基于掙值的成本監控研究

胡文龍

摘 要：掙值管理通過集成的基線計劃和項目控制技術的開發促進了良好的項目管理，通過揭示傳統項目控制中單因素偏差分析的不足，從而闡述了運用掙值理論進行項目進度、成本集成管理的有效性。深入研究了掙值管理的基本理論和對項目成本與進度集成控制的具體應用，最后提出應研究質量掙值以加快建立實用的掙值管理系統。

關鍵詞：項目成本；項目進度；掙值管理；項目管理

1 引言

在現代項目管理的知識體系中，項目集成管理是一項具有綜合性和全局性的管理工作，最受人們關注。項目管理是一個多目標的復雜系統，進度、成本和績效一直是項目管理中的三大控制目標，但是對于進度和成本的控制與管理一般是分開進行的，往往由于不合理的資金安排導致工期的延誤，或由于進度的風險造成資金困難。掙值法（Earned Value Method，EVM）作為一種項目集成管理的方法，可以將二者結合起來，提供了一種比較好的思路。

2 掙值管理

2.1 掙值管理的概念

掙值（Earned Value，EV）是專門用來度量和比較已完成和計劃完成作業量的一個變量，它是掙值管理分析方法的關鍵因素。前美國空軍參與“掙值管理”方法研究的Christensen博士對“掙值”的定義比較權威，他認為：“掙值是專門用來有效的度量和比較已完成工作量和計劃要完成工作量的一個變量”。他同時認為，掙值作為一種項目管理的工具，可以有效的對復雜的項目加以控制。應用掙值法可以核對項目基準計劃中的資源和成本分配，確定完成某一任務的具體責任人，并可追蹤項目范圍的變化以及該變化對項目進度計劃和預算的影響。2.2 掙值分析法的基本要素

（1）計劃值(Planned Value，PV)：為計劃活動或工作分解結構組成部分需要完成的進度規定的工作分配并經過批準的預算。也成計劃完成的工作的預算費用（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中對執行效果進行檢查時，在指定時間內按計劃規定應當完成的任務的預算費用，反映按進度計劃應完成的工作量。一般來說，BCWS在實施過程中應保持不變，除非合同有變更。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經過批準認可，BCWS曲線也應作相應的更改。其計算公式如下：

BCWS=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qsj(i)

其中，玆璪表示預算單價，Q璼表示計劃工作量，j表示某一預算項，n表示預算項數，i表示時段，m表示當前時段。

（2）實現價值，即掙值（Earned Value，EV）：在既定的時間段內計劃活動或者工作分解結構組件的實際完工工作的預算費用。也稱之為已完成工作的預算費用（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）。已完成的工作必須經過驗收，要符合質量要求。掙值反映了滿足質量標準的項目實際進度，真正實現了投資額到項目成果的轉化。其計算公式如下：

BCWP=邋mi=1nj=1Rbj(i)′Qpj(i)

其中，玆璪表示預算單價，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同報價單項，n表示合同報價單項數，i表示時段，m表示當前時段。

（3）實際費用（Actual Cost，AC）,也稱為已完成工作的實際費用（Actual Cost of Work Performed，ACWP）。是指項目完成的工作量（包括全部完成和部分完成）的實際支出費用，與項目的預算成本無關。ACWP主要是反映項目執行的實際消耗指標。其計算公式如下：

ACWP=邋mi=1nj=1Rcj(i)′Qpj(i)

其中，玆璫表示合同單價，Q璸表示已完成工作量，j表示某一合同報價單項，n表示合同報價單項數，i表示時段，m代表當前時段。

實現價值BCWP與計劃價值BCWS之差和實現價值BCWP與實際支出ACWP之差分別叫做進度變差SV和費用變差CV。即SV=BCWP-BCWS，CV=BCWP-ACWP。

圖1 掙值管理方法示意圖

BCWP和ACWP是在同樣的進度（相同工作量）下的價值比較，反映了項目成本控制的狀況和效率，BCWP和BCWS是在同樣價格體系(預

算價格)下的工程量的比較，它們都是用貨幣量綜合反映了項目進度和費用狀況，各項活動的BCWS、BCWP、ACWP的累計值都畫成S曲線、三者關系如圖1所示。

2.3 要素之間的關系分析

項目執行過程中，費用和進度是相關的；如果壓費用，資源投入就會減少，相應的進度會受影響；如果趕進度，費用有可能增加；但是，

如果工期過長，又會由于資源占時間長而使費用上升。費用和進度的關系如圖2所示。

圖2 成本與工期關系示意圖

在項目的執行過程中，可以得到某一時點的計劃價值、實現價值和實際費用的數據，根據這些數據之間的絕對差異，可以將掙值分析分為下列幾種情況：AC>PV>EV，EV>PV>AC，EV>AC>PV，AC>EV>PV，PV>AC>EV，PV>EV>AC。由于基本參數相等的情況非常少見，因此排除三個參數中有兩個或三個相等的情況，具體分析如下：

（1）AC>PV>EV，則SV<0，CV<0，說明項目的效率低，進度較慢，因為實際消耗的費用大于預算，說明資源的投入超前。因此，需要用工作效率高的人員更換一些效率低的人員。

（2）EV>PV>AC，則SV>0,CV>0，說明項目的效率高，進度較快，由于實際消耗的費用小于預算，說明資源的投入延后。因此，如果項目進展情況與計劃的相差不大，則可以維持原狀。

（3）EV>AC>PV，則SV>0，CV>0，說明項目的效率高，進度較快，因為實際消耗的費用大于預算，說明資源的投入超前。因此，需要抽出部分人員，放慢項目的進度。

（4）AC>EV>PV，則SV>0,CV<0，說明項目的效率低，進度較快，由于實際消耗的費用大于預算，說明資源的投入超前。因此，需要抽出部分人員，減少資源的投入，增加高效率的骨干人員。

（5）PV>AC>EV，則SV<0，CV<0，說明項目的效率低，進度較慢，因為實際消耗的費用小于預算，說明資源的投入延后。因此，需要增加高效人員的投入。

（6）PV>EV>AC，則SV<0,CV<0，說明項目的效率高，進度較慢，由于實際消耗的費用小于預算，說明資源的投入延后。因此，需要迅速增加人員的投入，加快項目進度，以達到項目計劃要求。

在現代掙值管理中，為進一步跟蹤項目進度，較好地揭示資金運用狀況，反映項目的真實狀況，通常采用相對偏差分析，以反映存在于各項任務上的具體問題，這就需要用到由上述三個基本值導出的另外兩個重要指標：

項目成本績效指標CPI=BCWP/ACWP和項目進度績效指標SPI=BCWP/BCWS。

對這兩個績效指標的綜合運用有助于度量項目的績效和把握項目的未來狀況，假設項目保持目前狀態并持續到完工，利用前面三個基本值就可以比較準確地對項目進行預測。根據國外對數百個項目進行的調查，表明兩個預測公式還是比較實用的，預測的結果還是比較有效的，所以應用也比較廣泛。

3 應用舉例

某一工程包括6個工作包，計劃工期是8個月，貨幣單位是元，其成本和時間如表1所示。

根據以上信息，可以依據表1與表2得出項目的計劃價值BCWS；由實際完成進度和計劃的預算價格計算出實現價值BCWP，即用項目的實際完成量的百分比與計劃預算成本相乘即得；項目的實際花費在表3中已經給出，所以實際開支ACWP也得知。利用上面介紹的關于掙值原理的參數和公式就可以計算出各個任務的進度偏差SV費用偏差CV進度績效指標SPI和成本績效指標CPI，具體見表4。

根據上表可以對項目進行詳細的分析。分析各個任務的成本偏差CV，任務A和E為正，要分析是什么原因產生了負偏差的形成，進而采取相應的措施降低成本；對于項目的進度偏差SV，任務A、B、C、E實施的比較好，任務D落后于進度計劃，要是衡量費用的同時進行趕工，從總體上考察項目的進展，一般分析項目績效指標，指標CPI是一個非常重要的績效指標，它反映了項目創造的真實價值，總體上CP=0.96，根據項目預算來計算，每花1元錢只能創造出現在的0.96元的價值，到目前為止，項目成本超支；進度指標SPI=1.03，說明已完項目在進度上領先于項目的預計進度，需要保持這種進度。

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文