日本企業社會責任概況及啟示

鐘宏武

日本的企業社會責任理念與中國類似，也是一個“舶來品”。雖然日本企業管理中一直有著類似的責任思想和各種責任實踐，但沒有社會責任這種提法。

中日類同的文化和價值觀使比較研究更具有政策含義和實踐價值。社會責任源自西方，而責任理念和實踐又不具有跨文化適用性，日本已經基本探索出一條如何將全球社會責任理念與東亞文化和企業價值觀相融合的道路。

日本企業社會責任元年

2003年是日本企業社會責任“元年”。在此之前，日本企業的社會責任實踐主要集中在社會貢獻和環境管理兩個方面，其中尤以環境管理為主。2003年，社會責任實踐開始迅速普及，根據經濟同友會的調查，當年就有100多家大企業建立了社會責任推進部門，建立社會責任部門的企業占到達到調查樣本的1／3，日本企業積極推動社會責任管理體系的主要原因是：

1、防范風險

21世紀初期，日本企業頻繁發生重大丑聞，譬如東京電力故意隱瞞核電站安全隱患，三井物產競標時賄賂外國官員，日立發電設備存在重大質量問題，雪印銷售過期乳制品等。這些丑聞影響了企業聲譽，重挫企業股價，并直接導致總裁下臺。為了防范可能的風險，保住自己的位置，企業高管開始積極推行社會責任管理。

2、從眾心理

日本企業管理者的從眾心理很突出，在企業戰略、主營業務、商業模式和技術研發等決策上都有隨大流的問題。當時CSR在國外進展速度較快，媒體大肆宣傳，一些先進企業開始引入，由于有較好的同行學習機制，其他企業紛紛模仿，社會責任很快在大企業之間流行起來。

啟蒙普及期

大致可以將2003年以后日本企業社會責任發展歷史劃分為啟蒙普及和深化發展兩個階段。2003～2006年是啟蒙普及期，日本企業主要做了組建機構、挖掘企業特色的CSR內涵、建章立制、培訓宣導等四個方面的工作：

建立了完善的社會責任推動體系

日本企業的社會責任推進體系一般是“CSR推進委員會+CSR推進部”的架構。社會責任推進委員會是一個社會責任的高層管理和協調機構，一般由總裁負責，成員包括各副總和業務部長。社會責任推進部則是一個日常辦事機構，典型的社會責任推進部的內部組織是：1)業務規劃室，2)環境管理室；3)社會貢獻室，4)責任溝通室。社會責任部的正式編制從3～120人不等，平均10個人，此外還在各業務群組和輔助支持部門配備了社會責任兼任人員，一個部門設置1名社會責任推進負責人(社會責任擔當)、1名社會責任推進聯絡人。每個月社會責任部都要召集召開“CSR推進擔當者會議”，討論CSR如何與各業務、各部門的具體工作相結合，如何有效地推廣社會責任工作。

挖掘責任DNA，形成企業特色的責任觀

企業社會責任定義比較抽象和寬泛，為使員工更好的理解和貫徹企業社會責任，日本企業開始挖掘企業文化中的責任DNA，形成符合企業戰略、業務和文化特色的社會責任觀。

第一步就是回到原點，從企業創始人的講話和理念中挖掘出企業特色的責任觀。譬如，理光提出的“三愛”(愛友鄰、愛國家、愛工作)，NEC的“自然(Nature)、教育(Education)和社區(Community)”，三井的“良心仕事”。

第二步是MVV，即重新整理企業的使命(Mission)、愿景(Vision)和價值觀(Value)，強化社會責任內容。譬如，三井物產以“致力創造一個地球居民夢想的美好未來”為使命，以客戶的全球商業伙伴為愿景，以光明正大、以人為本、挑戰與創新為價值觀。

這些觀點簡單明了，指向明確，便于傳播，與各自企業的文化、業務和發展方向相一致，容易引起利益相關方的共鳴，很好的實現了社會責任概念落地的目標。

建章立制

有了理念還必須有制度，否則理念無法推廣和落實。為此，日本企業出臺了很多的社會責任政策，除了CSR總體政策以外，還分別出臺了社會貢獻政策、環境政策、員工行為守則、供應鏈責任采購守則等。使社會責任能切實與企業日常經營相結合。

全員社會責任培訓

日本企業認為，社會責任的核心在于人的理念。因此，宣導、培訓、提升雇員的社會責任理念是企業社會責任推進工作的重點。以三井為例，社會責任培訓是一個全員必須參與的工作。

三井物產給每個員工都發了兩本特殊的CSR教材，一本名為《三井之魂》，系統梳理了創始人及歷代領導人的責任理念，另一本名為《DFP的警示》，記錄了DFP事件的全過程，要求員工時刻謹記這個教訓。此外，三井物產還在企業培訓基地里擺設了當時出事的柴油發動機，警醒每一位公司員工不能做不利于社會和消費者的事情。

深化發展期

日本企業天性比較保守，民族文化中也有“悄悄做好事”的成分，導致日本企業社會責任一開始就是“防守型”的，而不是“進取型”的。企業一般將社會責任視為企業風險管理的組成部分，甚至有很多企業將社會責任單純的視為“合規管理”。到了深化階段，企業社會責任的經理人和學者認識到這種“防守型”定位不利于企業社會責任的健康發展，因為這種定位會使社會責任工作與以前的企業管理工作沒有差別，而且很多社會責任項目未能給企業帶來任何好處，只是增加企業成本，這對企業長期發展非常不利。因此，一定要將企業CSR重新定位，清理一些非戰略性的實踐，使社會責任自身可持續發展。

在前期培訓工作的基礎上，企業開始要求各部門和業務群組在新的年度工作計劃中要體現出相應的社會責任內容。從實務角度來看，由于培訓到位，日本企業各個部門開始更多的從社會責任角度思考改進本職工作。

利益相關方參與是企業社會責任治理機構的最高形態，也是企業社會責任實踐持續開展下去的制度保障。大約2005年，日本開始引入了類似西方的社會責任對話機制，邀請外部社會責任專家、大學教授、環境組織和社會團體代表與企業高管對話，就企業社會責任報告和社會責任工作提出意見和建議。但是，目前的利益相關方參與層次還很低，而且主要目的是為了提高企業社會責任報告的可信度，企業高管層對利益相關方參與的必要性和重要性仍缺乏充分的認識，再加上日本企業獨特的治理理念和股權治理結構，使利益相關方參與機制的全面深入實踐仍需時日。

作者所訪談的10余家著名日本企業中沒有一家建立了完整的社會責任考核體系。原因主要是社會責任的內容過于寬泛，形式各異，考核設計、執行和審核都非常困難。日本專家普遍認為，社會責任不落實到定量考核層面，最后會虛化，但目前建立這樣的體系還不成熟，即使建立也只能到部門層面，絕對無法到個人層面。

與日本相比，我國的社會責任管理工作剛剛起步，責任管理水平相對落后，目前仍處于社會責任的啟蒙普及階段，應該將主要精力集中在企業社會責任推動體系

和基本制度的建設上，在此基礎上著力抓好社會責任培訓工作。同時，要吸取日本企業的教訓，少走彎路，一開始就要將企業社會責任界定為一項積極的戰略性工作，抓住一兩項具備優勢的社會責任實踐，形成自身的責任品牌，同時注意宣傳，積極溝通，努力提升社會責任績效。

相關啟示

企業社會責任工作覆蓋廣泛，沒有正式部門，幾乎不可能統籌管理，因此，要引導企業建立正式的企業社會責任部門。但是，日本企業社會責任部門并非具體的社會責任實踐部門，而是推動企業社會責任實踐的管理部門，也就是說，社會責任部門的主要工作是提供支持，協助合規、產品質量、環境管理、外部溝通等責任實踐部門更好的履行企業社會責任，而不是“代庖”。此外，日本經驗還告訴我們，要慎重選擇社會責任部的歸屬部門，因為不同的部門性質會影響到日后社會責任推進部的目標定位、發展方向、工作重點和工作方式。從日本經驗來看，將社會責任推進部門歸屬在企業戰略或綜合辦公等強力部門之下，發展狀況最好。

社會責任概念能否由虛到實，順利落地，引起文化共鳴，贏得群眾基礎，是社會責任擴散的關鍵。應鼓勵企業總結各自的企業社會責任發展歷史，找到自身社會責任發展的原點，再結合企業戰略發展和業務特點，挖掘出精辟準確、簡單明了、獨具特色的企業社會責任觀，便于更廣更快地傳播。

日本社會責任運動的重要教訓就是社會責任戰略定位有偏差，過于保守，非常消極，進而影響到責任實踐和責任溝通，降低了社會責任績效?，F在日本企業開始重新補課，扭轉定位。我們應該避免此類問題的出現，要引導企業將社會責任與企業戰略緊密結合，打好責任競爭牌。

日本企業社會責任工作的主要缺點就是沒有特點，每個企業的社會責任工作都是面面俱到，缺乏特色。中國企業在社會責任工作上應該統籌考慮，不用一步到位，可以結合企業自身優勢，選擇一兩個具體的社會責任實踐進行突破，形成各具特色的企業社會責任品牌。

社會責任培訓是日本企業社會責任管理工作的主體，也是企業社會責任真正落到實處的關鍵。我國企業應該借助外部專家，結合企業實際，開發出符合企業特色，針對性強的責任培訓教材，做好企業社會責任的普及工作。但更為重要的是，要學習日本企業，抓住好的切入點，讓員工參與到社會責任的大討論中來，使社會責任培訓從單向學習變為雙向互動，才能使企業社會責任真正為員工所理解和認同，具備堅實的群眾基礎。

不善于宣傳是日本企業社會責任實踐的另一個弱點?？陀^講，日本社會責任管理很細，水平很高，但他們不愿意宣傳，也不善于宣傳。日本企業對內的社會責任資料最為豐富，對外資料相對較少，而對外的英文資料就少之又少，也很少主動與媒體和社會團體溝通，從而很容易使外界誤認為企業沒有作為。我國企業面臨更為復雜的外部環境，需要應對更多的責任挑戰，應該加大責任宣傳力度，積極主動地做好責任溝通，以澄清認識，優化環境，促進發展。