造一把選育英才的標尺

楊　鑫　梁開廣　呂　敏

面對制藥業銷售人才的大量流失，很多企業把罪魁禍首歸因于薪酬不具吸引力，遂高薪禮聘，但此舉仍阻止不了人才流失率的居高不下，問題到底出在哪里?或許企業應該反思，是否從人才的入口處就出了問題——你有沒有一把甄選英才的標尺?標尺的刻度準確嗎?

A公司是一家知名的跨國制藥公司，近兩年通過并購，業務飛速增長，同時對人員的需求也在不斷擴大。僅2007年，公司就新增了800多名銷售代表以跟上業務快速發展的步伐。而新招聘這么多的銷售代表就需要增加近100位地區銷售經理帶領他們沖鋒陷陣。對于A公司而言，該通過什么標準來招聘和選拔合格的地區銷售經理呢?

此外，A公司發現，雖然他們公司提供了非常有吸引力的工資待遇，但銷售代表還是以高達40％的驚人速度在離職，造成公司管理上的極大難題。對此，A公司人力資源部門匯同各相關部門和人員進行了深度分析和訪談，發現地區銷售經理人員管理能力偏弱、領導方式不當是可能導致銷售代表頻頻離職的重要原因。因此，A公司計劃一方面加快招聘地區銷售經理的步伐，同時在內部通過全面客觀地評估現有地區銷售經理的能力，為他們制定有針對性的培訓計劃。

A公司面臨的問題有兩個：一是通過什么樣的標準來評估和選拔招聘外部的經理，二是如何對現有的地區經理進行能力評估以提供有針對性的培訓。經過與外部專家的溝通，A公司人力資源部計劃針對地區銷售經理職位建立能力素質模型，并在此基礎上進行選拔和評估，解決他們在人員管理方面的當務之急。

為什么要構建能力素質模型

隨著經濟的全球化發展，企業之間的競爭越來越激烈，醫藥行業也不例外。自1980年首家外資企業日本大冢制藥落戶天津至今，包括輝瑞、默沙東、羅氏、葛蘭素史克、諾華、拜耳等全球前20大藥企均已在華投資設廠，并紛紛通過并購大型生產企業、利用分銷領域的龍頭企業擴大營銷網絡、在華設立研發中心等方式大力發展在中國的業務，以期獲得更高的市場份額。如何在激烈的市場競爭中保持企業的核心競爭力，成為各醫藥企業高層領導日益關注的問題，而員工的素質和能力直接決定著企業的優勢所在和可持續發展能力。因此，員工的素質提升特別是銷售人員的素質提升成為了醫藥企業人力資源工作的重要內容。

能力素質模型(Competence Model)，又名勝任力模型或資質模型，是國際一流企業普遍運用的人力資源管理工具，它明確地概括出各級人員在企業發展中所必需的各項能力素質，影響并規范他們的行為和態度，提升工作和服務的質量，進而提高客戶滿意度、實現企業業績增長。如圖1所示，能力模型的建立是人才評估和選拔的基礎工作，也是設計和提供后續的人才培養手段的基礎。

回到前述案例，A公司目前正計劃要加強對地區銷售經理的有效選拔和培養，這就首先需要明確地區銷售經理的用人標準，即該公司的地區銷售經理應該具備哪些能力素質和哪些行為技巧與表現才能勝任他們的工作?如何通過日常的觀察區分出優秀的和表現欠佳的地區銷售經理?尤其是地區銷售經理應該具備什么樣的人員輔導和團隊領導管理能力，才能吸引、激勵銷售代表并在實際工作中減少優秀銷售代表的流失?

事實上，A公司目前需要的是一個針對地區銷售經理這一職位的能力素質模型，該模型不僅能指出地區銷售經理應該具備的各項能力，而且還應該包括詳細的可以操作的能力評估標準。具體來說，該能力評估標準應該包含能體現能力水平的關鍵行為指標，而且在每條關鍵行為指標的基礎上，還可以進一步分出做得優秀的、合格的以及需發展的三級行為標桿(即行為表現)，讓評估者能十分清楚和客觀地通過這些行為描述對地區經理進行評估，并據此做出選拔決策或制定詳細的、有針對性的培訓發展計劃。

以表1“人員輔導”能力為例，用于地區銷售經理評估和培訓的能力素質模型包含“能力名稱”、“關鍵行為”以及體現關鍵行為有效性程度(優秀、勝任、需發展三個層級)的“行為標桿”。

A公司確定了能力素質模型的最終形式，就可以收集各方面信息，開始地區銷售經理的能力素質建模流程了。

能力素質模型構建六步法

根據A公司的實際需求，咨詢公司通過以下步驟建立了地區銷售經理的能力素質模型(見圖2所示)：

第一步：收集地區銷售經理相關的公司背景資料

任何一個職位的能力素質都不是孤立存在的。要建立地區銷售職位的能力模型，不僅要了解地區經理這個職位具體做什么事情，還要首先了解他所處的工作環境(公司的目標／使命／挑戰等)，以加深理解他們的能力挑戰。咨詢顧問分別同A公司的總經理、銷售副總裁和HR總監進行了訪談，了解了公司的經營戰略與企業文化、當前面臨的主要挑戰及對策，以及公司高層對銷售經理在能力發展上的要求和期望等。與此同時，顧問還收集了公司組織架構、地區經理的職責描述、績效考核標準、培訓內容等與職位相關的資料，以更好地了解地區經理的工作流程及所打交道的人群等。

高層訪談的部分問題如下：

·您能否介紹公司的使命、愿景和戰略目標?

·您認為最近幾年來促使公司快速發展的關鍵成功要素有哪些?

·在實現上述戰略目標的過程中，公司面臨哪些主要挑戰?

·上述業務挑戰給銷售人員帶來哪些新的要求?

第二步：明確能力模型的框架，即能力數量、名稱和關鍵行為

有兩種方法來建立能力模型框架。經典方法要求運用大量細致的關鍵事件訪談以及主題分析和假設形成的過程，這種方法需要大量的時間和人員投入，一般在研究全新的或以前沒有能力模型基礎的職位時才使用。而對像銷售經理這樣常見的職位，較實用的方法是先進行標桿研究，即收集和比較其它公司或者公司總部(針對跨國公司在華企業)已建立的類似職位能力模型，再結合在步驟一收集到的本公司和本職位的具體特點，初步擬訂適合目標職位人員的能力模型框架(能力數量、名稱以及體現每條能力的關鍵行為)。

通過對標桿企業銷售經理的能力素質模型進行對照研究，結合A公司的戰略目標、同高層訪談以及關鍵事件訪談結果等信息，從三個角度，即任務／結果(Task／Outcome)管理，人際關系(People)管理，自我(Self)管理，確定了以下七項能力作為公司地區銷售經理的核心能力(見表2)。

在進行標桿比較并選取相關能力時，切忌求全心理，認為所選的能力越多越好。事實上，對于具體一個職位的能力模型來說，一般采用7加減2的規則，即平均7條能力，最少5條，但最多9條。如果能力模型中的能力條目少于5條，則可能失于太籠統，而如果條目太多，則又可能顯得缺乏重點。

第三步：通過關鍵事件訪談收集行為分級標桿

在明確了能力模型的框架后，咨詢顧問通過關鍵事件訪談法來收集行為分級的第一手資料。一般而言，只訪