誰向誰學(xué)習(xí)？

處在信息化不同維度的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)，信息化的終極目標(biāo)都是達到信息技術(shù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)的高度融合。在殊途同歸的探索中，誰向誰學(xué)習(xí)？

一個生而具備天資稟賦，卻有著幼稚的信息化“頭腦”; 一個是笨鳥先飛，卻拖著信息化的沉重腳步。互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)，這兩個處于信息化不同維度的領(lǐng)域，看起來好像實在沒有可比性。

然而細想起來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是站在IT技術(shù)的高起點上，向業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度邁進，在對IT技術(shù)的靈活應(yīng)用上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著先天的優(yōu)勢; 傳統(tǒng)企業(yè)則是站在復(fù)雜業(yè)務(wù)的高起點上，向先進的IT技術(shù)延伸，在應(yīng)付多重業(yè)務(wù)、協(xié)同制造上，傳統(tǒng)企業(yè)心得最多。二者最終的目標(biāo)都是達到IT技術(shù)與復(fù)雜業(yè)務(wù)的融合，在殊途同歸的探索中，誰向誰學(xué)習(xí)？

互聯(lián)網(wǎng):

重新思考“信息化”

在對“什么是信息化”的思考上，傳統(tǒng)企業(yè)顯然要比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認識深刻得多。

哈藥世一堂是一家與北京同仁堂齊名的百年老店，2000年，負責(zé)信息化的企業(yè)部部長劉宏斌第一次全面接觸ERP，他這樣形容當(dāng)時的心情: “當(dāng)我發(fā)現(xiàn)我所思考的一套管理方法能用信息化詮釋出來的時候，就像遇到了知音一樣興奮。”

和一些老的國有企業(yè)一樣，“人治”色彩很濃的舊有管理模式阻礙了世一堂前進的腳步，而信息化所具有的“人治向后退，流程向前移”的理念正是將劉宏斌多年來所思考的管理變革付諸于現(xiàn)實。

無論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)，“集成”始終是一道難關(guān)，經(jīng)歷了“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的點狀信息化應(yīng)用后，企業(yè)很快為以前的盲目冒進付出了代價——信息孤島林立。“集成整合”看似一道技術(shù)難題，實則是對部門割據(jù)式管理觀念的一次“洗腦”，系統(tǒng)整合勢必帶來流程重組，因此，上線信息化前，如何梳理管理流程是傳統(tǒng)企業(yè)面臨的第一道難題。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)輕裝上陣不同，傳統(tǒng)企業(yè)歷史包袱沉重，不學(xué)會卸下包袱，理清機制，信息化只能是蜻蜓點水。因此，在對“什么是信息化”的思考上，傳統(tǒng)企業(yè)的回答是，上線信息系統(tǒng)的過程就是重新學(xué)習(xí)先進管理機制的變革過程。

而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括信息系統(tǒng)總監(jiān)在內(nèi)，都很少有人能說清楚什么是信息化。與傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是蜜罐里長大的孩子，從誕生之日起就跨進“信息系統(tǒng)即業(yè)務(wù)本身”的信息化“最高境界”，這似乎就是信息化的全部。

然而，70%甚至90%的高利潤率掩蓋了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高速膨脹所帶來的管理危機; “精神領(lǐng)袖”的個人崇拜依然讓互聯(lián)網(wǎng)陷于“人治”的管理氛圍; 更為要命的是，多數(shù)企業(yè)依然以這種“人治”管理為驕傲，從而上演了業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)日新月異，內(nèi)部通訊卻依然靠“吼”的鬧劇—信息化鴻溝從未被撕扯得如此巨大。

作為成長型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣不能回避傳統(tǒng)企業(yè)所經(jīng)歷過的陣痛，傳統(tǒng)企業(yè)以親身經(jīng)歷的“血淚史”告訴互聯(lián)網(wǎng)企業(yè): 生有信息化“基因”絕不是信息化的全部，要理解信息化的全部，就要理性地探尋管理的真諦。

傳統(tǒng)企業(yè):

重新理解“技術(shù)應(yīng)用”

為什么互聯(lián)網(wǎng)公司總是能將新技術(shù)應(yīng)用得恰到好處？為什么互聯(lián)網(wǎng)公司可以將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)模式磨合得天衣無縫？

在文化上，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)一個激情有余、理性不足，一個過于穩(wěn)健、缺乏活力。在新技術(shù)的應(yīng)用上，傳統(tǒng)企業(yè)因恐懼而保守，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則勇于嘗試。傳統(tǒng)企業(yè)更需互聯(lián)網(wǎng)者借鑒的是信息技術(shù)對業(yè)務(wù)模式的支撐。

拋開對信息技術(shù)的先天敏感不談，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)至少有兩點值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)。

一是如何應(yīng)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)孤島。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也曾面臨過這樣的難題，2002年，盛大的業(yè)務(wù)從代理一款游戲轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘤螒蜓邪l(fā)運作，每一款游戲研發(fā)項目都形成了一條林立的系統(tǒng)孤島。盛大從成功應(yīng)用在游戲中的“盛大通行證”上得到啟發(fā)，形成了跨平臺多內(nèi)容的統(tǒng)一認證。

在傳統(tǒng)企業(yè)，信息化煙囪往往一“豎”就是好幾年，整合幾乎比再造系統(tǒng)更艱難; 而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，系統(tǒng)林立往往能得到快速解決。究其原因，在于對業(yè)務(wù)模式整體思考的不同。互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)快速多變，為了提高信息技術(shù)對業(yè)務(wù)模式的支撐，企業(yè)往往“未雨綢繆”，采用開放式的底層架構(gòu)，使用開源軟件，靈活應(yīng)變、多留接口成為業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)建原則。

與之相反，傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式較為穩(wěn)定，選用系統(tǒng)架構(gòu)時，思想也比較僵化，一旦信息系統(tǒng)孤島形成，很難從底層整合。有的企業(yè)不得不推倒重來，浪費了大量的資金。

二是如何設(shè)置信息技術(shù)部門。在傳統(tǒng)企業(yè)，信息中心獨立于業(yè)務(wù)部門，信息中心人員大多出身于計算機專業(yè)，信息中心往往埋怨業(yè)務(wù)部門不懂IT，業(yè)務(wù)部門則頭疼信息中心不懂業(yè)務(wù)，如何平衡信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求往往成為CIO們的一道難題。

這樣的矛盾很難在新浪出現(xiàn)。新聞發(fā)布系統(tǒng)與社區(qū)互動系統(tǒng)是新浪的兩大核心業(yè)務(wù)，運營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用開發(fā)部技術(shù)總監(jiān)王圖勇所率領(lǐng)的團隊，是新聞發(fā)布系統(tǒng)的技術(shù)支持團隊。雖然出身于計算機，與編輯部門的密切結(jié)合已經(jīng)讓王圖勇深諳新聞發(fā)布的每一個環(huán)節(jié)。工作上，王圖勇直接向新浪網(wǎng)總編輯陳彤匯報，而不是面向新浪CTO。由此可見，將信息技術(shù)支持團隊分散于業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，更高效地彌合了信息技術(shù)與業(yè)務(wù)需求的差距。

從業(yè)務(wù)的角度理解新技術(shù)的應(yīng)用，發(fā)揮信息技術(shù)對業(yè)務(wù)整合的強大威力，彌合IT與業(yè)務(wù)的鴻溝，這是傳統(tǒng)企業(yè)需要向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)好好學(xué)習(xí)的一課。

追求“最高境界”

實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的整合是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)信息化的最高境界，傳統(tǒng)企業(yè)的理想則是實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，殊途同歸，二者的最終目標(biāo)都是實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流與物流的統(tǒng)一，實現(xiàn)信息化對企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持。

在向最高境界的邁進中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何以信息化作為管理利刃，將企業(yè)從激情迸發(fā)式管理引向理性架構(gòu)式管理，在成長中蛻去幼稚; 傳統(tǒng)企業(yè)則面臨如何實現(xiàn)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)的完美融合，在穩(wěn)健中增添活力。

互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)需要相互學(xué)習(xí)，更需要向已經(jīng)接近“最高境界”的企業(yè)學(xué)習(xí)，一些優(yōu)秀的全球性企業(yè)往往成為這樣的研究模本。

先進的IT架構(gòu)讓思科的全球結(jié)算當(dāng)天就能完成，而很多跨國企業(yè)的這個時間是10天。思科每年有90%多的銷售都是在網(wǎng)上實現(xiàn)交易的，每個小時大概有250萬美元的交易進行。IT架構(gòu)已經(jīng)成為思科不折不扣的神經(jīng)中樞。

在思科，每個流程的順利完成都離不開IT，IT如何能夠支持思科龐大的全球業(yè)務(wù)？主要還是得益于靈活有效的全球架構(gòu)。思科在全球采取IT縱向架構(gòu)，IT 業(yè)務(wù)板塊將職能縱向延伸到思科在全球每個有業(yè)務(wù)的國家或地區(qū)。而為了實現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門的良好溝通，思科將IT 應(yīng)用系統(tǒng)部門內(nèi)部的銷售IT、財務(wù)IT、人力IT 等部門獨立出來，與基礎(chǔ)架構(gòu)、服務(wù)縱向部門并列。這些新成立部門中的IT 人員的辦公地點幾乎都在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，IT 員工能夠更清晰地了解每個業(yè)務(wù)部門的工作流程，以改進需求和優(yōu)化流程。

這種虛實結(jié)合的IT架構(gòu)既保證了全球IT 戰(zhàn)略的統(tǒng)一執(zhí)行，又能夠使IT人員與業(yè)務(wù)部門充分配合。思科、可口可樂、微軟，這些跨國企業(yè)為何能將信息化運用于無形？這取決于他們對信息化的定位，思科公司高級副總裁兼CIO Rebecca J.Jacoby曾說: “傳統(tǒng)的CIO只是為日常經(jīng)營提供支持，新一代CIO必須是戰(zhàn)略型CIO，用IT推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)。”

將信息化提到具有前瞻性的戰(zhàn)略高度，在企業(yè)戰(zhàn)略更為宏觀的視野下思考信息化路徑，這是全球化企業(yè)的信息化方法。“大視野、大氣象”，將為互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)企業(yè)提升信息化境界提供有益的范本。