湖南廣電上市與電視產業未來

盧　涵

湖南廣電若能順利實施此次戰略重組和整體上市，有望一攬子完成中國電視產業的一次密集創新，改變該行業因壟斷而形成的低效率與資源浪費。

9月22日，正當全球金融海嘯爆發前夕，在深交所上市的湖南電廣傳媒股份有限公司(000917.SZ)突告停牌。據電廣傳媒同一天發布的《重大事項暨停牌公告》稱，公司正籌劃發行股份購買資產的重大事宜，因該重大事宜存在不確定性，為維護投資者利益，避免對股價造成重大影響，公司股票自9月22日起停牌，將于30日內披露重大資產重組預案。

作為中國最具活力媒體力量之一的湖南廣電集團控股經營的上市公司，電廣傳媒在上市10周年之際擬通過發行股票購買資產，引發了市場人士的密切關注和諸多遐想。

借殼上市?

對電廣傳媒公告的重大資產重組，長期關注傳媒業的證券分析師的解讀是：此舉很可能是湖南廣電集團正在實施具有傳媒行業特色的“整體上市”，即湖南廣電將按照目前國家政策的要求，在時政新聞采編業務繼續以國有事業體制運營、及頻道頻率作為播出機構繼續維持國家全資控股的前提下，將政策允許的廣播電視產業資源(主要是電視節目制作與廣告、演藝、卡通等業務和資產)以“制播分離”的方式，注入電廣傳媒。

電廣傳媒成立于1998年，次年3月在深交所掛牌上市，索有“中國傳媒第一股”之稱。然而，由于種種原因，電廣傳媒的經營業績整體上并不理想，甚至一度危機重重，湖南廣電被迫“以股抵債”，一次性喪失了近10％的股權。

公司年報顯示，截至2007年底，電廣傳媒總資產67億元，凈資產僅17億元。當年度主營業務收入26.5億元，實現凈利潤1.13億，凈資產回報率6.5％，低于A股上市公司7.1％的平均水平。此外，由于湖南全省網絡整合之需，公司的長期借款從2007年底的11億元攀升至目前的17億元，債務壓力沉重，去年公司為長期借款付出的財務費用近2億元，遠遠超過了凈利潤額。

股票公開上市10年以來，電廣傳媒經營業績與其傳媒第一股的江湖地位似乎一直很不相稱，公司雖為業界標桿，股票卻非藍籌。究其原因，既與中國資本市場歷史較短、發育不成熟的外部因素有關，也與湖南廣電人早年以“文人情懷”辦產業、企業管理經驗和市場營銷經驗等不足有關，但最為根本的，則要歸因于中國文化體制改革進程的相對緩慢。

文化體制改革的突破

25年前，廣播電視管理體制和當時國家的計劃經濟體制相互適應。當時，中國各級政府直接配置、開發和管理轄區內包括文化資源在內的多數社會資源，直接舉辦劇團、文化館、電影院、廣播電視臺、有線傳輸網等，都是各級政府分內的職責。

改革開放以來，中國廣播電視業雖然在規模上有可觀的增長，但計劃體制下形成的廣電內容生產單位的行政事業型組織形態卻沒有根本改變，國有廣電內容生產機構長期管辦不分、事企不分、條塊分割、各自為政，結果是群弱并存、強者不強。現全國各級政府管理甚至直接運營的電視臺大大小小約有3000個(比發達國家電視臺數量總和還多出600家)，實際員工總數多達70萬人。剔除重復計算部分平均每個電視臺年創收不到3000萬元，人均創收不足13萬元(其中近2/3為廣告創收，1/3為有線業務收入)。

在行政壁壘和地區封鎖面前，湖南廣電等少數改革的先行者雖然付出了極大的心血和努力，成就卻沒有預期的大。上市的電廣傳媒也因內容生產等核心業務(“主動型業務”)長期在集團(電視臺)以事業體制運營，其主業實際上是廣告代理等價值相對不高的“被動型業務”或有線傳輸等湖南比較優勢較小的業務，“傳媒第一股”只是停留在概念層面，效益長期欠佳也就不難理解了。

而且，由于早期的投資失誤及2005年的股改，湖南廣電對電廣傳媒的控股權已被稀釋至21.16％，甚至達不到具有重大事項否決權所需的33.34％。可以說：要不是湖南廣電人對電視事業的一份執著，湖南廣電和電廣傳媒恐怕早已成為探索文化體制改革的“先烈”了。

湖南電視業的改革起步于上世紀90年代中期。改革的“試驗田”是湖南經濟電視臺，改革的動機是“迫于生存”，改革的方式與80年代初國家興辦經濟特區的做法很相似，其靈魂與核心是放權、搞活，在全國率先實行制片人負責制、自收自支的財務管理體制，率先把電視節目的生殺大權交給市場。機制創新很快就給處于全國落后位置的湖南電視業注入了巨大的能量，湖南電視節目逐漸火遍全國，并獲得了“電視湘軍”的稱號，是為湖南廣電的第一輪改革。

與俄羅斯不同，中國的主體改革是漸進式的，其優點是平穩，缺點則是先前改革的受益者有時會很快蛻變為發展的阻力。到本世紀初，湖南廣電第一輪改革的副作用日趨明顯：資源分散、內耗嚴重，高投入雖帶來了高質量的節目和高收視率，卻沒有轉化為收入上的高增長、高回報。

于是，在湖南省廣電局局長魏文彬主導下，2002年啟動了以資源整合為核心的第二輪改革，將湖南衛視和湖南經視分別定位為面向省外和省內的主力綜合頻道，其他頻道則定位為專業頻道，實行“集約式、松散型”的捆綁經營，各頻道同質同構、資源流失、內耗嚴重等問題逐漸化解。自2003年至今，湖南廣電不僅轉危為安，而且通過機制改革，迎來了新的一段幸福時光，連年實現40％以上的業務增長，速度堪比互聯網媒體。改革啟動的當年(2002年)，湖南廣電總收入只有2.98億元，2003年就達到6.3億元，2004年9.47億元，2005年超過11億元。

培育市場主體與長期競爭優勢

湖南廣電此新一輪改革已醞釀長達兩三年之久，它要突破的是傳統的內容生產體制，并構建新型的行業管理模式。

2006年4月下旬，全國文化體制改革工作會議提出，要構建新型的文化管理體制，要堅持宣傳與經營“兩分開”的原則，明確界定公益性文化事業單位和經營性文化單位；媒體經營性部分要從事業體制中剝離出來轉制為企業，經營性公司必須由新聞單位作為出資人和控股方組建，社會資本不得以廣告、發行等公司的名義直接或變相介入宣傳編輯業務。經營勝公司不得干預宣傳編輯部門人事任免，不得干預宣傳編輯業務。

同年9月，為了抓住這一政策機遇，湖南廣電集團召開了第三輪改革研討會。市場分析人士認為，電廣傳媒收購資產暨湖南廣電整體上市，就是為了配合湖南廣電的第三輪改革。湖南廣電的改革計劃將依據“三分開，三整合，三主體”原則，改事業體制的廣電集團為總臺，構建湖南省廣電局管總臺、總臺控股市場主體的新體系；改組設立“湖南衛視投資控股有限公司”(衛視控股)作為新的市場主體；衛視控股完成股份制改造后，將直接控股電廣傳媒；電廣傳媒現大股

東“湖南廣播電視產業中心”持有的公司股權，將轉為衛視控股持有；完成資產、業務和人員的重組——通過向電廣傳媒注資方式，將湖南廣電旗下的經營性資產整體上市。

據分析，具體實施步驟可能是：按照“先電視臺電臺再電影，先新后舊、先大后小、先優后難”的原則，把媒體廣告創收與可經營性資產、可制播分離的內容生產，以及新媒體、新業態(金鷹卡通、快樂購、快樂陽光、天娛、藝術玩家等)等一并劃歸新的市場主體。瀟影集團、金蜂音像等自收自支公司暫不進入新的市場主體，待改制完成后再進行資產和業務重組。當然，對于現階段具體哪些資產注入電廣傳媒，特別是高成長的快樂購是否獨立上市等，湖南廣電高層及各專業機構還可能進一步分析利弊，以做決策。

湖南廣電若能順利實施此次戰略重組和整體上市，有望一攬子完成構建新型文化管理模式、推進制播分離、重塑市場主體，并將電視內容制作納入現代企業制度運營并與資本市場接軌等一系列體制創新任務。

這種密集創新，往往很難一次性完成。其重大意義在于：首先，可使國有廣電內容生產單位的產權改革得以實施，建立混合所有制，引入戰略伙伴。實踐已反復證明，僅靠傳統事業體制內的人員是搞不好文化產業的，發展文化產業須先“壯大革命隊伍”，引入社會資本。廣電行業應放棄以權力為紐帶的傳統行政事業體制，建立長效激勵約束機制，優化人力資源結構，吸引專業人才。

其次，可加速幫助上市公司做大效益，既能從根本上緩解電廣傳媒的債務壓力，也可使湖南廣電重新取得控股權。市場預期，湖南廣電若成功借殼，將內容制作等具有核心競爭優勢的業務上市，電廣傳媒將有望成為名副其實的“中國傳媒第一股”和具有長期投資價值的藍籌股。2008年，湖南廣電的廣告經營收入預計可突破20億，凈利潤可達5億元左右。

電視產業的未來

特別值得一提的是，與前兩輪改革不同，湖南廣電本輪改革是在節目收視與廣告創收一路高歌猛進的形勢下的一次面向未來的主動“變身”，其愿景目標自然也與前兩輪改革有著很大的不同。

14年來，湖南廣電每一次產業化、市場化改革，都給業內同仁帶來巨大震撼。同樣地，湖南廣電具有里程碑意義的新一輪改革，在進一步拉大與其他廣電機構差距的同時，也必將深刻地影響中國電視業的格局。

由于行業壟斷的特性，中國各級廣電機構發展產業的內在驅動力普遍缺乏。機制改革(即內部管理機構、人事、薪酬分配及成本核算四項制度改革)較徹底的電視臺仍是少數，估計不到總數的10％。

隨著品牌競爭的加劇，若嚴格按企業的全成本核算，比例高達90％的電視臺其內容生產已處于虧損狀態，且正隨著技術升級和市場份額的下降而趨于嚴重。為了維持業務運轉，一些電視機構只好“以網養臺”，不僅吃光了有線網絡貢獻的利潤，甚至開始吃起了設備折舊費，造成文化資源大面積浪費。

預計，湖南廣電整體上市若能順利實施，電視業將呈現“兩大陣營、三個等級”的新競爭格局。兩大陣營是指“上市”與“非上市”兩大陣營，在很大程度上，也是指文化產業市場主體是否實行現代企業制度，及是否具有強大的品牌影響力的差別(競爭力強的跨國傳媒機構絕大多數是上市公司)；而“三個等級”則是——擁有上市市場主體的電視臺為第一等級(“體制改革臺”)，實施機制改革并積極培育市場主體的電視臺為第二等級(“機制改革臺”)和前述的大多數“傳統體制臺”。

一批創意能力強、成長速度快的“機制改革臺”有望緊隨湖南廣電之后，力推制播分離，爭取早日加入上市陣營。隨著市場競爭進一步激活、融資渠道的拓寬及品牌效應的擴大，出自上市陣營的混合所有制影視機構的原創優質節目，也將大量涌現，中國電視業的命途有望深度變化。

面對新的形勢，一些無法自力更生脫胎換骨的各級國有廣電機構及其主管部門，將需要重新思考當地文化資源的開發問題。是繼續扮演計劃經濟時期“全能政府”的角色、習慣于小格局、高成本、低效率配置文化資源，還是采行市場經濟中常見的“不求所有、但求所在”的開放心態和發展的理念?

湖南的改革歷程，也警示著國內其他電視傳媒機構：發展內容產業需循序漸進，并且不能回避體制性矛盾。相關條件不具備的時候，大概可依“三步曲”而行：第一步先深化內部機制改革，激發活力，逐步做強內容生產力，并因此產生對資本的強烈需求；第二步，通過私募股權融資引入戰略伙伴；最后再通過公開資本市場發行股票上市融資。如此操作，或許能事半功倍。

國內各傳媒機構管理層應清醒地認識到，實現產業資本與金融資本融合是壯大內容生產力的必要條件，但不是充分條件。我們要避免犯這樣的錯誤——把各項可經營性業務或資產簡單地捆綁在一起，試圖繞開四項制度改革而直接實施重組上市計劃。

湖南廣電在構建“局管總臺、總臺控股市場主體”的新體系時，也應注意制度安排的科學性，特別是吸取高校上市公司的經驗教訓。

中國高等院校、科研院所也是事業體制，早年由于在科研成果轉化為生產力過程中遇到許多障礙，于是決定親自操刀打造市場主體，試圖通過資本運作等在科研成果商品化中扮演更積極的角色，但由于對事業體制與企業文化的本質差異認識不深刻，走了不少彎路。曾經有個笑話：某高校企業經理向校長提要求，校辦企業也應放寒暑假。

實際上，至今不少高校上市公司除擁有若干技術優勢外，在市場營銷、企業管理等方面仍存在“短板”，“高校概念”在風行數年之后，就無人問津了。雖坐擁數千億資產、二三十家上市公司，稱得上企業家的不過柳傳志、劉積仁兩人。

同樣地，在廣電產業實行政事分開、事企分開的過程中，改革的先行者們仍面臨處理好政、事、企三者關系的挑戰，尤其在事業性質的總臺控股市場主體(包括上市公司)的架構中，仍需要充分考慮到事、企兩種組織形態在理念觀念、價值取向、行為準則等方面的極大差異。

現代市場經濟中，一個產業是否發達，資源配置是否高效，其重要衡量指標之一就是是否產生了企業家，傳媒產業也不例外。因此，從某種意義上說，能否產生現代媒體企業家，也可視為湖南廣電等主流電視媒體以培育市場主體為核心的新一輪體制改革成功與否的重要標志之一。

(作者為南方傳媒控股有限公司副總經理)