跨國公司在華競爭戰略變化動因及對策

劉　剛　黃蘇萍

摘要：近年來，跨國公司在華競爭戰略發生了深刻的變化，從注重差別化戰略逐步向注重成本領先戰略轉移，中國本土企業原本依靠成本領先戰略所取得的競爭優勢開始受到威脅，這對中國本土企業構成了巨大的挑戰。面對跨國公司在華競爭戰略的變化，中國本土企業應從以下三個方面做出努力：在成本領先方面積極防守；在差別化方面以攻為守；本土中小企業則以退為守，實施集中化戰略。

關鍵詞：跨國公司；競爭戰略；成本領先；差別化；集中化

中圖分類號：F752.0文獻標識碼：A文章編號：1003—0751(2008)03—0060—05

隨著中國改革開放進程的深入和我國經濟的持續增長，跨國公司在華設立的子公司數量與日俱增，影響力逐漸增強。目前，跨國公司已經成為影響我國經濟發展的一支重要力量，對中國本土企業構成巨大的挑戰。如果不考慮競爭范圍這一因素，而僅僅從競爭優勢來源的角度來思考，競爭戰略分為成本領先戰略和差別化戰略兩種基本的類型。與中國本土企業相比，在跨國公司進入中國市場的早期，其主要在技術和資金方面具有競爭優勢，在其他方面則存在著許多不足，如對中國消費者偏好的了解程度不如中國本土企業深刻，在銷售渠道、人力成本等方面不如中國本土企業有優勢。因此，中國本土企業具有明顯的成本領先優勢，在這種競爭格局下，作為中國市場“進攻方”的跨國公司主要實施差別化戰略，通過產品創新、技術創新、服務創新和品牌運營等手段在中國市場上與中國本土企業展開競爭。然而，近些年來，一向以差別化為基本競爭戰略的跨國公司出現了向成本領先戰略轉移的傾向，突出表現為跨國公司的業務重心開始下移，為了積極搶占中國的農村市場，許多跨國公司甚至提出了“中端市場低端化”的經營口號。引起跨國公司競爭戰略變化的深層次原因是什么？面對這一變化，中國本土企業應該如何有效地應對？本文擬就這些問題進行探討。

一、跨國公司在華競爭戰略演變的歷史及現狀

1.跨國公司在華競爭戰略演變的歷史

中國的市場潛力對于跨國公司具有巨大的吸引力，其投資于中國的根本目的是為了占領中國市場，獲得更大的市場份額，進而實現其全球戰略。跨國公司進入中國市場的步伐大致可以分為以下三個階段：

第一，起步階段。改革開放初至整個20世紀80年代末，由于我國關于直接投資的相關立法還不完善，跨國公司對于進入中國市場還有較大的顧慮，因此，其在中國的直接投資規模較為有限，主要以產品出口的方式進入中國市場。但也有一些公司開始試探性地在中國市場投資，如當時世界移動通信業最大的3家跨國公司——諾基亞、摩托羅拉和愛立信開始在中國安營扎寨。此時，跨國公司在華競爭戰略尚未定型，還處于適應中國市場、了解中國國情階段。

第二，發展階段。隨著20世紀80年代末中國相關法律法規的頒布，跨國公司開始大規模在中國市場上投資，并逐步站穩腳跟，如寶潔公司和資生堂株式會社等開始在華建立子公司，德國漢高、聯合利華也進入中國。跨國公司開始以制造為戰略重點，充分利用中國勞動力成本低廉的優勢發展制造業。同時，隨著中國市場消費能力的增長，在中國市場上展開同中國本土企業的營銷較量。此時，由于跨國公司在銷售渠道等方面還很難同中國本土企業競爭，因此跨國公司不得不耗費巨額的廣告投入來塑造產品的品牌形象，主要通過產品差別化、營銷服務差別化和品牌差別化等手段展開競爭，試圖在中國市場上塑造一批忠誠于其產品和服務的消費者，并誘導這部分消費者形成一定的品牌偏好，降低他們對其產品和服務的價格敏感性。可以說，差別化戰略成為這一階段跨國公司在中國市場上求得生存和發展的基本競爭手段。

第三，完善和調整階段。在中國加入WTO之后，根據中國政府的承諾，大部分實力強大的跨國公司已經完成在華的戰略布局，逐漸轉向業務完善和調整階段。此時，跨國公司由于其在中國市場的渠道基礎相對薄弱、中國人均可支配收入相對較低、消費者更加關注價格因素等原因，其差別化戰略在結構復雜的中國市場上深入推進遇到了一定的挑戰。在銷售渠道建設方面，跨國公司因為早期忽視在中國建設銷售渠道而付出了巨大的代價，體會到市場終端在中國市場的重要性，開始著力建設自己的銷售網絡。同時，跨國公司開始注重企業的本土化進程，實施人員本土化和研發本土化戰略，大力采用中國本土管理人才，不斷增加在中國的研發中心數量，力圖在價值鏈的各個環節獲得成本優勢。隨著在中國市場上經營經驗的積累以及生產、營銷規模的擴大，一些跨國公司開始在成本方面同中國本土企業展開競爭，促使其競爭戰略逐步從差別化戰略向成本領先戰略轉移。

2.跨國公司在華競爭戰略的現狀

經過多年的發展，跨國公司已經在中國市場上獲得較強的市場地位和競爭基礎，甚至在許多行業中，跨國公司已經發展成為領導者。隨著競爭環境的變化，一些長期以來一直依賴于差別化戰略的大型跨國公司已經慢慢體會到了成本領先戰略在中國市場競爭中的特殊價值，在中國本土企業基于成本領先戰略的價格攻勢下，開始重視成本管理，操起價格戰這一武器，奮力開拓中國廣闊的中低端市場，業務重心出現下移的態勢。

二、跨國公司在華競爭戰略變化的供求動因分析

阿德勒和法達爾（Adler & Ghadar, 1990）將企業經營階段分為以生產為導向的國內生產階段、以市場為導向的國際化階段、以價格為導向的多國經營階段和以戰略為導向的全球經營階段。跨國公司進入中國市場早期處于以市場為導向的國際化階段，差別化戰略是其得以順利進入中國市場的根本手段。隨著其在中國市場的發展以及市場競爭的加劇，跨國公司進入到以價格為導向的多國經營階段，成本領先戰略越來越有了用武之地。以下分別從需求和供給兩方面分析跨國公司在華競爭戰略變化的基本動因。

1.需求要素分析

第一，中國市場消費者的消費習慣及特點。中國擁有龐大的人口基數，且低收入人口占有非常高的比率，這與西方發達國家收入較高的中產階級構成消費主流形成鮮明的對比。發達國家中等收入階層一般占總人口的40%—50%，而據國家統計局的統計數據顯示，2006年中國大約有16%的城市家庭屬于中產階級，到2010年這一數字將達到25%，2007年將有2950萬戶達到中產階級，2010年將有5700萬戶。從人口規模來看，2007年和2010年，相應的中產階級人數將達到8300萬人和1.7億人。這些數據充分表明：在中國所有的消費者構成中，低收入消費者還占有很大的比例，這也是發展中國家顯著的人口特征之一。跨國公司要想在中國市場上謀求進一步的發展，必須想辦法將龐大的低收入人群納入其顧客范圍，創造并滿足他們的需求。

同時，與西方發達國家消費者的消費習慣相比，中國消費者具有較高的需求價格彈性，價格很小幅度的變動就會對需求量產生較大的影響。這就迫使那些試圖在中國市場立住腳跟的跨國公司想方設法壓縮成本，向中國消費者提供“物美價廉”的產品和服務。也正是由于中國市場消費者具有這樣的消費習慣，才導致各個廠商通過價格戰進行激烈的市場競爭。基于中國市場的消費習慣及特點，跨國公司必須適應中國市場環境，采用低價滲透、擴大生產和銷售數量的方式獲得更高的市場占有率，而要想做到這一點，就要求其具有成本領先優勢，獲得成本的支配地位。

第二，供應鏈傳導。在很多行業中，中國本土企業生產所需要的核心產品來自跨國公司，處于下游的中國廠商在面對市場激烈的價格戰時，必然向上游的跨國公司傳導降價壓力。以中國PC制造行業為例，中國本土廠商基本上都是組裝廠商，并不自行生產核心元器件，PC最重要的硬件——芯片來自英特爾等廠商，基礎操作軟件則來自微軟公司。整機組裝廠商在面對激烈的價格競爭時，必然要求其供應商降價，作為供應商的跨國公司不得不考慮其下游廠商的利益，作出相應的讓步。例如，在芯片行業，與英特爾競爭達30多年之久、原本在中國品牌PC市場上根本沒有立足之地的AMD于2005年初獲得了商機，在遭遇中國PC市場價格戰的寒流之際，中國PC生產廠商不得不與供貨價格更加低廉的AMD合作。根據市場調研公司iSuppli的統計結果顯示，AMD在2006年的芯片銷售收入幾乎翻了一番，而英特爾卻下滑了11%，與英特爾保持單一合作關系的OEM廠商也越來越少。

根據經濟學公式：利潤=總收入－總成本，總收入的提高可以通過提高產品單價和擴大市場銷售量兩個方法來獲得，然而提高單價的方式在中國市場上實現的難度較大，那么，通過不斷拓展市場、向更多的客戶銷售更多的產品就成為必然的選擇，而這又有賴于產品單價（最終體現為單位成本）的下降。另一方面，總成本的降低則可以有很多可控點，如物流成本的節約、生產流程的改進、生產規模的擴大等。其中拓展市場、增加銷售量與擴大生產規模相結合既是提高收入、又是降低成本的好辦法，有助于獲得規模經濟效應，而這正是成本領先戰略的精髓所在。因此，迫于終端產品的降價壓力，作為上游供應商的跨國公司轉而依靠成本領先戰略無疑是一種有效的選擇。

2.供給要素分析

根據阿德勒和法達爾的理論，企業國際化經營發展到以價格為導向的多國經營階段后，需要大力推進本土化進程。經過多年的努力，跨國公司在華子公司通過大規模推進本土化進程，為其在華實施成本領先戰略做好了相應的準備。

第一，人才本土化。人才本土化使得跨國公司能夠節約勞動力成本，更好地了解中國市場和文化，獲取相應的社會資本，避免經營過程中發生不必要的沖突。中國擁有有利的滋養成本領先戰略的土壤，除了具有廣闊的潛在市場、從而為大規模生產節約成本創造條件之外，還擁有世界上較為廉價的勞動力資源。中國勞動力成本優勢體現在兩個方面：一方面，勞動力成本增長低于勞動生產率的增長；另一方面，勞動力的平均素質高于平均成本。勞動力市場一般均衡模型如圖1所示，橫軸L代表勞動力的供求數量，縱軸W/P代表實際工資水平，勞動力供給曲線LS和勞動力需求曲線LD的交點決定了均衡的勞動力供求數量和實際工資水平。然而，由于中國處于較為典型的城鄉二元經濟之中，隨著農業勞動生產率的提高，會有大量的農村剩余勞動力向城市轉移，為城市工業化提供了充足的后備勞動力資源。目前，還有大約2億需要從農村向城市轉移的農民。同時，中國經濟另一個顯著的特征是區域之間的不平衡，東部地區的經濟發展起來之后，當地的勞動力成本上升了，而中、西部地區還存在著大量的可供開發和使用的廉價勞動力。在這種情況下，如圖2所示，中國勞動力市場的供給曲線LS在向右上方延伸到一定程度之后，會出現拐點，最終可能演變成一條水平曲線，即便對勞動力的需求大幅度增加，即勞動力需求曲線從LD1向右上方移動到LD2的位置，盡管均衡的勞動力供求數量大幅度地增加，但是，均衡的實際工資水平卻依然保持不變。中國勞動力市場特殊的均衡模型有效地抑制了普通勞動力工資成本的上升，通過大規模地在中國投資設廠并建立自己的銷售渠道，跨國公司在華子公司有效地利用了中國低成本的普通勞動力資源。

不可否認，近幾年中國勞動力成本存在著上升趨勢，長江三角洲和珠江三角洲甚至出現一定程度的“民工荒”和“技工荒”，勞動力成本低廉的優勢受到了一定程度的質疑。但從本質上而言，長江三角洲和珠江三角洲所出現的“民工荒”和“技工荒”只是勞動力暫時性、局部性、結構性的失衡，其所造成的影響只是使得中國勞動力市場均衡模型中的水平供給曲線部分變成了一條略微向右上方傾斜的曲線。對于整個中國來說，勞動力成本低廉的優勢仍將在較長時期內持續存在下去，普通勞動力低廉的成本基礎并沒有動搖。

除了在生產和銷售環節利用成本低廉的普通勞動力之外，人才本土化還體現為管理人才和技術人才的本土化。其中，中國廉價的技術人力資源是吸引國外高科技公司來華投資的重要誘因。在一般管理人員層面上,跨國公司基本上實現了本土化。如在西門子中國公司的2萬多名員工中，只有不到1%的外籍員工，普通員工的本土化程度達到99%。摩托羅拉中國公司本土管理人員占所有管理人員的比例已由1994年的11%上升到2006年的83.3%；諾基亞在中國員工總數超過5500人，本土化程度達95%以上。在高級管理人員層面上，本土化比率也在大幅度提高。目前，跨國公司中本土高級管理人員約占80%以上，如愛立信中國公司12名總經理或總裁級管理人員中，有9人是本土員工，25名總監中有21人是本土員工。

第二，采購本土化。為了應對日趨激烈的市場競爭，生產型跨國公司發現與中國本土企業建立戰略伙伴關系，實施物資及配套產品采購本土化策略，將大幅度縮減購貨時間和降低采購成本，同時會得到中國政府的支持，從而享受更多的政策優惠。如1999年愛立信在中國的采購額為39億元人民幣，2000年增長到149億元人民幣。摩托羅拉的本地采購額也有很大程度的增長，1996年只有2.6億美元，2001年就已超過15億美元。

第三，研發本土化。研發中心是企業內部價值鏈的核心部分,許多跨國公司加大在中國的研發力度,充分利用我國高素質的人力資源。聯合國貿發會議《2001年世界投資報告》表明，2001年跨國公司在中國投資設立研發機構100多家。而根據商務部的統計，到2005年，跨國公司在華設立研發機構已經超過690家。諾基亞、摩托羅拉、NEC、葛蘭素史克等大型跨國公司均在中國設立了研發中心。目前，在我國設立的跨國公司研發中心，有95%的研發人員來自中國大陸地區。微軟是在中國設立研發機構最多的跨國公司之一，目前已經在華設立5個研發機構，其中在華設立的微軟亞洲研究院擁有研發人員約170人，是微軟在美國本土以外成立的第二個全球性研發機構。

三、中國本土企業的應對措施

在與跨國公司競爭的過程中，中國本土企業原本依靠成本領先戰略所取得的競爭優勢開始受到威脅。面對跨國公司在華競爭戰略的變化，中國本土企業應從以下三個方面做出努力：

1.在成本領先方面積極防守

與大型跨國公司相比，中國本土企業的相對優勢在于成本。作為中國市場“防御方”的中國本土企業要想在競爭中勝出，應當更加堅決地將低成本的競爭優勢發揮到極致。成本領先戰略要求本土企業在研發、采購、生產、物流、分銷等價值鏈的各個環節盡量重視成本的控制和管理，特別是要重視關鍵的成本控制點，以達到壓縮成本的目的：

第一，重視經驗曲線效應，在擴大生產的同時，積極開拓市場，自覺調節產銷關系。

第二，加強從原料采購到產成品再到物流配送全過程的供應鏈管理，包括：加強自身對供應商的議價能力，以獲取低成本的原材料和零部件；合理設置銷售渠道，優化網點布局，加強對經銷商的管控；積極利用第三方物流，降低運輸、倉儲、配送等成本。

第三，對設備進行更新改造，通過改進生產工藝和生產技術，提高生產效率，從而降低生產成本。例如，被稱為“價格屠夫”的格蘭仕，通過強化生產環節的規模經濟效應、大規模從國外引進閑置的生產設備、加強與供應商的分工合作、公關宣傳提高促銷效率、不斷壓縮管理費用、注重對員工的培訓等，在微波爐市場上依靠成本領先戰略，掀起一輪又一輪的價格戰，才取得在中國微波爐市場上的領頭羊地位，并進而在全球微波爐市場上獲得最高的市場占有率。

2.在差別化方面以攻為守

一直以來，跨國公司在產品差別化、營銷差別化和品牌上具有較強的競爭優勢。在跨國公司開始關注成本和價格競爭手段以后，中國本土企業應當在鞏固已有的成本優勢的基礎上，考慮將各種差別化因素作為競爭手段，縮小與跨國公司在這些方面的差距，弱化跨國公司在成本方面的攻勢。具體而言，實施差別化的努力主要包括：

第一，注重品牌建設，通過廣告宣傳、公共關系、現場促銷等手段，提高顧客對自身品牌的忠誠度和美譽度。

第二，加大產品研發投入，通過提高產品質量，豐富產品型號，形成并強化產品特色，滿足消費者多樣化的需求，使“中國制造”逐漸轉變為“中國創造”。

第三，強化售后服務，改進服務方式，提高服務的反應速度，并適時推出個性化服務。例如，海爾就是通過充分運用差別化戰略，才得以在生產能力嚴重過剩的家電行業獨占鰲頭的。在很少采用降價手段的情形下，海爾的品牌形象在提升，銷售量也在增長。海爾成功的秘訣在于：針對不同層次的消費者群體，設計和制造型號、款式、配置各異的差別化產品；動用大量的廣告預算來傳播海爾品牌的文化，提高海爾的品牌知名度和美譽度；在競爭中打服務牌，為客戶提供優質的售后服務。

3．實施集中化戰略以退為守

對于中國本土眾多的中小企業而言，要想在跨國公司與本土大企業激烈競爭的市場中尋求生存和發展，必須避開與這些企業的正面交鋒，通過合理界定企業的競爭范圍，實施集中化戰略，尋找企業發展的“藍海”。通過市場細分，選定與自己的資源與能力相適應的目標市場，并針對所選定的目標市場的特殊性，開展獨具特色的生產經營活動，避免與跨國公司的直接對抗，在該細分市場上獲得較高的市場占有率，并努力構筑較高的進入壁壘，爭取在這些不為人注意的目標市場上發展成“隱形冠軍”。創立于1990年的溫州日豐打火機有限公司是中國中小企業游弋于全球市場的典型代表。作為中國唯一一家為世界著名打火機生產商ZIPPO公司提供OEM服務的打火機生產企業，其兩款打火機被選為世界杯指定禮品。汕頭金剛玻璃科技股份有限公司專注于特種玻璃這一細分市場，致力于高科技玻璃產品的研發、生產及應用，技術水平處于國內外領先地位，獲得多項專利，先后中標北京奧林匹克體育館的“鳥巢”、香港數碼港、日本東京地鐵站等大型建筑玻璃幕墻工程項目。金剛玻璃在該市場領域占有率非常高，成為特種玻璃行業真正的“隱形冠軍”。

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