調整。

金融危機下，大量的企業都在不約而同地收縮戰線，制造業更是倍受打擊，整體經濟呈現出萎縮態勢，此時的李寧公司則逆市而為：公司的組織發展仍然走在原來的快車道上，各地的分支機構在按原計劃增加，公司員工總數也在迅速增長。而1998年春季，李寧公司的服裝研發中心和鞋研發中心的成立，標志著李寧公司的研發和設計工作有了一個新起點，他們已經意識到體育用品技術研發的巨大價值，并果斷地在這個經濟低谷期開始了技術研發的長征。1999年，李寧公司與SAP公司合作，引進了AFS服裝與鞋業解決方案，斥巨資上線全套ERP解決方案等信息化管理系統，全面整合產品設計、供應鏈、渠道、零售等內外部資源。

與此同時，在公司內部管理方面，李寧公司也進行了調整與強化。“當時我們做了一件不是特別顯眼的工作，但今天回頭看特別重要，就是搭建了人力資源管理的全套體系。”李寧公司聘請了專業咨詢公司對人力資源管理進行診斷分析，并逐步完成了整個企業的薪酬管理體系、績效管理體系和培訓管理體系，之所以說這項工作在當時不甚顯眼，是因為在經濟下滑時期，管理體系的建設并沒有一下子顯現出價值，但在后來的發展中，人力資源管理制度的健全對公司人員的擴張和效率的提升起到了重要的支撐作用。有了一套管理體系，李寧公司的文化也逐漸從1997年之前的創業激情向尊重規則、按流程辦事上轉變。

在李寧看來，這一系列工作如同公司發展的樁柱基石，即使市道有變，公司進入了一個“經營調整”的階段，但這一系列大手筆的“未來投資”依然要做，因為李寧知道，風暴一定有消停的一天，但此時抓管理、入正軌的大好時機卻未必會再來。

人才管理精益求精

將家族化模式徹底剝離，在金融風暴下逆市擴張，李寧的氣魄和膽識在公司發展的早期便顯現了出來，不過，隨著公司的發展，李寧本人的角色也逐漸從臺前走向幕后，越來越多的職業經理人成為了李寧公司搏擊市場的中流砥柱。

2001年，35歲的財務總監張志勇接任李寧公司總經理，李寧的“二次創業”已經在市場的回暖中悄悄醞釀。其實，在市道處于低谷階段的一系列基礎投資，也恰恰為李寧公司的下一個春天做好了準備。公司開始在中國進行密集式網點布局和渠道鋪設，全面建立大區制度，相應地，為了更好地網羅、服務和發展人才，又對人力資源管理中的各個模塊進行了重新設計和強化。

渴求人才，苛求人才

在今天李寧公司的辦公室里，“國籍差別的觀念慢慢在縮小，你會發現旁邊的同事有來自新加坡、馬來西亞的，也有的來自臺灣、香港的。大家彼此磨合工作的習慣、溝通的習慣，甚至娛樂休閑等生活方面的習慣。”從員工身上看，李寧公司已經像是一家跨國企業。公司是怎樣把全球各地的精英人才聚攏到一起的呢?

“人力資源發展部”是李寧公司人力資源管理中的一個重要機構，“這個部門基本上是一個內部的獵頭機構，主要任務就是給公司滿世界找人。”這個部門的大部分成

員都具有獵頭公司的工作背景，他們需要幫助公司在全球范圍內尋找合適的尖端人才，這些人才有可能來自不同的行業和專業領域，而并非僅限于服裝或體育用品行業。

水清而魚至，木茂則鳥集。李寧公司的人力資源團隊從2001年開始，陸續從杜邦、寶潔、可口可樂等500強跨國企業挖來了一批優秀的職業經理人，大大充實了公司的骨干隊伍。2006年，一家著名咨詢公司曾經到李寧公司進行了一次第三方的雇主品牌調研，結果出來后，他們驚訝地發現李寧公司在雇主品牌的許多項指標上成績突出，甚至超過一些知名跨國企業，比如在包括薪酬滿意度在內的工作滿意度指標上遙遙領先于業界水平，這也不難解釋李寧公司為何能吸引到眾多行業精英了。

在人員甄選方面，李寧公司的要求不僅僅體現在能力和經歷上，而且對候選人的性格和行為風格同樣有嚴格的考驗。公司結合不同招聘渠道的特點，分別從價值觀、崗位勝任資質、領導力等方面進行招聘標準的衡量，同時將許多不同的工具融匯到了自己的程序當中，包括一些個性測評工具，如PDP(Professional Dynametric Programs，職業動態評量系統)，根據測評結果并同時參考實際工作情況可以將不同特質的人組合成不同風格的團隊，因為不同類型的人員互相協同往往能產生更好的效果。“有了這套工具，我們還能知道將來如果他加入這個團隊的話，哪些地方可能是他的風險，哪些是他的長處。我們需要去幫助他注意潛在的短板。”

2006年開始，李寧公司邀請國際領導力評估專家DDI公司，共同開發了用于人才甄選和任用的“資質模型”，從商業／管理技能、人際關系技能、領導技能、個人基本能力等四個方面，對員工的素質進行測評，對人才進行定期回顧，從而制定個人發展計劃，并有的放矢地開展各種培訓及輔導，提高員工能力。

“現在，對人才的渴求與苛求已經成了我們工作的常態。”李寧公司通過幾年的建設，搭建起一個專職招聘的人力資源發展部門，擁有了一套成熟的招聘渠道和方法，也有了嚴格的甄選技術和工具。有了這些準備，李寧做到了用“滿世界找人”來支撐業務上的“全中國布點”。

讓員工“出汗”的福利

在前述最佳雇主品牌調研中，很多企業往往在薪酬方面的滿意度很難達到較高水平，然而李寧公司的調查結果卻相當理想，加總薪酬方面數據后的全員滿意度仍然高于許多參與調研的其他企業，在問卷中，超過80％的員工表示“愿意為這家企業長期工作”。而之所以能夠獲得員工的廣泛認可，很重要的一個原因是李寧公司在全面報酬體系上有自己獨到的方法。

從薪酬水平的定位上看，李寧公司很鮮明地提出要打造一套具有國際競爭力的“全面薪酬體系”，充分考慮戰略目標實現的內在驅動、市場競爭加劇的外部壓力和公司內部激勵性、公平性，將個人利益與組織利益有機捆綁起來。從薪酬結構上看，現金、年終獎金、績效工資、長期激勵計劃，這些方式在李寧公司都一應俱全。其中，薪酬與團隊整體績效目標的掛鉤、與長期績效目標的掛鉤有效地保證了員工個人不會單純追求短期的貨幣利益。同時，對于關鍵崗位提供居于市場高位的薪酬水平，全員薪酬水平也保持在具有市場競爭力的分位，每年公司給薪酬福利方面的成本總額也在不斷增長。

除了貨幣報酬，李寧在薪酬上的一大特色是完善的自主福利。談到福利，許多企業都會按照國家和地方的政策要求為員工上幾大社會保險和住房公積金，有的企業還會進一步提供補充醫療保險，而李寧公司除了這些措施都有之外，還結合公司的文化，把體育、運動融入到自己的福利計劃之中，李寧公司的福利更多的不是給員工送禮，而是讓員工健身、“出汗”，這一點深受大家歡迎。

李寧公司擁有自己的體育場館，這一點恐怕在眾多企業里是獨樹一幟的。過去李寧公司租用的是市中心的寫字樓辦公，沒有場地上的條件，只能撥款為員工購買一定數額的健身俱樂部、游泳俱樂部的門票、年卡，而自從2007年將辦公場所搬遷到位于通州中關村科技園區內自建的李寧中心后，公司有了富余的場地，第一個想到的就是給員工建造了一處自己的體育場館，僅供員工使用。很多員工午餐或下班后會留下來在公司的場館里打籃球、打乒乓球、游泳等，員工的各種體育俱樂部也在公司自己的場館中開展活動。在公司的大力支持下，各種員工體育俱樂部也運作得有聲有色，與各種外部運動隊的交流與比賽也十分頻繁。一些到李寧公司參觀、辦事的朋友十分羨慕地開玩笑說“就沖這么棒的體育設施，我都想加盟你們公司!”

今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創造企業，更是一種健康生活方式的傳播者、推動者，而李寧公司的員工則是最為近距離的“受惠者”。

建培訓體系，講共同語言

為了達成李寧公司新階段的戰略構想，充足而高質的專業人才必不可少，然而由于行業的特殊性，市場上人才儲備量極為有限，戰略目標的順利實現和組織架構的合理改善都受到人才短缺和人員能力短板的限制。因此，人員招聘和能力的提升成為HR的工作重點。2004年，李寧公司成立了“學習與發展中心”，英文簡稱為LDC，這一機構基于公司的素質能力模型，為公司發展提供持續的組織能力開發支持。中心負責的工作主要是資質模型開發和推廣、領導力模型的開發、專業能力的開發以及企業文化建設、員工關系建設等。

設立一個獨立的專門機構來強化相關人力資源模塊，這在李寧公司不是首次，前述負責招聘的人力資源發展部就是另一個例子。LDC的工作與人力資源發展部既有交融，也有區分，李寧公司認為，一名候選人的能力可以劃分為兩類，一類是在甄選過程中應當特別關注的，例如主動性、創新能力、結果導向等，“這些素質可能七歲前就決定了，很難再改變”；第二類能力是甄選過程中可以適當放寬的，例如領導力、人際溝通能力、自我管理能力，而對這些能力的甄別與資質模型的開發就交給了學習與發展中心。

李寧公司基于資質模型設計了一套分層分類的課程體系，針對不同的層級、不同的類別安排培訓課程，例如市場族群、銷售族群、零售族群、供應鏈族群，都各自有一套培訓體系，相應職能族群的項目經理是主要的講師來源。公司特別注重通過培訓認證工作來規范各種培訓活動，因此他們與外部合作機構一起完成內部講師和外部講師的認證工作，這也對公司的業績提升和企業文化的建立起到了積極的推動作用。

“其實最重要的是，通過課程在整個公司內部建立一套共同語言。”李寧公司的實踐頗具成效，例如，“人際溝通”課程講授了五個關鍵原則(KP)，第一層原則(KP1)是指對人尊重，第二層原則(KP2)是指產生同理心。通過培訓后，這些原則就變成了李寧公司的內部語言，只要說KP1，大家就知道是維護自尊，只要說KP2，大家就明白指的是同理心。“有時候我們開會開著開著吵了起來，有人會說你能不能給我點KP27大家就知道了，會

先放慢語速互相理解一下彼此說的到底是什么意思，這就是共同語言。”

加速訓練營是李寧培訓開發體系中專注于管理技能提升的部分。從普通員工到經理的晉升必須通過加速訓練營這一關，訓練營里的課程囊括了公司內部預算規劃、產品開發流程、人力資源管理、非財務人員的財務管理等內容。參加訓練營的員工會進入加速人才庫，只要有空出的管理崗位，加速人才庫里的儲備人才就有機會接班。

對于已經處在管理崗位的經理來說，他們同樣可以參加加速訓練營，為更高的管理層級做準備，而這個階段的學習內容也有所不同，經理們需要掌握公眾演說的技巧，能夠在各種場合與聽眾溝通，需要學會領導一批在專業方面可能比自己更強的下屬，學會與不同背景的同事一起工作，這些技能組合成的體系就是經理人員向上晉升中需要跨過的一個臺階。而且，李寧公司內部培訓中基層管理人員需要學習的內容，高層管理人員同樣需要去學，這一點有效地保證了內部共同語言的養成。

體育文化融入企業基因

“推動中國體育事業，讓運動改變生活”是李寧公司成立的初衷。一以貫之，李寧公司的價值觀講的是“崇尚運動、專業、誠信、激情、突破、信任”，這些詞匯都和體育運動有著異曲同工之妙。“其實我們價值觀的每一個描述都是源自于體育精神的，就是體育精神在商業行為里的表現。”例如，在體育運動中，運動員需要通過刻苦的訓練和科學的方法達到最佳競技水平，不管是跳高、籃球，還是跳水、田徑，每一項運動都是“術業有專攻”，這就是專業。專業的另一個含義指的是取勝靠實力，靠技術，而不是其他東西。這種精神折射在商業領域，就是李寧公司所追求的專業化發展，在技術上必須不斷苛求，這是在體育用品行業中競爭的基礎。例如，2004年，李寧公司和香港中文大學人體運動科學系合作，建立專業運動員的腳型數據庫，對專業運動特征進行數據搜集和分析，在這個基礎上對李寧公司生產的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，從而進一步提高產品的專業性和舒適度，造適合中國人的鞋子。這就是李寧公司一絲不茍的“專業”。

平等尊重也是體育精神的折射。在李寧公司，所有員工相互之間都以名字稱呼，公司CEO張志勇也要求同事叫他“志勇”，而不是“張總”，也有的同事之間會喜歡叫英文名字，總而言之公司不提倡帶頭銜的叫法。除了彼此之間的稱謂，李寧公司的寬松氛圍還體現在許多活動當中。公司每年的運動會，員工都要讓領導做一番穿戴打扮上臺表演，更具特色的是，入場式上各個代表隊會打扮成美國、瑞典、西班牙等國家代表隊，模擬出像奧運會一樣的氣氛，當然，也是為了讓員工借此機會了解一些有業務關系的國家代表隊。李寧公司資助的各個內部體育俱樂部，同樣是員工們享受運動的舞臺，當然，也是員工提前感受新產品、理解各種運動時尚的一個窗口。到了年底的圣誕節，公司會組織一次園區開放日，邀請員工把孩子帶來參觀，活動結束時小朋友們都會帶著禮物回家。其實這些同樣都是體育運動中平等、尊重、快樂文化的折射。角色定位隨需應變

建專業機構做專業的事

李寧公司從創業初始的200多人，發展到今天的接近1300人，規模的擴大對人力資源管理方面的支持力度也提出了新的要求。在這種形勢下，人力資源團隊早早地意識到，自己不能滿足于維持運作狀況穩定的水準，需要主動提升服務水平；而要想提升服務能力，首先就要進行組織結構上的“變形”。在2004年學習與發展中心成立之后，加上負責人才招聘選拔的人力資源發展部以及原來的人力資源部，這就形成了李寧公司人力資源管理的新組織體系。原有的人力資源部作為核心部門，囊括了薪酬設計、績效考核、組織發展的職能，并和學習與發展中心共同負責對公司內部“TOP人才”的鑒別和管理。另外，在各個業務單元中也設有專門的人力資源服務提供者。

“我們也是在慢慢摸索的過程中。”戴倩說。事實上，李寧的許多實踐已經走在了同行的前面。除了專業化運作的人力資源發展部、學習與發展中心這兩個獨立機構，人力資源部當中專責組織發展(OD)的職能也開始逐漸得到加強。“大家都在說OD，但是OD到底是什么東西?我們覺得其實不同的組織是不一樣的。”有的企業的組織發展側重于員工能力的開發與提升，有的企業更關注組織結構的設計和再造，也有的企業把組織發展定位于人力資源規劃或是接班人計劃，而李寧公司的方式則是把這幾項工作打通，把人員發展和組織結構連接在一起。“但是不管怎么說，它最終的使命都是一樣的，就是支持公司的這種快速的發展和變化。”李寧公司今天的人力資源管理組織架構，已經呈現出與許多本土公司迥異的靈活性和獨立性，而這也正是李寧公司的優勢之一。

沒有天然的“伙伴”

人力資源管理者在企業中是什么角色?許多同行在回答這一問題時都會提到一個詞——伙伴，不過，李寧的人力資源團隊卻很少將自己的定位表述為“戰略伙伴”或是“業務伙伴”，更多的時候，他們認為自己在公司里的角色和銷售人員沒有什么兩樣，人力資源管理人員同樣需要苦下功夫打造自己的產品和服務，唯此才能獲得其他同事的認可和支持——沒有人會默認HR就是天然的“伙伴”，除非HR能拿出真本事證明自己。

“業務經理都很忙，我們人力資源部如果總是直接通知人家今天來開會、明天來培訓、后天交作業，他一定會煩你，除非他事前接受了你的東西。”18年中，經歷了由傳統的行政人事向戰略人力資源管理的轉型，李寧公司的人力資源管理系統提出了專業服務的概念，要求HR部門把自己定位成“虛擬的專業服務公司”，每一個HR都要把自己定位成專業的咨詢顧問和業務伙伴。為此，李寧的人力資源管理團隊一方面很強調HR自身的專業能力與影響力，專業能力是支持業務的技術基礎，是讓業務線同事看到價值的前提條件，而另一方面，HR除了要“做對的事情”，還要“把事情做對”，這個過程就體現在影響力上。具體而言，李寧的人力資源管理團隊強調HR必須具備充分的軟性技能，這里面包括了演說技巧、傾聽能力、人際理解能力等等，只有將專業能力與影響力結合到一起，HR才能逐漸取得公司上下的信任。

后記

李寧的兩段傳奇，一段留給他的，是百塊獎牌；另一段留給他的，是百億身家。兩段傳奇，前者已然結束，后者仍在續寫，18歲的李寧有限公司已經實現了從家族管理向現代管理、從經營本土品牌向打造跨國品牌的轉型，李寧的品牌也將繼續注入更為深厚的價值內涵。

前方的道路通往“一切皆有可能”的明天，管理的進步推動著李寧不斷前行。也許，這家閃耀傳奇光芒的體育用品企業，有朝一日也會如同他的創始人一樣，闖入世界決賽、邁上冠軍獎臺。